作者:小倉 廣
定價:NT$ 280
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主管一定得學會罵人,因為有的部屬會蠻幹、有的想軟爛。
但是,被罵了後真的會變強的人,只占10%,
剩下那不能罵的90%,該拿他怎麼辦?
勸退、撤換、資遣,再找?未必比眼前這個好。
日本領導力開發專家、曾幫助3萬名主管創造驚人團隊績效的企管顧問小倉廣,分析出一套針對「不能罵的部屬」的獨特帶領訣竅:
◎哪些部屬不能罵?你測試一次就知道:
‧這些人的自信多半等別人給,所以一句負評他們就崩潰,往往又愛形容自己有多行
‧他們只和同類互動,不會面對不同:因為網路社群多半吸引同好,聽不到異己。
‧往往,不能罵的部屬的父母自己就欠督導:這是少子化和小家庭的後遺症,常態。
‧還有哪些特徵,可以讓你一試便知「這部屬不能罵」呢………
◎管理學上教的,用在他們身上全失效:
‧明知做不到,你還硬要他設目標,當然逼瘋他;另外,愈盯缺點,他會愈「走經」;
‧你越努力詳細指導,他就不會自己動腦,還反怪你沒教好。
‧你的「鼓勵」反而把他推入深淵:因為讚美沒說好,他聽起來和指責一樣刺耳。
‧目標管理?典範移轉?激勵理論……,教授,你真的帶過部屬嗎?
◎既然這樣,該怎麼辦?你得有同感,但不必有辦法:
‧只要他過程夠努力,就不要用力批評結果;過程「做對」、結果「不作對」
‧他的意見,你可以不接受、不贊同,但一定要認同;但對牢騷不能有同感。
‧你的示範,影響力比你想像得大:但一、兩次就好,要放手讓他自己思考。
‧「同感」這一招,用在「親人」「朋友」身上,一樣很適用……
◎多談你的失敗少談成功,你才會是他學習對象
‧你的失敗經驗,會帶給部屬勇氣,所以,自爆缺點比老提當年勇有用
‧多數主管都「指導」錯了:你讓他覺得在砌磚?還是在蓋房?
‧要求部屬生活得規律,因為這能打敗任何挫敗
◎最後,帶到不能罵的部屬,最需要打氣的是你自己:所以在你療癒部屬前,你要如何先療癒自己呢?
好主管,就是從蠻幹到爛軟的各種人你都能領導,並帶出他的做事效率。
面對不能罵的部屬,若能換個方式卻達到罵人效果,他們會更尊敬你。
作者簡介:
小倉 廣(Ogura Hiroshi)
管理諮詢顧問、小倉廣事務所股份有限公司社長。大學畢業後,進入「立庫特」(Recruit)人力資源服務公司,先後任職事業企畫室、編輯部、組織人事諮商室。之後,進入日本軟體廠商「SourceNext」公司,擔任常務董事等職務。
曾任大企業中階管理職、新創企業主管,最後創業成為中小企業經營者,在企業組織的各個階層有豐富的歷練。
三十多歲時,在團隊管理上遭遇失敗,後來以自身經驗為基礎,成為「開發領導力專家」。
目前,從事企業組織建構與人才培育,協助主管與部屬建立良好關係。
此外,主持小倉廣「人間塾」研習社團,與眾多同好研修東方哲學,目標為提升待人處事的能力。
著作有《交辦的技術》、《成功者的手感》、《這樣做事,你就不會被盯到死》(大樂文化出版)等30多本書。
譯者簡介:
李佳蓉
輔仁大學日文系畢業,曾任出版社日文編輯,譯有《你能讓90%的病不發生》、《反向思考的正面力量》、《好主管不該教員工》、《真希望老師這樣教統計》、《算股》、《現在起,你需要四個靠山》、《在社會走跳、你得懂這些生存之道》、《世界,為什麼是現在這樣子?》(合譯)(以上均由大是文化出版)等書。
名人推薦:
笨部屬?可能是被你罵出來的
世紀奧美公關創辦人暨總顧問 丁菱娟
最近我常聽到很多做主管的人抱怨說,現代的年輕人都是草莓,禁不起罵,一罵就哭,一罵就不來上班。不能罵的下屬愈來愈多,我們如何面對現代的媽寶現象呢?
