名人推薦：台灣大學管理學院教授　陸洛

政治大學商學院領導學教授　李瑞華

元智大學名譽講座教授 許士軍

第1章　領導學的由來

每年，以領導與培養領導力為題而出版的新書，何止成千上萬。一疊又一疊的紙本與數不清的網頁，也義無反顧投入這個千百年來令領導人、未來領導人與追隨者同樣迷戀的主題。儘管有這麼多與領導有關的思考與討論，偉大領導的祕密，卻似乎始終遙不可及。如何才能成為卓越的領導人？每個人都有成為領導人的潛力，還是說它只是少數天縱英明之士的專利？為什麼民眾會在危急、艱困之秋追隨某個人，而不追隨另一個人？

這些都是世世代代以來，令人大惑不解的疑問。為了了解偉大的領導人之所以能讓人矢志效忠、無怨無悔的原因，我們從西元前一百年的羅馬凱撒大帝（Julius Caesar），一路研究、討論、分析到近年的史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）。但我們仍在尋找答案，有效領導的神奇配方仍是不解之謎。

就連「什麼是領導？」這個最基本的問題，我們也不得其解。如果向一百位主管提出這個問題，你很可能會得到一百種答案。即使向窮畢生之功、鑽研這個議題的專家及學者請教，你仍然得不到一個大家都能接受的明確答案。管理大師湯姆‧彼得斯（Tom Peters）曾說：「想在尋找領導新規則這件事上有任何進展，我們不如把話說在前頭：關於領導這件事，沒有一種放諸四海皆準的入門模式。領導守則第一條：一切都得視情況而定。」

當然，許多權威專家對此提供了不同意見及看法，我們在這本書裡收錄了一些這類意見及看法。比方說，拿破崙就曾經說過：「領導人是一種買賣希望的生意人。」想必他這話是親身體驗的有感而發。幾近兩個世紀以後，領導學大師華倫‧班尼斯也指出：「經理人是把事情做對的人，而領導人是做對的事情的人。」

領導真的那麼重要嗎？顯然，它的確是。倘若這個世界沒有了領導，會變成什麼樣子？靜下心來想想，領導為這個世界帶來了什麼？它對你的日常工作、對你的家庭生活，有什麼影響？

以領導一個組織為例，領導一個大型組織，從來沒有像今天這麼不容易、這麼變化多端。就許多個案而言，報酬也從來沒有像今天這麼豐厚。此外，領導大型組織的工作，也從來沒有像今天這樣招來這麼多批判。近年來，世界各地身敗名裂的執行長數不勝數，領導人的能力與道德標準，也因此又一次成為世人潛心探討的議題。就算領導還沒有出現全面敗壞的通盤性危機，但十幾年來的事件已經足夠讓我們心驚膽戰，迫使我們重新思考領導理論、重新討論領導新做法。

在現代這個世界，通訊手段既迅速又四通八達，經濟與社會早已全球化、牽一髮而動全身，單單一位企業領導人的行動，可能影響好幾十億人的福祉。他們可能造成公司瓦解、市場崩盤，可能引發全球不景氣，導致一些國家的街頭暴亂。又或者，在千金難求的民望加持下，他們能為社會帶來成長與繁榮。

一些公司的執行長權勢之大，足以媲美國王、總統，有如將軍與總理。既然擁有如此大權，當然也得負起大得驚人的責任。而且，就算他們不是巨型跨國公司的執行長，企業無分大小，只要跨上全球商務，企業領導人都很重要，也都有影響力。他們或許沒有那種迫使國家向他們屈膝的權勢，但絕對能讓追隨他們的人過得更幸福、讓組織表現得更好、讓客戶更滿意，絕對能成就個人輝煌，也能為國家繁榮貢獻一己之力。

