傳統智慧告訴我們，試著去理解、掌握時機是白費心機的──沒有人可以算準市場先機，也沒有人能夠有效預測未來。世界太複雜、變數太多，每次的情況在某個重要層面上都不盡相同，以致過往經驗只能淪為無效參考值。此外，掌握時機看起來經常更像是在碰運氣，只是剛好在對的地方、對的時間，推出對的產品或服務。

這些觀察都有幾分真理，但若因此認為掌握時機的技巧無法習得，那不僅太過悲觀，更是完全錯誤。只要有了正確的工具，我們絕對能比傳統智慧認為的更有效善用、管理時機，而本書所寫的，就是這套工具的內涵及使用方法。

1991年的春天，我開始研究時機這項議題。我大量閱讀《紐約時報》（The New York Times）、《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、《經濟學人》（The Economist）等刊物，不論主題，只要與時機相關，我就剪下來。我特別留意與時機有關的失誤，如行動採取得過早或過晚、某個計劃忽然延遲，或是某間績優企業忽然在一夕之間倒閉的報導，並且試著思考更好的時機管理將如何改善事件結果。本書的功能就在於此，能夠為各位提供一套在生活與工作上，洞察機先、掌握並善用時機的好方法。

第一個停止鼓掌的，也是第一個被判刑的

如果市場上其他人還沒準備好跟進，搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例，發生在蘇聯「大整肅」時期（the Great Purge）。某次共產黨會議結束前，眾人集體站立鼓掌向史達林致敬，掌聲如雷，幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進，會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵，沒有人膽敢率先停止鼓掌。

台上的書記官自然不敢，因為前任書記官才剛被逮捕，而且現場也有祕密警察在座。終於，在長達11分鐘的掌聲之後，台上的一位造紙工廠主任身先士卒，雙手一收，自顧坐了下來。全場見狀，終於鬆了口氣，紛紛也跟著坐了下來。果不其然，當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他：「絕對不能第一個停止鼓掌」，接著宣布判處10年徒刑。

這則可怕的故事，卻也有幾分好笑，我們之所以笑得出來，部分是因為事情發生在許久以前，與我們無關。然而，故事卻也突顯了兩個重點：首先，第一，並不代表最好；再者，「何時」做什麼事，並不是個容易的問題。

沒看清楚的鏡片發明家

2004年，沙爾‧葛瑞菲斯（Saul Griffith）在麻省理工學院攻讀博士時，為發展中國家開發出一套低成本的鏡片客製生產方法。對葛瑞菲斯來說，當時最大的挑戰在於鏡片工廠建造成本太高，貧窮國家無法負擔。因此，他提出一套能將快乾液體形塑成各種鏡片的新技術，做為解決方案。技術上而言，這項發明非常成功。葛瑞菲斯分別自麻省理工學院及麥克阿瑟基金會（MacArthur Foundation），取得3萬美元與50萬美元的獎助。可惜的是，葛瑞菲斯雖然是製造鏡片的專家，自己卻沒有一副「時機鏡片」，導致他看不見發明在取得成功之前所需完成的步驟。

如同葛瑞菲斯後來所說：「發展中國家最大的問題，原來不在於製造鏡片，而在於該如何讓無法取得醫療照護的民眾，接受視力測量、取得處方箋。因此，要處理的不是技術問題，而是政治與經濟的問題。」由於葛瑞菲斯忽略民眾在採用新技術以前所需完成的各個步驟，他的發明找不到市場。但他在診斷問題的時候，所下的結論其實還不夠正確：他以為這是政治和經濟問題所致，其實除了政經因素以外，時間序列問題也是一大原因。

回應幾次安可，才算完美的謝幕？

表演結束時，表演者離開舞台，觀眾開始鼓掌，接著表演者再度回到台上、鞠躬，然後再次離開，然後在稍待片刻後又再次回到台上。表演者每一次離開，都受益於離開時所創造出來的張力。觀眾會想：他會回來表演安可曲嗎？我們如果鼓掌得夠大聲，也許他就會回來？在此同時，大家都知道這場遊戲即將結束，所有人都站著，有些人則喊著安可。大家心想：表演者是否會無視於我們的歡呼？有沒有可能回來，但拒絕演出安可曲？

