前言
第一章　言出必行的主管才能左右逢源。言行不一，對績效沒有幫助。
／如何具備主管的氣度？／
01面面俱到－來舉止詭異的主管，只是剛剛好而已。
02責任感－難搞的客戶跟摸魚的員工，都是主管的責任。
03權力下放－別老是讓部屬騎著有輔助輪的腳踏車。
04榜樣－部屬會效法主管的「身教」，但聽不進主管的「言教」。
05指示－主管可不是公司的傳令兵！
06言出必行－言行不一對績效一點幫助也沒有。
07人才培育－想當上社長，就得培養出十名堪任指揮官的部屬。
第二章　設定目標要提高難度，但絕不能無限上綱
／主管如何設定目標？／
08損益平衡點－先告訴我，你的損益平衡點是多少？
09量化目標－你所設定的目標可以衡量嗎？
10現實考量－設定目標要提高難度，但絕不能無限上綱。
11 時間設定－時間和金錢一樣，要設定嚴謹的預算，否則，員工就會恣意揮霍。
12 價值觀－把團隊目標和員工重視的價值綁在一起。
13 工作目標－組織一旦遭遇失敗，團隊贏得再漂亮也沒用。
14 階段性目標－想要四小時跑完全馬，就先設定25分鐘跑五公里的目標。
15 事先設想－連預料之外的狀況都應該事先想到。
16 行動計畫－你的計畫是否有明確的「六W二H」？
17 使命、目標、計畫－你是不是把使命、目標和計畫搞混了？
18 目標設定－想要有三成的打擊率，就要以三成三為目標！
第三章　死到臨頭才對部屬發飆，就為時已晚了
／主管如何完成任務？／
19執行力－別老把計畫掛在嘴邊。
20當事者意識－讓團隊成員確實完成選手宣誓。
21 訓話原則－沒談成的案子無需責備部屬，但工作上的疏忽要徹底檢討。
22工作標準－工作必須按照「緊急程度」與「重要程度」加以區分。
23 時間管理－死到臨頭才對部屬發飆，就為時已晚了。
24 後勤人員的評價－別只顧著欣賞向日葵，而忽略了漂亮的月見草。
25 讚美的方式－誇讚部屬無意義的加班，等於是把其他認真的員工當笨蛋。
26 預估成果－無法及時判斷現況的主管是失職的主管。
27 工作指派－把所有工作都丟給部屬，根本是要小孩子去開大車。
第四章　不懂業務與不跑業務是兩回事
／主管如何進行分析／
28 數字比較－你是不是習慣「開空頭支票」的主管呢？
29 原因分析－問題是出在價格？還是數量呢？
30 產能數據－以「（質×量）/ 時間」來評價員工的表現。
31 投資報酬率－投資報酬率有沒有高過銀行利率？
32 過程分析－不懂業務與不跑業務是兩回事。
33 評價部屬的表現－好好地檢視一下員工的打擊率或防禦率。
34 品格與能力之差－黑字主管對事不對人，赤字主管對人不對事。
35 計畫完成度－目標100件完成90件與目標90件完成90件，意義大不同！
36 計畫初衷－原本要靠運動減五公斤，卻靠節食瘦五公斤還生病…本末倒置了吧！
37 82/20法則－先從占了八成業績的前兩成員工開始分析。
38 資料的鐵則－午餐後用一堆數字資料催眠大家⋯你在念催眠咒語嗎？
39 個人損益－吃飯可以讓主管請客，但團隊數字還是得平均分攤。
40 安全邊際率－如果業績掉三成，你還敢說自己是「黑字團隊」嗎？
第五章　改善方案只要選三種就好
／主管如何改善工作？／
41 危機意識－只想維持現狀的話，業績每年都會降三％！
42研究與實驗－所謂「做不到」，就是「不想做」的意思。
43 模仿－身為主管，一定要磨練抄襲的技巧！
44 提高營收的策略－那個方案是特效藥還是漢方藥？
45 聚焦－改善方案只要選三種就好。
46 262法則－上面兩成和下面兩成，哪一邊的數字比較容易提高？
47習慣成自然－等《海螺小姐》播過三集以後，員工自然而然就會習慣了。
48 會議→結論→執行－你們陷入「會議五惡」的迴圈了嗎？
49 制約－一定要找出瓶頸，才有可能持續改善現況。
結語

前言
第一章　言出必行的主管才能左右逢源。言行不一，對績效沒有幫助。
／如何具備主管的氣度？／
01面面俱到－來舉止詭異的主管，只是剛剛好而已。
02責任感－難搞的客戶跟摸魚的員工，都是主管的責任。
03權力下放－別老是讓部屬騎著有輔助輪的腳踏車。
04榜樣－部屬會效法主管的「身教」，但聽不進主管的「言教」。
05指示－主管可不是公司的傳令兵！
06言出必行－言行不一對績效一點幫助也沒有。
07人才培育－想當上社長，就得培養出十名堪任指揮官的部屬。
第二章　設定目標要提高難度，但絕不能無限上綱
／主管如何設定...