我想,首先重要的是,我們得先承認這是常態,接受這是事實,才能面對現況找出解決之道。許多主管尚無法接受這個現象,所以責罵、抱怨、甚至僥倖地認為,這只是少數。但這些想法和做法,都無法讓事情變好,倒不如好好面對現實。
其實「罵」是最容易的手段,主管碰到內心脆弱的下屬,最直覺的反應就是罵人,也不管後果如何。但是主管要想想看,做事情一定要有目的和結果,如果罵有用,那就盡量罵,但事實是,罵通常沒有用,還有副作用。
就像書中所講的,很多人被罵是腦中一片空白,主管罵什麼完全聽不進去,只記得情緒性的負面字眼,「譬如你怎麼這麼沒腦?不長眼?」他們會一輩子記得你的辱罵,卻忘了你曾經對他的好意建言。
如果嚴重一點,部屬不爽提了辭呈,恐怕一波未平,一波又起,接下來的危機又等著你。所以,除非你原本就想激怒他、讓他走,你就罵吧。
我曾問過剛被罵完的人,心裡的感受如何?大部分的人會說:「他行,那就讓他做嘛!以後我們當白痴就好。」所以,罵人之後,做主管的你就得變成無敵鐵金剛,無所不能了。因為,下屬怕被罵,就變成了不再用腦的應聲蟲了。結果,真是應了那句話,「人是會愈罵愈笨的」,然後你就擁有一群笨部屬。
所以,聰明主管要開始找方法跟這群新世代的年輕人相處。管理是一手拿鞭一手拿糖,要懂得要求、也要懂得適時鼓舞。一方面,給他們一點點挑戰,不要太貪心,先幫助他們達成目標、建立自信,二方面,要賦予工作的意義,並建立文化。你的價值觀以及以身作則的風範,會成為他們學習的榜樣。
本書道出了許多如何跟這群不能罵的部屬的相處之道,有很多的觀念也顛覆了我們習以為常的管理理論,但卻更貼近現實。譬如,罵了會變強的人只佔一○%;「你發揮、我負責」的觀念,會寵壞部屬;先提失敗經驗就像打麻醉劑、很氣部屬的時候要先原諒自己等等,都值得當主管的人好好閱讀。
一旦身為主管,就要先改變自己的觀念。做好管理,要從改變自己開始。唯有如此,我們才能與這些新新人類相互學習、共同成長,幫助自己與他人成功!
不能罵的部屬特徵是……
不能罵的部屬有幾種行為特徵:
● 一被主管罵,馬上腦袋空白、臉色發白、眼眶含淚;
● 工作一忙碌,壓力變大,臉上就失去笑容,旁人也被影響;
● 工作發生不愉快,隔天就以「感冒」或「頭痛」的理由請假;
● 聽到和自己不同的意見,就覺得自己被人否定,而惱羞成怒;
● 面對主管或同事的指責,會露出攻擊性的眼神、瞪著對方;
● 發言時經常以「不是這樣的……」或「不,我可以的」來防衛自己;
● 被問到個人意見時會沉默五秒以上;
● 出席壓力大的會議時,總是低著頭;
● 時常故意「唉……」地大聲嘆氣,影響周遭同事的情緒;
● 一遇事心情就不好,讓身邊的人只能提心吊膽地察言觀色。
我把這種人稱為不能罵的部屬,都無法承受挫折,本書要探討的就是管理他們的方法。如何?想必各位的公司裡也有一、兩位這樣的人吧?
