作者：山口勉
12收藏
14二手徵求有驚喜
定價：NT$ 280
優惠價：9 折，NT$ 252
本商品已絕版
「我已經厭倦了便宜賣」、「該怎麼做才能提高售價？」
位於東京．町田的「電化山口」，曾同時被６家家電量販店夾攻，
卻能連續15年獲利，毛利率更高達39.8％！
他的30年老客戶留下的遺言竟然是：遇到困難記得找山口。
海爾家電1200位店長都在學！
讓業績蒸蒸日上的「魔法表格」大公開！
1996年。大型連鎖家電量販店陸續進駐町田，短短兩三年間，町田市共出現6家競爭者，山口電器行的規模不夠大，沒有加入低價競爭的能耐；規模說小又不夠小，虧損無法輕易彌補。無論是價格或服務，山口電器行毫無競爭力可言。於是社長山口勉整個人陷入恐慌，失眠又喝酒，已接近憂鬱症狀態。向經營顧問專家以及廠商諮詢，回答也是不痛不癢。
當時山口電器行的負債高達２億日圓，山口勉原以為即便局勢如此，只要按照現狀持續經營，總有辦法償還債務，「現在回想起來實在好傻好天真。」
為了讓山口電器行存活下去，就算營業額減少也必須死守利益。這時，山口勉訂下由營業額優先切換為利潤優先的經營方針，這也就是「從低價販售改為高價售出」的轉折過程。
本書介紹「山口流」顧客經營法，內容以山口勉社長自2010年以來，為〈日經Top Leader〉所寫的專欄為基礎，並加入豐富的最新資料。
本書指出一條從紅海轉型到藍海的策略，或者說「小蝦米對抗大鯨魚」的可行方向——優質的服務。作者縮減了過去三分之一的客戶，也縮減了服務區域，拒絕了某些位居遙遠、服務不到的客戶，以提供更細密、精實的家庭訪問服務。
「山口電器行」公司員工共40人左右，其中15位負責定期登門到客戶家拜訪的業務。訪問業務和店舖業務的營業額比例是65比35。主要消費者年齡是50多歲後半到60多歲，80多歲的客人也不少。
作者認為最重要的是毛利率，也因此修理費用，包括其他非購自山口的商品也無所謂；修理費用的金額雖然比不上購買新商品來得高，但修理費用的毛利率大於購買新商品。
同時為了落實服務品質，需要採取非常精細的顧客管理制度，累積客戶資料製作成顧客名冊，詳細記錄客人的家族成員、房間數等資料，也包括跟其他商店購買的電器。
作者認為提供品質好的服務，建立、維持與客戶長久的信賴關係，才是真正的獲利之道。不管是店鋪和訪問業務，都需要盡可能快速服務，先幫客人想到對方可能的需要。譬如訪問業務的車上，放著許多燈泡或者是很可能需要更換的小東西，以備不時之需，好能達成公司要求的「馬上到」的處理速度和品質。若是冰箱壞了需要修理，還會攜帶保冷箱幫忙客戶保存食物。
也有吸引客人走進店家的方法。像是舉辦定期活動、改善店內氣氛、招待免費咖啡、愛心傘、廁所、急救箱的服務，也可以幫忙換零錢，忘記帶手機時，也可以走進店家借市內電話。將店鋪的氣氛改造得更讓人親近，沒有距離感。
作者認為，小店也有小店的作戰方法和幸福。山口電器行一步步由從顧客清冊建立、資訊的掌握，到業務品質的提升，達成一位顧客全家的所有電器都購自於山口電器行的目標。
本書特色
1. 以小搏大的商戰智慧，切合中小企業所需
2. 少子化.高齡化消費趨勢下的實戰案例
3. 服務業區隔市場創造藍海的學習典範
4. 魔法表單實務分享，可現學現用
作者簡介：
◎山口 勉(YAMAGUCHI TSUTOMU)
1942年生於東京都。1965年開創Panasonic系列的電器行「山口電器行」(でんかのヤマグチ)。1990年代後半期間，知名量販店到鄰近地區拓點，因此決定採行在地深耕的特殊顧客管理手法，也將經營方式改為以訪問業務為主軸，提供貼心、細緻的顧客服務。2012年3月期結算的年營業額是12億4000萬日圓（約合新台幣４億元），毛利率為39.8％，連續15年持續獲利。
2010年左右，中國最大的家電製造商海爾集團（Haier Group）邀請作者前往中國青島與上海演講，總計1200位海爾經理人及店長都來聆聽。
作者並且為日本經濟新聞集團旗下《日經Top Leader》專欄作者。
譯者簡介：
劉亭言
名古屋大學言語文化部研究生、輔仁大學翻譯學研究所畢業。譯有譯有《少一分糖，年輕一歲》（商業周刊出版）、《落花流水》、《沉睡的長髮公主》（麥田出版）等。
得獎紀錄：
日本亞馬遜讀者級評等：4.6顆★
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會員均享有10天的商品猶豫期（含例假日）。若您欲辦理退換貨，請於取得該商品10日內寄回。
辦理退換貨時，請保持商品全新狀態與完整包裝（商品本身、贈品、贈票、附件、內外包裝、保證書、隨貨文件等）一併寄回。若退回商品無法回復原狀者，可能影響退換貨權利之行使或須負擔部分費用。