也因此，儘管有這麼多各說各話的理論與構想，領導人與領導術的研究仍然非常重要。想知道領導理論的發展，首先得了解領導的本質。理論與實踐原本就是盤根錯節、難分難解的。

從古代到現代

那麼，領導理論的演進與它的研究情況如何？千年來，領導一直是個讓人迷戀的議題。早在古希臘時代，詩人荷馬（Homer）就寫過史詩，歌誦阿基里斯（Achilles）與奧德修斯（Odysseus）這類英雄的事蹟。希臘歷史學家布魯達克（Plutarch）也寫過《平行的生命》（Parallel Lives）一書，以傳記的方式記述凱撒等羅馬皇帝與其他名人的事蹟。在19世紀的維多利亞時代，湯瑪斯‧卡萊爾（Thomas Carlyle）也在他的《論英雄、英雄崇拜和歷史上的英雄業績》（On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic in History）中，一一剖析了拿破崙等大人物的個性特質。

一般來說，早期領導理論主要集中在三個廣大的領導層面。第一個層面討論領導人的人格、特質與個性，也就是領導人的一般習性。第二個層面以領導人的行動，以及他們扮演的不同角色為主，談論領導人的作為與行事風格，而不是他們的個性與特色。第三個層面則以領導概念為重點，認為領導應視環境與背景不同而異，不同的情勢需要不同的領導風格。

早年研究領導的人，一心一意關注的只是權勢與影響力。在他們眼中，領導是一種權力功能，是一種運用政治與影響技巧才能做到的東西。它曾讓尼可洛‧馬基維利（Niccolò Machiavelli）熱衷不已──馬基維利是佛羅倫斯外交官，是15世紀文藝復興時代領導議題暢銷書《君王論》（The Prince）的作者，也是早期研究人性、特別是領導的學者。馬基維利的論點頗有可議之處，他強調欲達目的、不擇手段，極力主張有效領導必須權謀與威嚇並用。他說：「政治與道德無關」，直到今天，仍有許多人對他的觀點深信不疑。

到了幾世紀後的1950年代，社會心理學家約翰‧法蘭奇（John French）與伯特倫‧雷文（Bertram Raven）檢驗領導、權力與影響力之間的關係。領導以權力為基礎，但權力從何而來？他們為領導人找出五個權力來源：獎、懲（獎勵與懲罰他人的能力）；威信（一個人享有的聲望）；法權（一個人因為在組織內的地位而取得的權力）；專業能力（一個人根據專門知識而享有的權力）。

與生俱來或後天培養？

在領導這個議題上，問得最多的一個問題，大概就是「領導人是天縱英明，還是可以後天培養？」領導人所以能夠領導，靠的是天賦資質，還是後天的訓練與努力？有很長一段時間，大家都認為領導人有與生俱來、沒辦法教、也學不會的資質，這就是19與20世紀初期流行的「偉人論」（the Great Man theory）──但不包括「偉大女性論」（the Great Woman theory），當年女性領導人的成功一般都遭到漠視，即便在之後許多年，這種現象依然屢見不鮮。

與「偉人論」觀點密切相關的「特質論」（Trait theory），是領導世界的主流理論。這派學術主張找出普世性的領導特性或資質，認為偉大的領導人都有某些共同的人格資質、特色與個性，而這些資質、特色與個性就是領導人的標記。也因此，就理論而言，只要研究大量領導人，就能找出他們的共同資質。1980年代中期，華倫‧班尼斯就以這個理論為基礎，展開他對美國領導人的研究（詳見第二章）。班尼斯想為有效領導整理出一套法則，他以一套各別個性為準，針對美國男女領導人提出一種領導觀。

隨著時代變遷，「偉人（與偉大女性）論」與「特質論」逐漸失寵。但儘管這些理論曾遭致無數批判，研究領導的人仍往往忍不住見獵心喜，而將一堆領導人擺在一起進行調查，想找出他們的共同特性，將它們延伸運用到整體領導世界。

在1960年代與其後的十幾、二十年，領導學研究重心轉移到領導人的領導方式，也就是領導人的行動與行為。舉例來說，管理理論家羅伯‧布雷克（Robert Blake）與珍‧穆頓（Jane Mouton）研擬出一套管理座標，根據風格（特別是對事與對人的風格）將經理人分門別類。這套管理座標將管理風格從1/1一直排到9/9，分為五大類：1/1是什麼都不做的經理人，這類經理人幾乎沒有任何作為，無論對人或對事都漫不在乎；9/9的領導人不僅擁有絕佳的組織技巧，還非常了解怎麼激勵部屬。