頂嘴和訐譙,也是受挫的反應
所謂的不能罵的部屬不單是指老實怯懦的人,有時候他們也會出現惱羞成怒、怒目瞪視等攻擊性行為。
壓力過大時,一般人都會用兩種方式來處理情緒,分別是:
● 逃走
● 反抗(賭爛)
也就是說,面對壓力來源(形成壓力的原因)時,一般人都會選擇逃走或是反抗。乍看之下,防衛性的逃走和攻擊性的反抗似乎是正反兩面,是完全不同的兩回事,但其實兩者的根本是相同的。這兩種方式都是無法承受挫折的證據,都是拚了命想要保護自己。
本書所舉的不能罵的部屬不是只有逃走型,還包括了會出現惱羞成怒或採取攻擊性言行的反抗型。我希望能藉由本書,教導大家管理不能罵的部屬的方法。
明知他做不到,硬要他設目標
無法承受挫折的人因為有根深柢固的自卑感,才會在偽優越感的包裝下,以攻擊他人或是口出惡言的方式來保護自己。
所以,要求這樣的人做到一百分,只會加深他們的自卑感而已。
被要求做到一百分,也確實做到一百分時,自然會因此產生自信,但萬一做不到,自卑感就會在下意識加重了。自卑感一旦加深,將會放大虛偽的自己,於是挫折感也跟著變重了。
以委任部屬「製作書面資料」為例來說明。若用一百分來評定完成度,大多數的部屬都只能得到六十∼七十分。主管當然覺得這分數是不及格的。
於是,主管很容易只針對不足的三十分嚴厲追究:「為什麼這部分沒做好?」或是「為什麼資料準備得不齊全?」卻對一百分裡已經完成的七十分視而不見。
以前的我,也是如此。這是因為主管都以為這麼做,才叫做指導部屬。
然而,這樣的做法卻讓部屬深受自卑感的折磨,久而久之,部屬不是逃走就是反抗。也就是說,部屬在自卑感的折磨下,可能會辭去工作選擇逃走,要不然就是抗拒一切,變成另一個不能罵的部屬。
真正使他進步的「要求」,要這樣
我並不是要主管別對部屬有任何期待。只是為了養成人才,不要提早讓具潛能的人才陣亡,主管可能要把時間拉長一點,等待部屬成熟。
如果領六百萬日圓的部屬目前只能做到四百萬日圓的成果,不妨將工作目標暫時先訂在四百一十萬日圓或四百二十萬日圓。原則就是,經過努力可以達成的工作成果。
照理說,主管有權要求部屬做出六百萬日圓的工作成果,但現實情況是不可能的,因為一個人不可能一夜之間就精進二百萬日圓的工作能力。
要求一個能力不足的人要做出六百萬日圓的工作成果,他最後不是因屢遭挫折而辭去工作,就是會生病或心生抗拒。
因為,當一個人的自卑感愈深,其意志力及能力也愈難發揮,這時若一味要求六百萬日圓的工作成果,原本支撐著意志力及能力的信心,很可能屈服於逃走或反抗的念頭,到最後連原有的四百萬日圓都做不到。
任何一位因感冒臥床休養的人,都不該被要求使盡全力跑步。
無法承受挫折雖不是精神疾病,但精神處於虛弱狀態卻是不爭的事實。
我並不是建議各位主管「寵部屬」,而是要各位「認清現實」。不要感嘆手下有這麼多不能罵的部屬,要盡可能地活用人才,才是主管應盡的義務。所以我們要做的是思考:怎麼做才能使不能罵的部屬發揮出最大潛力,而不是一味地堅持己見,造成業績的衰退。
有些主管會說:「不可以稱讚部屬。幹嘛要稱讚一個只得七十分的部屬,他應該要得一百分才對吧。」只要部屬得不到一百分,就不該認同他。我以前也這麼認為。
但問題是,如果以一百分為目標來指導部屬的話,只要部屬達不到這個數字,目標永遠只是個目標。既然這樣,倒不如讓一個原本只能達到七十分的部屬進步到七十二分,才是真正的進步。
要求不能罵的部屬達到一百分,最後只得到六十五分,和要求七十五分,最後得到七十二分,兩者相比,哪一種比較好?