這樣的不確定性，持續推動著掌聲，使其愈來愈大聲。但太高的強度難以維持，好玩的事物過了某個特定程度，也會令人厭煩。這也就是為什麼表演者上下台的次數，有一定的限制。這樣的限制，解決了時機問題。假設表演者在台上等待掌聲漸歇，那麼他究竟該在何時離開？如果離開得太早，觀眾會覺得不被重視；離開得太晚，又難免令人覺得歹戲拖棚，好像在向觀眾討掌聲。因此，謝幕的儀式，有其上下台的特殊節奏，可說是非常厲害的發明，解決了「究竟待多久才算太久」、「究竟該何時下台」的難題。

聖誕老人的合理輪班時間？

太短的時間區間，很容易被忽略。有些時間區間必須縮得很短，因此我們也必須弄清楚，最短時間區間的最大長度是多長？比方說，臨時人力派遣公司西方派遣（Western Staff Services）就指出，聖誕節扮演聖誕老人的派遣人力必須採輪班制，而且輪班時間不能太長，最多4、5個小時，因為「笑容要保持得更久，是不可能的事。」這樣的觀察，影響了零售與娛樂場所的季節性人力派遣。

「已故」讀者來信要求改正

在情況當中的所有區間都要找出來，因為區間彼此的差異，常是問題的關鍵。《紐約客》（The New Yorker）雜誌曾將一位仍住在療養院的讀者，誤植為「已故讀者」。這位讀者看到之後，寫信要求更正。《紐約客》收到信後，隨即在下一期中修正，卻沒想到犯了個雙重錯誤。原來，該讀者在新一期雜誌送印的那個週末過世了。這裡的關鍵，就在於區間長短的差異：該名讀者在世剩餘的時間，小於修正錯誤所需的時間，實在相當不巧。

這麼久還沒修好？

喜劇演員強納森‧溫德斯（Jonathan Winters）曾分享過一段他在造訪希臘雅典娜神殿時，與另一位觀光客的對話。

「有一個女的問我覺得神殿如何，」溫德斯說。

「我說我很失望。」

「為什麼？」

「房子都倒了。」

「但這是西元前建造的。」

「那到現在也該修好了吧？」

溫德斯提醒了我們，隨著時間過去，人們對事情將有所期待──零件用久了會耗損、東西壞了會被修好、記憶過了會消散、新的流行語用久了會變濫、領導人則會退休或被推翻。原本應該具有某種長度的流程如果縮短了，如寡婦今日才埋葬親夫，明天就改嫁他人，我們就知道有問題。

有時候，如果事情隨著時間過去，卻沒有任何改變，區間內確實空空如也，代表的可能是一種警訊。我們知道，鐵達尼號沉沒時，船上的救生艇數目不夠是不爭的事實，但當時整艘船卻沒有違反任何相關法規，原因就在於當時的英國貿易委員會已經將近20年沒有更新相關法規，而整個海運界也已經40年沒有發生嚴重的海上傷亡意外。也就是說，相關法規已經老舊。我的建議是，所有與安全或重要議題相關的政策和規定，都必須蓋上「時間戳記」，標明訂定時間與有效期限，提醒我們適時回頭檢視、修改，甚至廢除相關規定。

持之以恆，好時機終究會出現

有一位盜獵者常在日出以前，偷偷進入獵場違法獵補野生鹿，因而被管理員盯上，但管理員卻苦無方法將盜獵者當場逮個正著。於是，管理員決定在半夜兩點來到盜獵者的小木屋後方，埋伏守候。管理員在寒冷的黑暗當中等待著，打算一有任何風吹草動，就要尾隨盜獵者，與他來個正面對質。終於等到四點鐘的時候，小木屋亮了燈，管理員眼見事情有發展，覺得愈來愈有希望。

結果，年邁的盜獵者走上了木屋的後陽台，對著黑暗中大聲喊道：「管理員先生，外面又冷又黑。別躲了！進來喝杯熱咖啡吧！」

管理員一聽，知道自己事跡敗露，只好起身進屋取暖。但在幾週之後，管理員又再度故技重施，在半夜兩點天寒地凍的黑暗裡，躲在盜獵者的木屋後方，守株待兔。不久之後，屋內的燈再度亮起，看似有人活動，接著盜獵者又再度走上了後陽台。

「管理員先生，待在外面會感冒啊！快進來喝杯咖啡，暖暖身子吧！」管理員一聽，羞赧至極，只好起身和盜獵者一起進了屋。

一樣的情形持續了好一陣子，管理員還是逮不著盜獵者。又過了一段時間，管理員聽聞盜獵者因為心臟出了大毛病，進了醫院，於是前往探病。探病時，管理員對盜獵者說：「有件事情你一定得告訴我，我在樹叢裡面埋伏的時候，你怎麼知道我在外面？」盜獵者一聽，笑著轉過頭來。

