名人推薦：鄭涵睿 綠藤生機共同創辦人

創業不僅是一種心態，也是一種技能。本書提出一套按部就班的流程，串連起創新的靈魂，讓成功機會及最終的影響力都能達到極致。

—蓮花開發公司（Lotus Development Corporation）創辦人米契．卡波(Mitch Kapor)

創業是一種學得來的技能，可以透過乾淨俐落的執行不斷磨練。本書提供按部就班的指引，詳述如何走向創業，有助於大幅提高每位創業者成功的機會。我把本書推薦給每個懷有雄心壯志的創業家。

—紅衫資本公司（Sequoia Capital）董事合夥人　道格‧李歐納（Doug Leone）

雖然創業靈魂的重...

摘錄1　

誰說創業學不來！

我們知道創業基因在這裡，但就是找不到……

我在開辦創業工作坊或開課時，經常會問學生的第一個問題是：「你認為創業學不學得來？」現場的反應總是一片沉默。他們在座位上不安地騷動，有些人會客氣地回以肯定的答案，並說這正是他們當初決定來上課的理由。客氣個幾回後，一定會有人忍不住說出教室裡大多數人的心聲：「當然學不來，你要不天生就會創業，要不根本創不了業。」一旦取得發言權，這個人就會開始慷慨陳詞，為自己的主張辯護。

必須說，我通常會喜歡這個人，主要是因為這就是十五年前的我。但現在我知道，創業是學得來的。當我在麻省理工學院及全世界授課時，幾乎每星期都能親身感受到這點。

我們看到理查．布蘭森（Richard Branson）、史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）、比爾．蓋茲（Bill Gates）、賴瑞．艾利森（Larry Ellison），以及其他赫赫有名企業家的成就時，會覺得他們似乎真的和我們非常不一樣，他們看來如此不同凡響。但其實，每個人的成就，都是因為擁有出色的產品，而不在於某些特殊基因。

要成為成功的創業家，你一定要有出色、創新的產品。產品可以是實體商品，也可以是服務或資訊。影響成功的因素，除了產品無他。而打造出色產品的流程，是可以學習的。本書就是要教你如何有系統的提高成功機會，創造出色的產品。

在這本書中，我要提出一套嚴守紀律、按部就班的創業方法。不管是用在課堂上，或是對真正想開拓新市場、創立新公司的人來說，這套架構都很好用。但在我們開始之前，必須先解決三個常見的創業迷思；它們往往對想創立新公司，或是教導學生如何創業的人形成障礙。

必須破解的三大迷思

關於何謂創業，以及成為企業家需要哪些條件，有很多錯誤的觀念。第一個迷思，是一個人就能創立一家公司。我們一般會把企業家描繪成孤獨英雄，但如果認真追究，就會看到不一樣的故事。創立公司的是團隊。很重要的是，團隊越大，成功的機會越大。創辦人越多，成功的機會就越大 。

第二個迷思，是所有企業家都極具魅力，而他們的魅力正是成功的關鍵因素。其實，魅力在短期內或許有效，但很難維持下去。相反的，研究顯示，比魅力更重要的是，企業家必須是有效的溝通者、伯樂，以及推銷員。

第三個迷思，是世界上有創業基因這種東西，某些人天生就具備創業成功的天分。但就像本章一開始指出的，到目前為止，還沒有找到、未來也找不到這種基因。有些人相信，炫耀浮誇與大膽冒險之類的人格特質，和能否成功創業有關，然而，這是被誤導的思維。相反的，能提高成功機率的是真實的技能，比方人際關係管理、銷售技巧，以及本書的主題：發想並創造產品。這些技能都可以靠學習得來，而不是賜給少數幸運兒的天賦。人可以適應、學習新的行為，而我們可以把創業切分為學得來的行為與步驟。

至於證據，我們不需外求，在麻省理工學院這神奇的一平方哩內就看得到。麻省理工學院的學生，創業的比率真是高到驚人。實際上，截至2006年為止，由麻省理工學院學生創辦的企業，總共有超過二萬五千家仍活躍於市場上，而每年更有900家新公司加入這個行列。這些企業總共聘用超過300萬人，總營收接近2兆美元。把這些數字放進總體經濟來看，由麻省理工學院校友創辦的企業總年營收，相當於全球第11大經濟體。

麻省理工學院的創業成績該怎麼解釋？

麻省理工為什麼在培養企業家這方面成績斐然？人們常有的第一反應，是麻省理工的學生聰明到了極點。但麻省理工的學生，不會比世界各地頂尖學府像加州理工、哈佛這類學生更聰明；除了史丹佛大學，其餘大學培養校友創業的能力，都無法與麻省理工相比。