到了1970與1980年代，英國思想家約翰‧艾戴爾（John Adair）將重心轉移到關鍵性領導功能（包括規劃、創意、管控、支援、訊息傳遞與評估）與領導責任區（任務編組、團隊與個人）。艾戴爾的「行動核心領導」（Action Centered Leadership, ACL），是一種比較著重實用的領導評估概念，認為領導人的職責主要在於完成任務、建立團隊和激勵團隊成員。

除此之外，還有人對領導風格或功能，另外提出一些看法。例如，有人將領導人區分為指揮式（directive）與參與式（participative）領導人。指揮式領導人下命令與指示，代替他們的團隊做決定，並指望部屬遵令行事。相對而言，參與式領導人以一種較具磋商性的決策過程打動部屬，讓部屬更加投入。

環境背景才是王

領導學者也就情勢或環境對領導力扮演的角色進行探討。有些領導人在一段期間很有效，但在進入另一段期間之後就不行了。例如，溫斯頓‧邱吉爾（Winston Churchill）在戰時是有效的領導人，但在承平時期他的領導就走樣了。或許情勢與環境背景不同，需要的領導風格也不同，而這就是「情境論」（situational theory）的要旨。有人從「情境論」衍生出「權變論」（contingency theory），考量情境變數，找出在某些環境與背景下最適當的領導風格。

如果談到情境領導，就不能不談保羅‧赫西（Paul Hersey）與肯‧布蘭佳（Ken Blanchard）兩人。赫西曾擔任領導學教授，是《情境領導人》（The Situational Leader）一書的作者。而以《一分鐘經理人》（The One Minute Manager）一書享譽全球的布蘭佳，目前擔任肯‧布蘭佳公司（Ken Blanchard Companies）的精神長。兩人在1969年合寫《組織行為管理》（The Management of Organizational Behavior）初版時，首創情境領導模式。這套理論原本稱為「領導生命周期論」，在1977年換了一個比較沒那麼誇張的名字，改稱情境領導論。

布蘭佳與赫西找出四種能運用在不同情境的領導風格：命令（telling）、推銷（selling）、參與（participating）與授權（delegating）。「命令」是一種專制的領導風格，當部屬似乎不能或不願做他們該做的事情時，這種風格有效；「推銷」有時也可視為一種教練式領導；當領導人與追隨者共享決策過程，而領導人扮演一種促動角色時，「參與」風格很管用；領導人確立任務之後，把完成任務的責任交給部屬，就是「授權」。

另一方面，心理學家傅雷德‧費德勒（Fred E. Fiedler）提出一套權變領導模式。根據他的模式，領導效率與兩項因素有關，這兩項因素分別是領導風格（leadership style）與情境控制（situational control）──領導人因情勢所需而享有控制力與影響力。這種控制力與影響力，又取決於另幾項因素，包括領導人與追隨者之間的關係、任務是不是結構性任務，以及領導人在組織內的權力有多大等。

變革型領導

或許在領導學界造成最大震撼的，是政治學家詹姆斯‧麥格雷戈‧伯恩斯（James MacGregor Burns）在1970年代末期推出的作品。伯恩斯提出一個概念，認為領導有兩種對比鮮明的風格，一是「處理型領導」（transactional leadership），一是「變革型領導」（transformational leadership）。在第一種風格中，領導人與追隨者之間有一種互惠關係，兩方的需求都一樣。相形之下，變革型領導講究的是雙方溝通，相互了解對方的動機，以建立一種彼此結合、相互激勵的新關係，這將領導人與追隨者之間的互動推上一種新層面。

自1970年代以來，變革型領導蔚為主流。無數學者投入變革型領導研究，在不同層面上提出各種觀點。首先要提的是伯納德‧巴斯（Bernard Bass），他認為變革型領導有四項要件：理想化影響力（idealized influence）、感召力（inspirational motivation）、知識啟發（intellectual stimulation）與個別化關懷（individualized consideration）。「理想化影響力」來自領導人的道德與倫理標準：領導人身為一種角色典範，為追隨者崇敬、仰慕；「感召力」刺激追隨者，讓他們追隨領導人、採取同一目標；「知識啟發」鼓勵獨立思考、爭議、討論、理性思考與解決問題；領導人親自關心追隨者、為追隨者提供建議，就是「個別化關懷」。