「年輕人，我不知道你在外面！30年來，我每天早上都會走上後陽台，對著外頭喊同一段話。」

這個故事給我們的教訓就是，如果想要克服歷時的相關挑戰，重點就是要像盜獵者一樣，持之以恆。只要持之以恆，就不用擔心行動時機太早或太晚。當然，要持之以恆常常所費不貲，也相當累人。因此，當你在決定行動速率快慢的時候，要考慮這樣的速度能不能長久維持。故事裡的盜獵者所採取的頻率，就是可以長久維持的，也因此讓他始終沒有被管理員逮個正著。

戀愛的週期

1891年出版的小說《人生之路》（Main-Traveled Roads），有段文字便闡述週期影響行為的強大力量。這段文字描述的是一位女孩每週日等著男友造訪，以雇用女孩的女雇主觀點寫成。

「熱戀中的女孩，整週都做不了事。週日的時候，只會看著路的遠方，想著他怎麼還沒來？等到下午他一來，連腦筋也動不了。到了週一，想睡覺，整天昏昏沉沉。週二和週三也一樣，什麼事都做不了。週四則是整個人出了神，開始期待起週日，整天鬱鬱寡歡，碗也不洗。到了週五，碗都給打破了，只待在客廳看著外頭，一把眼淚一把鼻涕。等到週六一到，整個人就像著了魔一樣，不知道哪來的幹勁，還在頭髮上下足了功夫。到了週日，一切就這麼又重頭來過。」

我們在思考週期的時候，想的是重複發生的事情，一種反覆上升或下降的流程，如商業週期等。但如同前述引文所示，週期不只是重複性的事件發生，其實還要更加複雜。

讀者投書：34個月還離不了婚

要找出所有影響時機決策的共時流程，我們必須先把眼前待處理的狀況，分成不同軌道一一檢視。在這裡舉個多項因緣交錯的例子，1996年《紐約時報》專欄有位女性讀者投書，敘述她試圖離婚的故事。該篇文章的標題為〈34個月了還離不了婚〉（“34 Months and Still No Divorce”），為什麼拖這麼久呢？

在這位女讀者的離婚法律程序進行過程當中，有許多事情幾乎在同一時間發生，如「三位法官被派往最高法院其他部門，改由其他三位沒有離婚訴訟相關經驗的法官來頂替。」而女讀者的丈夫在開庭當天並未出席，導致程序必須改期進行。沒想到，在第二次開庭的時候，丈夫的律師有另一場官司要打，只好再次改期。後來，其中一位律師的健康出狀況，法官也發現有另一項案件要審理，只好又再次更改開庭日期。最後，最高法院的文書人員甚至還打電話給這位女讀者，告訴她案件的相關文件不見了！

也許此時此刻，這位女讀者應該已經過著快樂的離婚生活。但她當初離婚所花的時間，的確遠遠超出預期。要找出程序變得如此冗長的原因，其中一個方法就是把所有在同時間發生的平行事件與流程全部列出來。在女讀者離婚的例子當中，橫軸發展是法律系統的順時特性：先雇用律師、申請合法分居，再與法官會面等。在離婚的過程當中，有些步驟必須以一定的順序進行。要是這位女讀者有機會讀過本書前幾章的話，她一定會知道如果事件必須按一定順序進行，所花的時間很可能會超出預期。她也會知道，如果心裡急著要為某件事畫上句點（離婚就是一種句點），任何耽擱皆會造成巨大的痛苦，尤其是將近尾聲時的延誤，更是難以忍受。

事實上，我們一共可以梳理出11條不同的平行軌道，代表女讀者離婚事件中的各個角色與干擾因素。

1. 丈夫

2. 妻子

3. 女方律師

4. 男方律師一

5. 男方律師二

6. 律師一負責的其他案件

7. 律師二負責的其他案件

8. 法官一

9. 法官二

10. 法官一審理的其他案件

11. 法官二審理的其他案件

如果要加入更多細節的話，我們可以增加幾條軌道，代表律師與法官所涉入的其他案件，如第10、11項。我把所有軌道總合的數量，稱為C值（Copland為科普蘭原文）。在這個例子當中，C值是11，高於科普蘭限制（C=4）不少。然而，這樣的情況並不少見，大多時候事件的縱深可能更深。但其實單是C值高的話，問題也還不大，若是所有人的行動必須一致的話，那可就麻煩了！像是開庭沒有出席，法律程序就沒有辦法進展。我將這個狀況稱為「共時要求」（synchronous requirement），也就是某些事情必須同時發生，事件才能順利進展。