按照這個邏輯思考,我認為應該把目標放在部屬能力所及之處。
培育員工期間,我希望主管能有一點認知,那就是不要只顧著替不能罵的部屬收拾善後,要兼顧整體團隊的表現。
主管經常被公司要求整體部門要交出一百分的成績,但他們不必因此就一視同仁、要求每個部屬都交出一百分的成績,他們應該視情況協調整體部門。
因為,面對不能罵的部屬時,只能要求現有工作能力外加一到二成的成果,這才是最可行的辦法。
我之所以再三強調,絕對不可以要求不能罵的部屬做到一百分,並不是為了治療他們,也不是可憐他們,而是因為這才是唯一可行的管理辦法。大家仔細體會,應該就能了解我的意思。
先認同過程,再要求結果
推銷員一個月造訪一百到二百個客戶,是常有之事,像我以前工作的Recruit 公司,就把一個月拜訪一百個客戶,訂為新進員工的工作目標。
然而,即使業務跑得這麼勤,還是有可能一張訂單都拿不到。這就是業務的世界。
儘管推銷的難易度會因商品而有所不同,但星期一到星期五,從早上跑到晚上,累得兩腿發直,結果一個星期結束還是拿不到訂單,也是常有的事。
這種情況不只發生在業務身上,很久以前製藥業界就知道,新藥的開發成功機率只有「千分之三」,到了現在變得更加困難,於是就有人說,應該再加一個位數,變成「萬分之三」才對。
換句話說,不論是跑業務或研究開發,都不是那麼容易就能得到好結果,所以想要得到好結果,就必須採取很多行動,也就是要經歷失敗。
反過來說,想要獲得成功就必須經歷一千次的失敗。經歷過一千次的失敗後,才能獲得一次成功。這與職業無關,這是商業的本質。
由此可知,不問過程,只以結果考核部屬的做法值得商榷。
每個月拜訪一百個客戶真的很辛苦,有時還會被客戶潑冷水:「以後別再來了!」
這種時候如果主管只以結果考核部屬,真的會讓人失去幹勁,最後心生不滿。
聽聽看以下主管與部屬的對話:
主管:「為什麼你跑不出業績來?」
部屬:「我已經按照您規定的次數,去拜訪客戶了呀。」
主管:「混帳!跑不出業績有什麼用!」
部屬:「您怎麼這麼說!我已經很努力了呀!」
如果你認為,主管的指責是對的,那麼我認為,部屬的反駁也很有道理。
不可以只以結果評定部屬,並不是說主管不能要求結果,而是不能只要求結果。
說得更明白一點,就是主管必須「先認同過程,再要求結果」。意思就是過程和結果同樣重要。
過程只有經歷過的本人最清楚,主管很難明白,所以主管才容易把焦點都放在結果上。但唯有關注過程,才能讓部屬不怕風險,勇於再次挑戰。如此一來,主管和部屬才能建立信賴關係。
你掏心掏肺,他看成自吹自擂
為了避免刺激部屬的自卑感,主管也要自我控制,別一不小心就提起當年勇。
不管是開會的時候、或是輕鬆一點的聚會場合,主管經常會不自覺地對部屬提起過去的豐功偉業,自吹自擂起來。也許你的本意不是要強調自己的聰明才智,只是要給部屬一點意見。但面對這些比較沒自信的部屬,通常都會帶來反效果,所以盡量克制自己不要這樣做比較好。
為什麼呢?因為,這些話在這些人耳中聽起來,都是屬於「自我吹噓和話當年」的話題。
成功事例當然可以增加部屬的情報,所以主管才會出於一片好意,把自己的做法,當成最佳範例來建議部屬:「這樣做就會成功喔!」或是「我以前就是這樣做才成功的。」
你的好意,他會扭曲
但是從另一個角度來看,這些成功事例都是主管的「成功經驗」。換句話說,站在部屬的立場,那些根本就是主管在自我吹噓和話當年。