巴斯提出的這項概念，引起了廣泛的興趣。處理型領導人只重視「我為你這麼做，你就得這麼做來回報我」，只知道運用獎懲手段完成任務；感召型領導人卻講究個人情緒面，比起處理型領導人自然受歡迎得多。

逆轉勝的幕後推手

近年來，領導理論又開始重拾改變議題。舉例來說，麻省理工學院（MIT）的艾加‧席恩（Edgar Schein），與之後哈佛商學院（Harvard Business School）的約翰‧科特（John Kotter）與羅莎貝‧摩絲‧肯特（Rosabeth Moss Kanter），就都曾潛心鑽研過這個議題。

肯特觀察精於因應改革的領導人（即所謂的改革大師），對扭轉乾坤式的領導也有詳盡、透澈的研究。在對幾件反虧為盈、起死回生式的領導個案進行研究之後，她認為資訊與關係是重要因素。一位率領組織振衰起敝的領導人，必先促成一種態度與行為上的心理轉變，才能導致組織復甦。她在這種振衰起敝的過程中，找出四項基本要素：鼓勵對話、培養尊敬、促進合作與刺激創意。

與這種概念相關的是「引爆點式領導」（tipping point leadership），因麥爾坎‧葛拉威爾（Malcolm Gladwell）所著的《引爆趨勢》（The Tipping Point）一書而爆紅。葛拉威爾發現，時裝的流行竟與傳染病的擴散與傳染病科學近似，並非一種有秩序的過程。葛拉威爾表示：「構想、產品、訊息與行為的傳播，就像病毒擴散一樣」，只要少數幾個帶原者，就足以引發一場文化性的大感染。新構想的進展很快就會循一條迅速攀高的曲線不斷上升，直到抵達臨界質量的「引爆點」為止。

有效率、有創意的領導，也能以同樣方式引爆。歐洲工商管理學院（INSEAD）教授金偉燦與蘭妮‧莫伯尼（Renée Mauborgne）提出「引爆點式領導」構想，舉出前紐約市警局長威廉‧布拉登（William Bratton，見第八章）的事例，為這個想法帶來令人信服的佐證。

領導人的EQ

此外，心理學者、曾擔任《紐約時報》（The New York Times）記者的丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman），也以大衛‧麥克里蘭（David McClelland）與霍華‧賈納（Howard Gardner）的研究成果為基礎，提出領導人單憑智商（IQ）還不夠，還要有情緒智慧（EQ）的構想。麥克里蘭是美國心理學理論學者，曾協助建立「職能模型」（competencies model），是高曼在哈佛大學的授業恩師。賈納是發展心理學家，在哈佛大學教育研究所擔任認知發展心理學教授，是「多元智能理論」（the theory of multiple intelligences）的創始人。高曼認為，經理人如果想成為有效的領導人，就需要了解並管理他們本身的情緒與人際關係。

高曼在《打造新領導人》（Primal Leadership）一書中，主張培養有EQ的領導人。他與共同作者理查‧波雅齊斯（Richard E. Boyatzis）和安妮‧瑪琪（Annie McKee）在書中指出，情緒智慧有自我感知、自我管理、社會感知與關係管理等四大領域，並說明這四種EQ如何形成不同風格的領導。根據這本書的說法，這四大領域就是情緒智慧的全部內容，領導人只要能掌握這四大領域，就能充分發揮領導效應。

最後，到了21世紀，有些學者在領導議題上的做法更加激進。有些學者認為領導是跨團隊的課題，如賓州大學華頓商學院（The Wharton School）的凱薩琳‧克蘭（Katherine J. Klein）便花了十個月的時間，在巴爾的摩休克外傷中心（Baltimore Shock Trauma Center）研究醫療團隊運作。她在近距離、親眼觀察領導作為之後，對領導產生一套獨特的看法。克蘭認為，領導「是一種系統或一種結構，它不是一種個人特性，而是組織或單位整體才有的特性。」