這位投書女讀者之所以無法如期離婚，原因有三個。一、C值太高，同時間有太多事件平行發展；二、序列約束，即離婚需要很多步驟，有些不能任意刪除或更動。三、共時要求，特定行動必須同時進行。離婚的流程與步驟，擁有明確的時間句逗，如開庭或開會的時間是固定在某一天的。當較高的C值碰上序列約束與共時要求，延誤的可能性便大幅增加。不過，這不代表延誤一定會發生，只是表示可能性很高。的確，我們無法預料律師是否會生病，也無法事先得知法官會被重新委任。但我們可以知道，只要高C值碰上嚴格序列約束與共時要求，流程便很可能發生延誤。此外，流程延誤得愈久，愈有可能出現隨機事件，導致流程進一步延誤。

這個故事給我們的教訓，就是一定要注意每時每刻正在發生的所有平行流程。只要我們願意用心去看，就能打開原本封閉的視野。

因緣巧合，大橋崩塌在關鍵的一小段路

現實生活中有許多重疊的事件與情況，因此共時風險可說是處處皆有。2007年8月1日，明尼蘇達州明尼亞波里斯市（Minneapolis）密西西比河上的一座大橋崩塌，造成14人死亡、145人受傷。調查人員後來發現，整座大橋的重量有一半落在寬度僅達115呎的一段路面上，而崩塌的斷裂點正好就在這裡。原來，當時正在進行一項橋面重鋪工程，用來鋪路的粗細混凝土骨料，直接壓在橋梁結構一處缺陷上。美國國家運輸安全委員會後來調查發現，這是使大橋崩塌、落入密西西比河的主因。

為了了解究竟發生了什麼事，我們必須將時間往回快轉。大橋完工之後，車輛開始通行，尖峰時間車流量大，其他時間車流量小。隨著時間過去，橋梁自然需要整修，但如果要避免橋梁倒塌，施工單位一定要先了解，整修工程與尖峰時間總車流量漸增，這兩項因素相加對橋梁可能產生的影響。隨著時代進步，車輛的重量愈來愈重，而人口增加也使得尖峰車流量上升（這些緩慢的增加都是「白蟻軌道」的例子），種種因素最終導致橋梁總負重增加，而增加的負重，再碰上整修時放置橋上的建材與機具，於是造成橋梁倒塌。

後續調查也發現，橋身在結構上有缺陷：工程師將橋梁設計得太窄了。當然，結構缺陷的確是橋梁倒塌的原因之一，但我們學到的教訓還是很清楚：若要避免共時風險、躲過共時事件所造成的危機，一定要記得思考各種下游可能出現的狀況，是否在一開始時就已經同時存在。我們之所以做不到這一點，原因之一便是「因果思考」的傾向。這種思考方式諷刺地讓我們只看得見單一時間軸，而當我們的注意力全都放在因果之間的關聯，自然看不見同時存在的共時事件，既然共時風險來自共時事件，我們自然無法事先預見共時風險。

時機思考題

等待，是最令人挫折的情況之一。你到了一個地方，但是另一個人，或者你想要的、你依賴的東西卻還沒有出現，這個時候就必須等待。要是趕時間的話，那麼你會覺得更痛苦。美國休士頓機場，就受此問題困擾：旅客匆匆到了行李提領區，但行李卻還沒來。這是一個典型的複音問題，旅客下飛機後，會前往行李提領區，而行李被卸載之後，也會被送往提領區，但是誰會先到呢？旅客，還是行李？時間差是多久？在休士頓機場，先到的是旅客，而他們所抱怨的等待時間，平均是7分鐘。

解決這個問題最簡單的方法，顯然是縮短行李抵達提領區所需的時間。我完全可以想像，可能會有一群碼表時間研究（time-and-motion）專家，手持白板與碼表，如同19世紀效率大師費德烈克‧泰勒（Fredrick Taylor）般，監控測量著每一個小細節，甚至連行李一開始是怎麼登機的，都要仔細研究一番。不過，機場最後並未採用這種方法。

我們提過，非共時風險，也就是事件不同步所產生的風險，需要用同步策略來解決。機場最後採用的策略，就是將「班機停在離航廈最遠的登機門，把行李送到最遠的提領區。一旦旅客步行抵達提領區的時間延長6倍，便沒有人再抱怨了。」在這個例子中，讓旅客滿意的關鍵，並不在究竟要等多久才能拿到行李，而在旅客和行李要同時抵達提領區。休士頓機場的策略，來自想像力與對複音結構的了解，其成本幾近於零。