聽在不能罵的部屬的耳裡,更是覺得:「又開始提當年勇了」、「又在話說從前了」,或是「以前和現在又不一樣。這個主管表面上是要給我建議,其實根本是想炫耀自己吧。」結果根本聽不進成功的關鍵。
不能罵的部屬內心有很深的自卑感,因此當別人展現出優越感時,就會變得異常在意。例如:聽到別人提起成功經驗的瞬間,立刻覺得對方有種「高高在上」或「以上對下」的態度。因此,對方原本是為了建議才提出來的成功事例,就變成是自我吹噓和話當年了。
「會表現出以上對下的態度是應該的吧,好歹我也是個主管呀!」主管會有這種想法自然無可厚非,但這種態度在和不能罵的部屬溝通時,並沒有幫助。
先提失敗經驗,就像先打麻醉藥
為了協助部屬,絕口不提成功事例,只談失敗經驗,反而容易被人接受。
另外,如果能在提到同樣的成功經驗時,用不同的敘述方式,例如:「我在慘敗之後,因為做了這件事才突破困境。」的話,相信連自卑感強烈、無法承受挫折的人也不會排斥,反而願意傾聽。因為失敗經驗談不會刺激自卑感,而是給人姿態較低的親近感,會讓人比較願意接受。
只要對方接受了一次,主管之後無論舉出什麼樣的例子來,都不會再輕易排斥了。即使舉的例子是帶點炫耀意味的成功經驗,對方也會認為:「他以前也曾因為失敗吃了不少苦頭。」而不再感到憤憤不平。
每個人或多或少都有一點自卑,所以從失敗中重新站起來的經驗,才容易被人接受。
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作者:小倉 廣
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‧他們只和同類互動,不會面對不同:因為網路社群多半吸引同好,聽不到異己。
‧往往,不能罵的部屬的父母自己就欠督導:這是少子化和小家庭的後遺症,常態。
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面對不能罵的部屬,若能換個方式卻達到罵人效果,他們會更尊敬你。
作者簡介:
小倉 廣(Ogura Hiroshi)
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曾任大企業中階管理職、新創企業主管,最後創業成為中小企業經營者,在企業組織的各個階層有豐富的歷練。
三十多歲時,在團隊管理上遭遇失敗,後來以自身經驗為基礎,成為「開發領導力專家」。
目前,從事企業組織建構與人才培育,協助主管與部屬建立良好關係。
此外,主持小倉廣「人間塾」研習社團,與眾多同好研修東方哲學,目標為提升待人處事的能力。
著作有《交辦的技術》、《成功者的手感》、《這樣做事,你就不會被盯到死》(大樂文化出版)等30多本書。
譯者簡介:
李佳蓉
輔仁大學日文系畢業,曾任出版社日文編輯,譯有《你能讓90%的病不發生》、《反向思考的正面力量》、《好主管不該教員工》、《真希望老師這樣教統計》、《算股》、《現在起,你需要四個靠山》、《在社會走跳、你得懂這些生存之道》、《世界,為什麼是現在這樣子?》(合譯)(以上均由大是文化出版)等書。
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笨部屬?可能是被你罵出來的
世紀奧美公關創辦人暨總顧問 丁菱娟
最近我常聽到很多做主管的人抱怨說,現代的年輕人都是草莓,禁不起罵,一罵就哭,一罵就不來上班。不能罵的下屬愈來愈多,我們如何面對現代的媽寶現象呢?