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| 8折以上 | 1 |
| 無折 | 1 |
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作者：山口勉
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位於東京．町田的「電化山口」，曾同時被６家家電量販店夾攻，
卻能連續15年獲利，毛利率更高達39.8％！
他的30年老客戶留下的遺言竟然是：遇到困難記得找山口。
海爾家電1200位店長都在學！
讓業績蒸蒸日上的「魔法表格」大公開！
1996年。大型連鎖家電量販店陸續進駐町田，短短兩三年間，町田市共出現6家競爭者，山口電器行的規模不夠大，沒有加入低價競爭的能耐；規模說小又不夠小，虧損無法輕易彌補。無論是價格或服務，山口電器行毫無競爭力可言。於是社長山口勉整個人陷入恐慌，失眠又喝酒，已接近憂鬱症狀態。向經營顧問專家以及廠商諮詢，回答也是不痛不癢。
當時山口電器行的負債高達２億日圓，山口勉原以為即便局勢如此，只要按照現狀持續經營，總有辦法償還債務，「現在回想起來實在好傻好天真。」
為了讓山口電器行存活下去，就算營業額減少也必須死守利益。這時，山口勉訂下由營業額優先切換為利潤優先的經營方針，這也就是「從低價販售改為高價售出」的轉折過程。
本書介紹「山口流」顧客經營法，內容以山口勉社長自2010年以來，為〈日經Top Leader〉所寫的專欄為基礎，並加入豐富的最新資料。
本書指出一條從紅海轉型到藍海的策略，或者說「小蝦米對抗大鯨魚」的可行方向——優質的服務。作者縮減了過去三分之一的客戶，也縮減了服務區域，拒絕了某些位居遙遠、服務不到的客戶，以提供更細密、精實的家庭訪問服務。
「山口電器行」公司員工共40人左右，其中15位負責定期登門到客戶家拜訪的業務。訪問業務和店舖業務的營業額比例是65比35。主要消費者年齡是50多歲後半到60多歲，80多歲的客人也不少。
作者認為最重要的是毛利率，也因此修理費用，包括其他非購自山口的商品也無所謂；修理費用的金額雖然比不上購買新商品來得高，但修理費用的毛利率大於購買新商品。
同時為了落實服務品質，需要採取非常精細的顧客管理制度，累積客戶資料製作成顧客名冊，詳細記錄客人的家族成員、房間數等資料，也包括跟其他商店購買的電器。
作者認為提供品質好的服務，建立、維持與客戶長久的信賴關係，才是真正的獲利之道。不管是店鋪和訪問業務，都需要盡可能快速服務，先幫客人想到對方可能的需要。譬如訪問業務的車上，放著許多燈泡或者是很可能需要更換的小東西，以備不時之需，好能達成公司要求的「馬上到」的處理速度和品質。若是冰箱壞了需要修理，還會攜帶保冷箱幫忙客戶保存食物。
也有吸引客人走進店家的方法。像是舉辦定期活動、改善店內氣氛、招待免費咖啡、愛心傘、廁所、急救箱的服務，也可以幫忙換零錢，忘記帶手機時，也可以走進店家借市內電話。將店鋪的氣氛改造得更讓人親近，沒有距離感。
作者認為，小店也有小店的作戰方法和幸福。山口電器行一步步由從顧客清冊建立、資訊的掌握，到業務品質的提升，達成一位顧客全家的所有電器都購自於山口電器行的目標。
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2. 少子化.高齡化消費趨勢下的實戰案例
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作者簡介：
◎山口 勉(YAMAGUCHI TSUTOMU)
1942年生於東京都。1965年開創Panasonic系列的電器行「山口電器行」(でんかのヤマグチ)。1990年代後半期間，知名量販店到鄰近地區拓點，因此決定採行在地深耕的特殊顧客管理手法，也將經營方式改為以訪問業務為主軸，提供貼心、細緻的顧客服務。2012年3月期結算的年營業額是12億4000萬日圓（約合新台幣４億元），毛利率為39.8％，連續15年持續獲利。
2010年左右，中國最大的家電製造商海爾集團（Haier Group）邀請作者前往中國青島與上海演講，總計1200位海爾經理人及店長都來聆聽。
作者並且為日本經濟新聞集團旗下《日經Top Leader》專欄作者。
譯者簡介：
劉亭言
名古屋大學言語文化部研究生、輔仁大學翻譯學研究所畢業。譯有譯有《少一分糖，年輕一歲》（商業周刊出版）、《落花流水》、《沉睡的長髮公主》（麥田出版）等。
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