前言　第一，並不代表最好

好時機真的很重要，舉凡在商業世界的每個角落，都可看見它的重要性──新產品何時推出、策略方向何時改變、何時成立子公司、何時該接受對方的談判還價、何時投資新設備等。歷史充滿太多因為推出時機太早而陣亡的創新產品與服務，它們失敗，只因市場還未全然準備好，有可能是新科技本身還有很多瑕疵、支援系統還不完備等。在這個瞬息萬變的世界裡，更常見的致命錯誤，則是反應不及──早知道我們的動作應該要更快一點！如果當時執行，策略或許就奏效了。可惜的是，正如古希臘詩人荷馬（Homer）所言：「愚蠢至極，莫過於事後諸葛。」

本書的目標讀者，是各領域的主管、各階層的員工，舉凡職責必須有效掌握時機者，皆包含在內。大多數的組織與個人，雖然都有一套掌握時機的辦法；以個人來說，大多是仰賴直覺或借助過往經驗；以組織來說，或許有一套正式的規劃流程，或是精細、複雜的模型或運算公式。然而，無論方法為何，時機的掌握總是人算不如天算、紕漏百出。

了解時間特質，學習掌握時機

當我向一群大學生聽眾，解釋何謂「時間貧乏的敘述」時，我舉的例子是接吻。我告訴學生，不到一秒的接吻稱為「輕吻」（peck）；歷時一分鐘的吻是求歡；至於長達五分鐘的吻，則是救命用的人工呼吸。簡言之，我們必須先了解親吻歷時的長短，才能理解其背後所代表的意涵。同樣地，如果降低強度、拉長時間，擁抱則不再是擁抱，可能只是以限制行動為目的，將雙手環繞住對方。時間，並不是裝載行動的容器，而是構成行動的要素。世界上發生的每一件事，都有一定的順序、一定的歷時、一定的開始與結束，如果這些特點未被說明清楚，很容易會產生誤解，或者錯失重要事件。

我想說的，就是要掌握時機問題，一定要先掌握時間特點。如果你理解世界的角度，並未考慮各種時間特點──時間順序、速度、歷時、起始、終了等，那麼便不可能有效掌握時機、決定何時採取行動，甚至也根本無法解讀他人行為背後的意義。

我們是順時的生物，說話時一個字又一個字地表達，走路時一步又一步地走；我們在計劃、思考的時候，同樣也是一步一步來。但是，我們所處的世界充滿了平行事件，這導致了一個後果：我們因為缺乏平行視野、無法融匯理解當下的平行事件，因而無法有效預期由平行事件所衍生發展而出的未來。

茉莉花革命成功的原因

新聞當中的事件，也面臨了一樣的問題。我們在網路上和廣播中閱聽的新聞，都缺少時間特點等相關資訊，因此是不完整的。一旦少了這些資訊，我們便無法理解事件為什麼發生，也沒有辦法預測未來走向。這些資訊之所以被遺忘（究竟少掉多少資訊，讀至本書最後幾章時，就能看出嚴重程度），並不是因為新聞版面不夠，也不是編輯誤判所致。問題的根源，在於影響時機的時間相關資訊，壓根不在撰稿記者、新聞編輯或終端讀者的思考範疇內。

當我們將真實事件的各項時間特點，諸如間隔、節奏、時間順序等列入考量後，我們不只能更有效地預測未來事件，更可預測未來事件何時發生。在此，「阿拉伯之春」（The Arab Spring）提供了「時間充實」（time rich）敘事法相當好的範例。也許各位對「阿拉伯之春」這起不久前的事件仍有印象？這起起因於突尼西亞國內，一名小販因受警方羞辱憤而自焚，於是引發一連串的示威抗議，最終導致突國總統下台的事件，當時所有人的心中，都有一個共同的問題：接下來會發生什麼事？這把抗議之火，是否會延燒到埃及？答案卻沒有人知道。首先，為了更進一步了解當中的時機問題，我們來看看事件簡史。

二○一○年秋天　埃及舉行國會大選，普遍認為是不誠實的選舉。

二○一○年十二月十七日　突尼西亞籍小販穆罕默德‧布哈吉吉（Mohamed Bouazizi）自焚；翌日，布哈吉吉家鄉民眾開始示威抗議。

二○一一年一月四日　突國總統至醫院探視布哈吉吉，外界普遍認為太晚且誠意不足。布哈吉吉隨後宣告不治，突國民眾得知噩耗，加以國內失業率居高不下，民怨四起，上演暴力抗爭。