創傷醫療團隊的工作壓力奇大，環境混亂、吵雜、恐怖、緊張不說，決策略有錯失，時間稍微延誤，幾秒鐘之差就會導致生死殊途的後果。克蘭說，在這種工作條件下，領導是「一種角色。更明確地說，是充滿活力，因社會生活而有力、同時也受社會生活束縛的一套功能。在這個團隊中，長時間據有專業權威要職的許多個人，負責履行這套功能。」

在這類情境中，領導是組織或單位的「常規、慣例與角色詮釋」的產品。領導人的功能因環境不同，也與其他角色的功能不同。克蘭認為，領導有四種關鍵性功能：提供策略性方向、監控團隊表現、指導團隊成員、在必要時候伸手施援。根據克蘭的研究成果，組織應該建立結構，例如確立角色、明訂規範等，為任何一位擔任領導職的人提供必要支援，不必在遴選優秀領導人上花費太多工夫。

還有人認為，在組織性民主的企業中，員工是公民、不是單純的員工，而領導的目的就在於協助員工實現他們的抱負。這種理論以倫敦商學院（London Business School）林達‧葛瑞騰（Lynda Gratton）教授為代表，葛瑞騰在她寫的《民主企業》（The Democratic Enterprise）一書中描述了這類場景。

百家爭鳴

儘管有這麼多人、這麼多理論、這麼多著作，投入領導這門課題，但一種大家都接受的明確領導定義，卻始終沒有出現。事實上，有關領導的理念，是愈來愈零碎了。傳統的領導概念，如資質與風格等仍然重要，英雄、名流一般的執行長，在一些組織仍屬常態。同時，沉默領導、真實領導（authentic leadership）、追隨理論，以及分布式領導（distributed leadership）等理論，也成為矚目焦點。

不過，無論怎麼說，我們對領導的了解，已經走出指揮式領導與威權領導的範疇，進入更加重視互動、重視自願接受領導的領域。過去，領導總是聚焦在執行長與高級主管、將領與總統、國王與王后；今天的領導，不再局限於組織高階，我們一般都相信，組織各階層、各角落都有領導人，而且這些領導人都像高層領導人一樣，需要同樣的支持與關切。

我們可以相當肯定地說，新的領導理念還是會繼續出現。世人雖早在千百年前已經開始探討領導，但領導學領域仍在持續演變中。我們要在後續幾章，針對百家爭鳴的現代領導理論抽絲剝繭，釐出一番頭緒。

第2章 領導的大考驗

華倫‧班尼斯說，領導是切身、刻骨體驗的結果。雖說年輕未必是身為領導人的障礙，但年輕領導人如果能在經歷嚴苛考驗之後毫髮無傷，勝算就更大了。班尼斯告訴我們，所謂的「大考驗」指的是「與過去完全不同的事件或考驗，當事人必須通過這些事件或考驗，並且從中記取教訓，以期學習、成長與領導。」

但年輕領導人面對的挑戰是，這種「大考驗」並不多見，而且無法以人工複製。對許多年長的領導人而言，第二次世界大戰與1930年代的大蕭條就是「大考驗」，他們的價值觀透過這些考驗而成形。下一代的領導人若想鑄造他們的領導才能與承諾，還得尋找其他經驗才成。

第3章　第五級領導

根據吉姆‧柯林斯的理論，領導人不僅需要了解自己與其他人的情緒，還必須保持謙卑。柯林斯著有2001年暢銷書《從A到A+》（Good to Great），也是1994年暢銷書《基業長青》（Build to Last）的共同作者。他提出「第五級領導」（Level 5 Leadership），認為領導人需要兼具無私、謙卑與鋼鐵般意志的資質。這類領導人一般都是「沉默型領導人」，不是華爾街標榜的那種飛揚跋扈、魅力十足的英雄人物。對領導而言，謙卑是最後一個有待耕耘的領域。

第4章　來真的

如果說英雄式領導「出局」，真實領導絕對稱得上已經「當道」。為解決明星領導人濫用領導造成的弊端，真實領導應運而生。我們不可能都成為英雄，但我們都能對自己真誠；領導是每個人都可以做到的事。