麻省理工之所以成為創業搖籃，真正的理由是創業為精神與技能的結合。在麻省理工的文化，就是鼓勵大家隨時隨地創業，就像矽谷、以色列、倫敦科技城與柏林一樣。典範隨處可尋，而且都不是抽象的偶像，而是和你我一樣、有血有肉的人。麻省理工裡四處瀰漫著機會與合作的氣氛，學生很快就養成了一種「是的，我也可以創業」的心態。他們被「創業病毒」給感染了，信仰創業能帶來的好處。

學生受到雄心與合作氛圍的刺激，培養創業技能的工作，藉由課堂、競爭、課外活動，以及人際網絡交誼計畫，再加上課堂內外教授的東西，對學生來說，可說是緊密相扣，且具有立即的價值，在這樣的環境下，他們會對主題燃起更大興趣，並投入更多。由於班上每位同學都全力以赴，又進一步強化了效果。在互動熱烈環境下教學相長，學生和老師都更能受惠。

有一個因素能大大促進這個良性循環，就是「社交趕集心態」（social herding mentality）。在學生學習、練習創業的同時，也和其他同學合作。在社交場合中，大家會討論自己的作業，而透過或明或暗的競爭，自然會互相督促。他們不只互相學習，這種學習的心態，也成為個人與群體身分認同的一部分。

摘錄2 做出市場區隔

透過腦力激盪，為你的企業找出大量潛在客戶與市場。然後把清單範圍縮小到前6到12個市場。再針對這前6到12個市場，收集第一手的初級市場研究資料。

不管你要創立哪一種企業，都必須自問：「企業的單一充要條件是什麼？」不是產品、技術、客戶需求、業務計畫、願景、陣容堅強的團隊、執行長、資金、投資人、競爭優勢，或是公司的價值觀。對企業來說，具備上述條件當然是好事，但都不是正確答案。

企業的單一充要條件，是要有會付錢的客戶。

直到有一天，有人付錢買你的產品或服務時，你才算擁有了一家企業，在此之前什麼都不是。這個簡單的事實，會讓你把焦點放在最重要的事情上。你無法把企業定義為產品，因為如果沒有人買產品，就沒有企業可言。市場是最後決定成敗的仲裁者。

現在，即使你有了會付錢的客戶，也並不代表你就有了一家好企業。要能擁有良好、永續經營的企業，你必須贏得夠多客戶，讓他們在相對短期內，支付夠多的錢給你，這樣你才不會把資本燒光，反而可以獲利。以新創事業來說，你擁有的資源極少，因此，必須要以超高效率來做每一件事。

所以說，你一開始不是要去打造產品、聘用開發人員或招募銷售員，相反的，你應採取客戶至上，找出尚未獲得滿足的需求，並以此為創業核心。

創造獨霸的新市場

打造出目前尚無市場的創新產品，對新創事業的成敗極為重要。藉由創造新市場，就算還不能獨占，你至少可以爭取到極高的市場占有率，當成未來擴張的基礎。由於資源有限，在現有市場裡做「模仿型」企業，是比較困難的選擇。

要在全新定義的市場空間中創立公司，你要聚焦在目標客戶身上。目標客戶是一群潛在客戶，這群人有很多共同特質，而且他們會基於類似的理由去購買某項特定產品。聚焦是企業家最重要的能力，而你從這些步驟中也會發現，強力聚焦是困難的。你必須透過初級市場研究，努力辨識並瞭解客戶，因為當你創造新市場時，不管仰賴的是「根據經驗做出的假設」（educated assumption），或是第三方的分析，都只是臆測而已。

一旦你在這一群目標客戶中站穩腳步，代表你已經為這群人提供了一項確實非常優越的產品，而且他們願因此付錢給你，你就會有足夠的資源，能拓展到某個鄰近市場。在這個鄰近市場中，客戶的某些特質和你的初級市場相同，但也可能出現極大差異，需要你適度的因地制宜去修正策略。第14步和第24步講的就是這些過程。

「付錢的客戶」讓你迷途

雖說最後是付費的客戶決定產品成敗，但如果你不聚焦在創造新市場上，很可能會遭遇兩個常見的陷阱。

第一個是「賣給每個人」；這個概念是指你身為沒經驗的創業新手，資源很少，甚至沒有，卻能做出滿足身邊每一個人需求的產品。

假設你發明了一種新的聚合纖維，這種材質的防水性優於市面上的所有纖維。你一開始先聽朋友莎莉說，她在報紙上讀到露營設備是一個獲利豐厚的市場，因此建議你賣帳棚。你的表親喬也插上一腳，他想要的是防水內衣褲，你的鄰居則認為，方便清洗的兒童填充動物玩偶最可愛了。