二○一一年一月十四日　突國總統本‧阿里（Ben Ali）因抗爭壓力下台。

二○一一年一月二十五日　埃及國內一場醞釀長達數月、以反警方暴力為宗旨的示威活動如期展開，情況快速升溫。

二○一一年二月十一日　埃及總統穆巴拉克（Mubarak）被迫下台。

為突顯時機問題如何導致穆巴拉克下台，我們來調整各項時機安排。首先我們來更動順序，假設突尼西亞事件晚了五個月才發生。這樣的更動會產生兩個後果：第一，突尼西亞事件和埃及秋季大選在時間上錯開來了；當導火事件和主要事件相隔太遠，一開始所凝聚的民怨容易散去。第二，這代表突尼西亞事件要等到一月二十五日，埃及抗議警方暴力的活動展開之後，才會上演。也就是說，二十五日當天的抗議者將無法以突尼西亞為效法對象，因為這場茉莉花革命根本尚未發生。

再來，我們不更動事發順序，轉而假設埃及國內並未有預先計劃好的抗爭活動。如此一來，茉莉花革命雖然仍將造成埃及國內情勢緊張，民氣卻缺乏宣泄破口。我們知道，抗議活動要有單一時間破口，才更能集中火力，匯聚力量。這是高中物理定律：壓力＝力量／面積；面積愈小，壓力愈大。

最後，我們試著讓突尼西亞事件循不同軌跡發展：假設原本快速升溫、數週內直接導致本‧阿里下台的茉莉花革命，如今戰線拉長，得耗時數月才能完成，那麼革命影響力一定與原本大相逕庭。根據一般定律，較能造成立即影響的物理肇因，力量較大；人類行為也一樣，巨大目標達成的時間若縮短，功效觀感也會隨之提升。因此，茉莉花革命之所以能做為強而有力的典範，並不純粹是因為它達成了什麼成果，更在於其達成成果的極快速度。

由此可知，只要時機安排稍有更動，穆巴拉克極可能仍然大權在握。當然這點我們無法百分之百確定，也許示威抗議還是會促使穆巴拉克下台，但可以確定的是，一旦將各種時間特點列入考量──抗議事件的時間形狀、事件發展的極快速度、反警方抗議活動的日期選擇，以及該日期與其他事件的相對時間位置等，的確就能更清楚了解事情狀況與事發時間。因此，只要在思考過程將時間特點納入考量、即時監控，我們便能為未來做出更好的準備，而我們對可能風險的評估，也將更準確。

培養時機管理的四大能力

我發現，每當我告訴別人我寫了一本以時機為主題的書，大家總會對這本書有許多假設。因此，我在這裡有必要和各位說明本書的定位。在電影《北非諜影》（Casablanca）片末，警察隊長對部屬說了一句有名的臺詞：「去把平常抓的那票人抓起來。」所謂平常抓的那票人、那些嫌疑慣犯，本書一概不談。

本書談的，是四大時機管理能力的培養。這四大時機問題，組織團體皆必須面對，個人在生活與事業上也無法逃脫，分別為：

1. 掌握最佳行動時機；

2. 管理時機風險；

3. 看見時機的重要性；

4. 選擇合適的時間設計。

接下來，讓我們逐一檢視這四項能力。

掌握最佳行動時機

第一項時機管理能力，可以簡單用一個問句總結：「何時？」何時推出新產品、進入新市場……何時是最佳行動時機？許多主管面臨時機問題時，典型地會想到速度，以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。當然，搶得先機的確能帶來競爭優勢，但這樣的命題有下列前提：

 當「領先者」的形象相當重要時；

 當「學習與經驗」相當重要，且難以模仿時；

 當「顧客忠誠度」相當重要，顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時；

 當搶得先機可以掌控稀少資源，或是獨佔市場利基時；

 當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係，取得成本優勢與優惠待遇時；

 當早期、具規模、無法逆轉的投入，能嚇阻競爭者進入同一市場時；

 當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時──一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資，便不會輕易更換供應商；

 當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時──有時候，競爭者之間會有所共識：由於持續競爭對各方都有害，因此有任何一方勝出時，便需停止競爭。

但是有時候，等別人身先士卒，會是更好的策略。譬如說：

 當你稍後可以迎頭趕上時──一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處，因此可以快速追上領先者的腳步。這樣的公司有足夠的餘裕，讓其他公司身先士卒，負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險，爾後再參考對方心得，快速趕上。