就某部分而言，真實領導也反映了對英雄式領導與特質論的反撲。主張真實領導概念的代表人物，包括曾擔任醫療產品公司美敦力（Medtronic）執行長的比爾‧喬治（Bill George），與羅伯‧高菲、賈瑞斯‧瓊斯（Gareth Jones）這類商學院學者。

最懂得善用真實領導的領導人，能將他們已經具備的特質發揮到極致。他們知道怎麼靠自己的長處領導，也了解自己的短處。不過，這些特質必須真實、具備關鍵性、為他人所認可，才能派上用場。真實領導談的，絕對不是套用其他成功領導人的風格或特質。

真實領導需要反思與高度的自我認知，這些都是自我發展的必要階段。走捷徑省略這些階段的領導人，很可能扮演與自己價值觀或信念不符的錯誤角色。而扮演錯誤角色的領導人，很可能對組織造成重創，特別是如果他們運用這種錯誤角色與領導地位來掩飾自己的缺陷時，後果尤其嚴重。

第5章　領導的魅力與黑暗面

這一章要探討的是英雄式與魅力領導的優點，以及它的黑暗面。1990年代末期，麥克‧麥考比（Michael Maccoby）發現公司高層領導人的個性出現重大轉變。他發現，新一代商界領導人渴望聚光燈，並注意到「這些改變今日產業面貌的執行長們，有一種全新、大膽的風格。」根據馬柯比的觀察，這些趾高氣揚、不可一世的領導人，與佛洛伊德（Sigmund Freud）所謂的自戀型人格類型非常近似。「自戀型領導」（narcissistic leadership）雖然未必是件壞事，但很容易成為壞事。

「魅力型領導」（charismatic leadership）與自戀型領導有關，提出這項概念的人，包括社會學家馬克斯‧韋伯（Max Weber），以及克雷蒙‧麥肯納學院（Claremont McKenna College）的傑伊‧康格（Jay Conger）教授等幾位領導理論學者。

魅力型領導人在歷史上佔有重要地位，如拿破崙、邱吉爾、甘地都是這類領導人。過去，人們認為魅力是非常好的領導特質，甚至有人認為沒有魅力的人不能領導，但到了今天，魅力對領導的好處究竟有多少，已經愈來愈遭到眾人質疑。

第6章　追隨者

變革型領導理論的一個要點，是重視領導人與追隨者的關係。約翰‧科特與約翰‧賈巴洛（John Gabarro）等兩位哈佛大學教授，在1980年發表一篇名為〈管理你的老闆〉（“Managing Your Boss”）的文章，將「經理人─老闆」的關係視為一種相互依賴的關係。他們指出，如果這種關係不是很好，身為追隨者的人應該花一些時間，耕耘更有效率的工作關係。

幾年後，顧問兼學者羅伯‧凱利（Robert Kelley）於1988年在《哈佛商業評論》（The Harvard Business Review）發表了一篇名為〈讚美追隨者〉（“In Praise of Followers”）的文章，將追隨者理念送上舞台中心。

哈佛大學約翰‧甘迺迪政府學院（John F. Kennedy School of Government）的芭芭拉‧凱勒曼教授，在《追隨力》（Followership）一書中問道，若是沒有好的追隨者，領導人又能有什麼成就？凱勒曼說，特別是在今天這個時代：「文化束縛削弱了有權、有勢、有影響力的人……追隨者的權力與影響力與日俱增，領導人的權力與影響力逐漸式微」，這個問題尤其值得我們深思。

第7章　領導人面對世界

領導並不鎖在一個企業與組織性真空裡，它能影響你的生活，與你整個一生重疊。但工作與生活應該如何平衡，這個問題對領導又有什麼意義？

第8章　領導人實踐

好的理論一定非常實用，領導是一門極度強調實用的學術，它會不會因為各式各樣的巧思，以及一些模糊不清的構想，而令人無所是從？

第1章　領導學的由來

每年，以領導與培養領導力為題而出版的新書，何止成千上萬。一疊又一疊的紙本與數不清的網頁，也義無反顧投入這個千百年來令領導人、未來領導人與追隨者同樣迷戀的主題。儘管有這麼多與領導有關的思考與討論，偉大領導的祕密，卻似乎始終遙不可及。如何才能成為卓越的領導人？每個人都有成為領導人的潛力，還是說它只是少數天縱英明之士的專利？為什麼民眾會在危急、艱困之秋追隨某個人，而不追隨另一個人？

這些都是世世代代以來，令人大惑不解的疑問。為了了解偉大的領導人之所以能讓人矢志效忠、無怨無悔的原因，我...