我想,首先重要的是,我們得先承認這是常態,接受這是事實,才能面對現況找出解決之道。許多主管尚無法接受這個現象,所以責罵、抱怨、甚至僥倖地認為,這只是少數。但這些想法和做法,都無法讓事情變好,倒不如好好面對現實。
其實「罵」是最容易的手段,主管碰到內心脆弱的下屬,最直覺的反應就是罵人,也不管後果如何。但是主管要想想看,做事情一定要有目的和結果,如果罵有用,那就盡量罵,但事實是,罵通常沒有用,還有副作用。
就像書中所講的,很多人被罵是腦中一片空白,主管罵什麼完全聽不進去,只記得情緒性的負面字眼,「譬如你怎麼這麼沒腦?不長眼?」他們會一輩子記得你的辱罵,卻忘了你曾經對他的好意建言。
如果嚴重一點,部屬不爽提了辭呈,恐怕一波未平,一波又起,接下來的危機又等著你。所以,除非你原本就想激怒他、讓他走,你就罵吧。
我曾問過剛被罵完的人,心裡的感受如何?大部分的人會說:「他行,那就讓他做嘛!以後我們當白痴就好。」所以,罵人之後,做主管的你就得變成無敵鐵金剛,無所不能了。因為,下屬怕被罵,就變成了不再用腦的應聲蟲了。結果,真是應了那句話,「人是會愈罵愈笨的」,然後你就擁有一群笨部屬。
所以,聰明主管要開始找方法跟這群新世代的年輕人相處。管理是一手拿鞭一手拿糖,要懂得要求、也要懂得適時鼓舞。一方面,給他們一點點挑戰,不要太貪心,先幫助他們達成目標、建立自信,二方面,要賦予工作的意義,並建立文化。你的價值觀以及以身作則的風範,會成為他們學習的榜樣。
本書道出了許多如何跟這群不能罵的部屬的相處之道,有很多的觀念也顛覆了我們習以為常的管理理論,但卻更貼近現實。譬如,罵了會變強的人只佔一○%;「你發揮、我負責」的觀念,會寵壞部屬;先提失敗經驗就像打麻醉劑、很氣部屬的時候要先原諒自己等等,都值得當主管的人好好閱讀。
一旦身為主管,就要先改變自己的觀念。做好管理,要從改變自己開始。唯有如此,我們才能與這些新新人類相互學習、共同成長,幫助自己與他人成功!
不能罵的部屬特徵是……
不能罵的部屬有幾種行為特徵:
● 一被主管罵,馬上腦袋空白、臉色發白、眼眶含淚;
● 工作一忙碌,壓力變大,臉上就失去笑容,旁人也被影響;
● 工作發生不愉快,隔天就以「感冒」或「頭痛」的理由請假;
● 聽到和自己不同的意見,就覺得自己被人否定,而惱羞成怒;
● 面對主管或同事的指責,會露出攻擊性的眼神、瞪著對方;
● 發言時經常以「不是這樣的……」或「不,我可以的」來防衛自己;
● 被問到個人意見時會沉默五秒以上;
● 出席壓力大的會議時,總是低著頭;
● 時常故意「唉……」地大聲嘆氣,影響周遭同事的情緒;
● 一遇事心情就不好,讓身邊的人只能提心吊膽地察言觀色。
我把這種人稱為不能罵的部屬,都無法承受挫折,本書要探討的就是管理他們的方法。如何?想必各位的公司裡也有一、兩位這樣的人吧?
頂嘴和訐譙,也是受挫的反應
所謂的不能罵的部屬不單是指老實怯懦的人,有時候他們也會出現惱羞成怒、怒目瞪視等攻擊性行為。
壓力過大時,一般人都會用兩種方式來處理情緒,分別是:
● 逃走
● 反抗(賭爛)
也就是說,面對壓力來源(形成壓力的原因)時,一般人都會選擇逃走或是反抗。乍看之下,防衛性的逃走和攻擊性的反抗似乎是正反兩面,是完全不同的兩回事,但其實兩者的根本是相同的。這兩種方式都是無法承受挫折的證據,都是拚了命想要保護自己。
本書所舉的不能罵的部屬不是只有逃走型,還包括了會出現惱羞成怒或採取攻擊性言行的反抗型。我希望能藉由本書,教導大家管理不能罵的部屬的方法。
明知他做不到,硬要他設目標
無法承受挫折的人因為有根深柢固的自卑感,才會在偽優越感的包裝下,以攻擊他人或是口出惡言的方式來保護自己。
所以,要求這樣的人做到一百分,只會加深他們的自卑感而已。