 當市場上充滿不確定性時──有時候，暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化，是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術，當環境改變必須調整方向時，也必須面臨極高成本。

此外，如果市場上其他人還沒準備好跟進，搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例，發生在蘇聯「大整肅」時期（the Great Purge）。某次共產黨會議結束前，眾人集體站立鼓掌向史達林致敬，掌聲如雷，幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進，會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵，沒有人膽敢率先停止鼓掌。

台上的書記官自然不敢，因為前任書記官才剛被逮捕，而且現場也有祕密警察在座。終於，在長達十一分鐘的掌聲之後，台上的一位造紙工廠主任身先士卒，雙手一收，自顧坐了下來。全場見狀，終於鬆了口氣，紛紛也跟著坐了下來。果不其然，當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他：「絕對不能第一個停止鼓掌」，接著宣布判處十年徒刑。

這則可怕的故事，卻也有幾分好笑，我們之所以笑得出來，部分是因為事情發生在許久以前，與我們無關。然而，故事卻也突顯了兩個重點：首先，第一，並不代表最好；再者，「何時」做什麼事，並不是個容易的問題。

管理時機風險

第二項時機管理能力，談的就是「風險」。我們常常會遭逢預料以外的時機風險，並且事後才後悔沒有及早發現，如二○一○年的冬季奧運就是如此。財經作家馬克‧英格布瑞岑（Mark Ingebretsen）在《公司為什麼會倒？》（Why Companies Fail）一書中，給了我們另一個典型的例子。

一間美國食品製造商於鳯梨生產地的上游蓋了座鳯梨加工廠，計劃以駁船運送原料。不幸的是，他們剛好碰上了水流最湍急的季節，駁船無法航行。雖然我並未親眼目睹該工廠的獲利化為泡影的實況，但當時的情景不難想見：憤怒怨懟、互相指責，可能還有人工作不保──這種處分當然完全可以理解，也算是公平；畢竟，帶頭的人早該看見問題，錯就錯在沒有將時機因素列入考量。

當我們想到風險的時候，常常想到的是類別──眼前的風險是什麼類型？我所站穩的市場利基，是否有新競爭者進入的可能？我的創新能力是否會受新法規影響？新科技是否會淘汰我的產品與服務？在考慮了類別以後，我們想到的是規模──風險有多大？風險成真會有什麼後果？然而，除了類別與規模，還有一個重點必須思考，也就是時機。譬如說，「完美風暴」成形的風險，何時可能發生？我又能有多少預警？

看見時機的重要性

二○○九年，有人問微軟執行長史蒂芬‧鮑爾默（Steven Ballmer）工作上最大的挑戰為何。鮑爾默答道最大的挫折來自於：「當應該被預期卻未被預期的問題出現，或是當根本無法預期的問題出現，進度因此受阻時。」

並非所有的時機問題都顯而易見。比方說，你也許知道你必須針對人事的解僱與招募做相關決策，卻不知道可以做決定的時機窗口正快速縮小。或者推出新產品線時，你也許關注競爭對手會如何因應，卻沒有想清楚你的行銷計劃，應該也要因應對手出招的時機而有所調整。又或者你也許直覺知道一項進行中的計劃會延遲，卻沒有想到要如何立即採取行動，保護人員與資源不受延遲的負面影響。商業活動只要具有一定的複雜性，就有許多必須關注的時機問題，本書將會幫助你找到這些時機問題，讓你不至於在問題出現時被殺得措手不及。

選擇合適的時間設計

有時候，在單一時間點執行單一行為是可行的。比方說，假設一位同事突然辭職，一個高度專業、必須受訓才能勝任的職位空了出來，需要立刻找人替補，於是你馬上從自己信任的人脈網裡，找來擁有相應經驗的人選。

但在更多時候，我們的行為必須具有時間長度。比方說，為了確保下任執行長人選適當，董事會及現任執行長可能得花上數年的時間，考量適合人選、進行面試，並從候選人當中挑揀人選試用，最後再擬定行動計劃，安排接棒事宜與時程，所有事件的時機皆必須非常小心安排。

選擇合適的時間設計，需要深思熟慮：該先做什麼事？是不是該慢慢來，先設計出原型再試水溫？又或者，是要先暫停一會兒，還是愈快行動愈好？每一種策略都有其適用時機，取決於事件的情境脈絡。本書將協助你選擇合適的時間設計，也就是幫助你找到對的時間順序、適當的速率與合適的節奏，以便安排所需的資源、完成該做的事。