前言　領導　千年的議題

近年來，我們訪談了許多來自全球各地的人，請他們針對「領導」這個議題表示看法。這些人包含了跨國企業經理人、腦外科醫師、日本企業董事會、非營利組織領導人、足球隊教練、社會企業家、主廚、執行長、執行長候選人、企管碩士班學生、教育界領導人、教師等。

有意思的是，這些受訪者對這個議題幾乎都有看法。他們的見解之細、之精，屢屢讓我們稱奇不已。他們都曾讀過、深思過這個議題。領導的景觀已經改變。過去，領導只是少數軍事與政治首腦的專利；現在，領導已經民主化了，在我們的日常生活中，方方面面都與領導力有關。

隨著我們對領導的理解與實踐範疇不斷擴展，它所包含的能力範疇也愈來愈廣。現在的領導，用「命令」（command）與「控制」（control）幾個簡單、令人望而生畏的字，已經不再能一語道盡，它涉及了許多層面。領導涉及了感覺、情緒、追隨者，以及受領導人行動感召而有所行動的人。

不久前，我們在倫敦溫布萊體育館（Wembley Stadium）觀賞一場足球大賽。在中場休息時間、循例買漢堡果腹的時候，我們看到賣漢堡男子的衣服上，醒目地繡了「Team Leader」（團隊領導人）兩個英文字。中場休息時間吵雜的人聲逐漸平息，我們找機會趨前問他：「我們看到你襯衫上那幾個字。依你看，什麼是領導？」他不假思索回答道：「四個字：以身作則。」

漢堡小販這話，印證了我們的一項認知：領導範疇無遠弗屆，即使在意想不到的地方也能見到領導。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）是領導思想家，曾替幾位美國總統工作，也是領導學大師。有一次我們與班尼斯會面，並問他如果他要問世界領導人一個問題，他會問什麼？班尼斯回答：「你如何學習？」

這本書收錄了我們與各界領導人和舉世聞名的領導思想家訪談的內容，包含了華倫‧班尼斯、吉姆‧柯林斯（Jim Collins）、席尼‧芬克斯坦（Sydney Finkelstein）、史都華‧費德曼（Stewart Friedman）、羅伯‧高菲（Rob Goffee）、馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）、芭芭拉‧凱勒曼（Barbara Kellerman）、拉克希‧庫拉納（Rakesh Khurana），以及莉茲‧梅隆（Liz Mellon）等人。我們的目的是讓讀者直接接觸、了解領導的基本面，以及有關領導的最新思考。身為領導人，一定有許多需要學習的東西。

前言　領導　千年的議題

近年來，我們訪談了許多來自全球各地的人，請他們針對「領導」這個議題表示看法。這些人包含了跨國企業經理人、腦外科醫師、日本企業董事會、非營利組織領導人、足球隊教練、社會企業家、主廚、執行長、執行長候選人、企管碩士班學生、教育界領導人、教師等。

有意思的是，這些受訪者對這個議題幾乎都有看法。他們的見解之細、之精，屢屢讓我們稱奇不已。他們都曾讀過、深思過這個議題。領導的景觀已經改變。過去，領導只是少數軍事與政治首腦的專利；現在，領導已經民主化了，在我們的日常生活中，方方面面都與領...

前 言　領導 千年的議題
第1章 領導學的由來
第2章 領導的大考驗
第3章 第五級領導
第4章 真誠領導
第5章 領導魅力與黑暗面
第6章 追隨者
第7章 領導人面對世界
第8章 領導人實踐

前 言　領導 千年的議題
第1章 領導學的由來
第2章 領導的大考驗
第3章 第五級領導
第4章 真誠領導
第5章 領導魅力與黑暗面
第6章 追隨者
第7章 領導人面對世界
第8章 領導人實踐