被要求做到一百分,也確實做到一百分時,自然會因此產生自信,但萬一做不到,自卑感就會在下意識加重了。自卑感一旦加深,將會放大虛偽的自己,於是挫折感也跟著變重了。
以委任部屬「製作書面資料」為例來說明。若用一百分來評定完成度,大多數的部屬都只能得到六十∼七十分。主管當然覺得這分數是不及格的。
於是,主管很容易只針對不足的三十分嚴厲追究:「為什麼這部分沒做好?」或是「為什麼資料準備得不齊全?」卻對一百分裡已經完成的七十分視而不見。
以前的我,也是如此。這是因為主管都以為這麼做,才叫做指導部屬。
然而,這樣的做法卻讓部屬深受自卑感的折磨,久而久之,部屬不是逃走就是反抗。也就是說,部屬在自卑感的折磨下,可能會辭去工作選擇逃走,要不然就是抗拒一切,變成另一個不能罵的部屬。
真正使他進步的「要求」,要這樣
我並不是要主管別對部屬有任何期待。只是為了養成人才,不要提早讓具潛能的人才陣亡,主管可能要把時間拉長一點,等待部屬成熟。
如果領六百萬日圓的部屬目前只能做到四百萬日圓的成果,不妨將工作目標暫時先訂在四百一十萬日圓或四百二十萬日圓。原則就是,經過努力可以達成的工作成果。
照理說,主管有權要求部屬做出六百萬日圓的工作成果,但現實情況是不可能的,因為一個人不可能一夜之間就精進二百萬日圓的工作能力。
要求一個能力不足的人要做出六百萬日圓的工作成果,他最後不是因屢遭挫折而辭去工作,就是會生病或心生抗拒。
因為,當一個人的自卑感愈深,其意志力及能力也愈難發揮,這時若一味要求六百萬日圓的工作成果,原本支撐著意志力及能力的信心,很可能屈服於逃走或反抗的念頭,到最後連原有的四百萬日圓都做不到。
任何一位因感冒臥床休養的人,都不該被要求使盡全力跑步。
無法承受挫折雖不是精神疾病,但精神處於虛弱狀態卻是不爭的事實。
我並不是建議各位主管「寵部屬」,而是要各位「認清現實」。不要感嘆手下有這麼多不能罵的部屬,要盡可能地活用人才,才是主管應盡的義務。所以我們要做的是思考:怎麼做才能使不能罵的部屬發揮出最大潛力,而不是一味地堅持己見,造成業績的衰退。
有些主管會說:「不可以稱讚部屬。幹嘛要稱讚一個只得七十分的部屬,他應該要得一百分才對吧。」只要部屬得不到一百分,就不該認同他。我以前也這麼認為。
但問題是,如果以一百分為目標來指導部屬的話,只要部屬達不到這個數字,目標永遠只是個目標。既然這樣,倒不如讓一個原本只能達到七十分的部屬進步到七十二分,才是真正的進步。
要求不能罵的部屬達到一百分,最後只得到六十五分,和要求七十五分,最後得到七十二分,兩者相比,哪一種比較好?
按照這個邏輯思考,我認為應該把目標放在部屬能力所及之處。
培育員工期間,我希望主管能有一點認知,那就是不要只顧著替不能罵的部屬收拾善後,要兼顧整體團隊的表現。
主管經常被公司要求整體部門要交出一百分的成績,但他們不必因此就一視同仁、要求每個部屬都交出一百分的成績,他們應該視情況協調整體部門。
因為,面對不能罵的部屬時,只能要求現有工作能力外加一到二成的成果,這才是最可行的辦法。
我之所以再三強調,絕對不可以要求不能罵的部屬做到一百分,並不是為了治療他們,也不是可憐他們,而是因為這才是唯一可行的管理辦法。大家仔細體會,應該就能了解我的意思。
先認同過程,再要求結果
推銷員一個月造訪一百到二百個客戶,是常有之事,像我以前工作的Recruit 公司,就把一個月拜訪一百個客戶,訂為新進員工的工作目標。
然而,即使業務跑得這麼勤,還是有可能一張訂單都拿不到。這就是業務的世界。
儘管推銷的難易度會因商品而有所不同,但星期一到星期五,從早上跑到晚上,累得兩腿發直,結果一個星期結束還是拿不到訂單,也是常有的事。