六面透鏡，幫助你看見魚在哪裡

「給人魚吃，不如教人釣魚」這句話，相信大家都聽過。本書提供豐富例證、各式工具與技巧，讓你能在事業上直接運用，這些內容可以幫助你解決某個問題、進行某個困難決策，這些是屬於「給你魚吃」的部分。但是，我之所以將各章節形容為「透鏡」，原因便在於本書更大的重點，是教各位在各種情況下看見並分析時機問題。這些透鏡就好像望遠鏡一樣，能讓你看見原本看不見的東西，這就屬於「教人釣魚」的部分，也是對我來說各章節裡更深、更重要的學習。

前六章皆以一到兩個不等的案例為始，用以引導各位，幫助各位將時間元素放在情境脈絡中檢視。案例所涉及之時間元素，我也會針對其性質仔細說明。一般而言，可以條列的元素性質約在六項以內，隨不同元素而有增減。這些性質相當重要，因為他們正是時機風險的來源。獲得了風險相關資訊以後，我會談運用的方式，主要分為兩個面向：一、事前為未來可能遇到的問題做準備；二、事後檢討時機失誤如何致使計劃成果不如預期。

談論完風險，各章將再接著談選擇與機會，這部分是要教導讀者運用時間元素，以提升工作效率、增加利潤。最後，各章再以「時間想像」做結，透過簡短的篇幅，描寫一些我覺得有趣的內容。這個部分對我來說，就好像餐後甜點，輕淺、富有樂趣；當然，我偶爾也會寫些主菜等級的內容。另外，在前六章章末，還會有章末總結，用以重申章節主旨。

在第七章，我進一步將前六章的六大時間元素匯整集結，示範這六大時間透鏡在一般商業情境中的應用。我們將研究某位執行長與公司同仁之間的會議，看他們針對是否推出新產品，進行相關討論。本章的重點在於說明如何運用六大時間元素，幫助自己找到對的時機，有效提出建言。最後，本書的終章將提供時機分析的進行步驟與方針，算是在前幾章所打下的基礎之上做更進一步的延伸。

隨著你的眼光愈來愈準，也愈來愈能有效找出時間工程當中的各項元素，以及其所形成的時間模式，你也將發現一個更豐富、更複雜的世界。時機分析絕不是要把世界變得更複雜，而只是要忠實呈現世界的複雜性，讓我們可以見平常所不見、思平常之所不思。好消息是，世界雖然複雜，時機分析能幫我們更有效地管理這個世界的複雜，可說是非常強大的工具。

花時間培養時機技巧絕不是虛擬光陰，尤其是當你或你的組織想要搶得市場先機、有效執行策略、避免成本失誤的時候，時機技巧更是值得投資。讀完本書以後，你一定可以建立一套更新、更有力的方式來檢視工作與生活。你在執行一切行動與行為的時候，時機將更恰到好處，成功也因此將更加近在眼前。

傳統智慧告訴我們，試著去理解、掌握時機是白費心機的──沒有人可以算準市場先機，也沒有人能夠有效預測未來。世界太複雜、變數太多，每次的情況在某個重要層面上都不盡相同，以致過往經驗只能淪為無效參考值。此外，掌握時機看起來經常更像是在碰運氣，只是剛好在對的地方、對的時間，推出對的產品或服務。

這些觀察都有幾分真理，但若因此認為掌握時機的技巧無法習得，那不僅太過悲觀，更是完全錯誤。只要有了正確的工具，我們絕對能比傳統智慧認為的更有效善用、管理時機，而本書所寫的，就是這套工具的內涵及使用方法。

1991年的春...

作者序　一切看似隨意，其實有跡可尋
前言　　第一，並不代表最好
第1章 時間序列
第2章 時間句逗
第3章 間隔與歷時
第4章 速率
第5章 時間形狀
第6章 時間的複音
第7章 善用時間透鏡，解決辦公室戰爭
第8章 時機分析七步驟
終 曲 世界的再想像
附 錄 時間架構
注 釋

作者序　一切看似隨意，其實有跡可尋
前言　　第一，並不代表最好
第1章 時間序列
第2章 時間句逗
第3章 間隔與歷時
第4章 速率
第5章 時間形狀
第6章 時間的複音
第7章 善用時間透鏡，解決辦公室戰爭
第8章 時機分析七步驟
終 曲 世界的再想像
附 錄 時間架構
注 釋