這種情況不只發生在業務身上,很久以前製藥業界就知道,新藥的開發成功機率只有「千分之三」,到了現在變得更加困難,於是就有人說,應該再加一個位數,變成「萬分之三」才對。
換句話說,不論是跑業務或研究開發,都不是那麼容易就能得到好結果,所以想要得到好結果,就必須採取很多行動,也就是要經歷失敗。
反過來說,想要獲得成功就必須經歷一千次的失敗。經歷過一千次的失敗後,才能獲得一次成功。這與職業無關,這是商業的本質。
由此可知,不問過程,只以結果考核部屬的做法值得商榷。
每個月拜訪一百個客戶真的很辛苦,有時還會被客戶潑冷水:「以後別再來了!」
這種時候如果主管只以結果考核部屬,真的會讓人失去幹勁,最後心生不滿。
聽聽看以下主管與部屬的對話:
主管:「為什麼你跑不出業績來?」
部屬:「我已經按照您規定的次數,去拜訪客戶了呀。」
主管:「混帳!跑不出業績有什麼用!」
部屬:「您怎麼這麼說!我已經很努力了呀!」
如果你認為,主管的指責是對的,那麼我認為,部屬的反駁也很有道理。
不可以只以結果評定部屬,並不是說主管不能要求結果,而是不能只要求結果。
說得更明白一點,就是主管必須「先認同過程,再要求結果」。意思就是過程和結果同樣重要。
過程只有經歷過的本人最清楚,主管很難明白,所以主管才容易把焦點都放在結果上。但唯有關注過程,才能讓部屬不怕風險,勇於再次挑戰。如此一來,主管和部屬才能建立信賴關係。
你掏心掏肺,他看成自吹自擂
為了避免刺激部屬的自卑感,主管也要自我控制,別一不小心就提起當年勇。
不管是開會的時候、或是輕鬆一點的聚會場合,主管經常會不自覺地對部屬提起過去的豐功偉業,自吹自擂起來。也許你的本意不是要強調自己的聰明才智,只是要給部屬一點意見。但面對這些比較沒自信的部屬,通常都會帶來反效果,所以盡量克制自己不要這樣做比較好。
為什麼呢?因為,這些話在這些人耳中聽起來,都是屬於「自我吹噓和話當年」的話題。
成功事例當然可以增加部屬的情報,所以主管才會出於一片好意,把自己的做法,當成最佳範例來建議部屬:「這樣做就會成功喔!」或是「我以前就是這樣做才成功的。」
你的好意,他會扭曲
但是從另一個角度來看,這些成功事例都是主管的「成功經驗」。換句話說,站在部屬的立場,那些根本就是主管在自我吹噓和話當年。
聽在不能罵的部屬的耳裡,更是覺得:「又開始提當年勇了」、「又在話說從前了」,或是「以前和現在又不一樣。這個主管表面上是要給我建議,其實根本是想炫耀自己吧。」結果根本聽不進成功的關鍵。
不能罵的部屬內心有很深的自卑感,因此當別人展現出優越感時,就會變得異常在意。例如:聽到別人提起成功經驗的瞬間,立刻覺得對方有種「高高在上」或「以上對下」的態度。因此,對方原本是為了建議才提出來的成功事例,就變成是自我吹噓和話當年了。
「會表現出以上對下的態度是應該的吧,好歹我也是個主管呀!」主管會有這種想法自然無可厚非,但這種態度在和不能罵的部屬溝通時,並沒有幫助。
先提失敗經驗,就像先打麻醉藥
為了協助部屬,絕口不提成功事例,只談失敗經驗,反而容易被人接受。
另外,如果能在提到同樣的成功經驗時,用不同的敘述方式,例如:「我在慘敗之後,因為做了這件事才突破困境。」的話,相信連自卑感強烈、無法承受挫折的人也不會排斥,反而願意傾聽。因為失敗經驗談不會刺激自卑感,而是給人姿態較低的親近感,會讓人比較願意接受。
只要對方接受了一次,主管之後無論舉出什麼樣的例子來,都不會再輕易排斥了。即使舉的例子是帶點炫耀意味的成功經驗,對方也會認為:「他以前也曾因為失敗吃了不少苦頭。」而不再感到憤憤不平。
每個人或多或少都有一點自卑,所以從失敗中重新站起來的經驗,才容易被人接受。
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