要設計與開發其中任何產品，都要耗費時間和資源。如果你已經開始生產其中一項產品，然後才發現沒有足以支撐企業獲利的客源，在你找到可獲利的市場前，大概也不會再有任何資源，可供你繼續生產產品了。

第二個陷阱是「中國徵候群」，對我的學生來說，他們比較熟悉的名稱是「試算表的樂趣」。這種思維想的不是如何創造新市場，而是認為你可以選擇一個現存的廣大市場，從市占率中分一杯羹，收割他人的努力。畢竟，在中國十三億人的牙刷市場中，就算你只有千分之一的占有率，也一樣可以賺大錢，不是嗎？

以上的思維背後邏輯如下：「網路說，中國人口超過十三億。每個人都刷牙的話，市場規模就是十三億客戶。我要做出供應中國市場使用的牙刷，或許我們第一年只能拿到百分之○．一的市占率，但如果每個人一年買三支牙刷，我們一年的銷量就是三百九十萬支；如果我們一支賣一美元，第一年的營收就是三百九十萬美元，而且未來還有很大的成長空間。」

我稱這種打高空、不切實際的市場分析叫「試算表的樂趣」，因為你無法用有說服力的方式證明為何人們會買你的產品，或為何你的市占率會隨著時間擴大。你也並未藉由直接瞭解客戶來驗證任何假設；你可能根本沒去過中國。說穿了，如果創業這麼容易，那為什麼沒看到每一個人都去中國賣牙刷？

擁有眾多資源的大企業，用苦撐來蠶食市占率可能還負擔得起，但創業家在資源上缺乏這樣的餘裕。不要被「中國症候群」誘惑了。

帶著資源，用在你謹慎界定後仍可以獨占的小池塘新市場裡。

客戶型態：初級市場vs.次級市場vs.雙邊市場

目前為止，我用「客戶」來指付錢購買與使用你產品的整體對象，比方說家戶、組織或個人。以廣義的客戶來說，分成終端使用者──指最終使用你產品的人，以及經濟性買家（economic buyer）──指最後能決定是否要買你產品的決策者。終端使用者與經濟性買家也可以是同一個對象，視情況而定。（我會在第12步「找出客戶的決策單位」，詳談客戶扮演的不同角色。）

但以下兩種狀況，會讓客戶的廣義定義更形複雜。第一種狀況，是你的商業模式，同時需要初級客戶（終端使用者）與次級客戶（經濟性買家）才能獲利。通常，這類企業都會在架構上設定成對初級客戶訂出低價，或是讓他們可免費獲得產品，但由想要接觸到初級客戶，以及／或是客戶資訊的第三方付錢。舉例來說，Google的搜尋引擎可免費使用，但Google在搜尋結果頁面上賣廣告，藉此獲利。Google有能力為廣告主提供設定關鍵字的廣告置入，以及和搜尋使用者相關的人口統計數據，提升Google對廣告主的價值。

在完成第15步之前，你可能都不會碰到描繪初級／次級客戶的問題。以現在來說，隨著你做完前面幾個步驟，我們會把設計商業模式的焦點，放在初級客戶身上。

第二種情況，是所謂的兩邊或多邊市場：你的公司如果要活下去，就需要多組目標客戶。eBay是很容易想到的例子，因為它同時需要買家與賣家（需求與供給）參與拍賣，企業才能成功。

如果你的市場是多邊市場，那麼你必須針對市場裡的每一邊完成每一步驟。但從初級市場研究中，你很可能會發現贏得市場中的某一邊，對企業成敗更形重要，因此你希望把焦點放在這裡。比方說，我之前有兩位學生金．戈登（Kim Gordon）和香布維．卡妲（Shambhavi Kadam）創辦了一家企業媒遞（Mediuum），這是一套類似iTune的平台，但標的是數位藝術。當她們在研究這個構想，發現要讓需求端的客戶願意登錄，把數位藝術放入他們的手機、平板、電腦或電視裡面，並不是什麼重大挑戰，難的是要讓從事藝術創作的數位藝術家上網登錄，並願意提供作品出售。因此，對這家新創事業而言，供需兩邊都會決定成敗，但焦點會放在數位藝術家身上。

摘錄3 建立終端使用者檔案

我大概看得到，也可以描述他們的樣子給你聽，但他們的面貌還沒有非常清楚……

每位客戶都是由終端使用者及決策單位所組成。終端使用者可能是決策單位中不可或缺的一部分，但可能是、也可能不是決策單位中的有力人士。更具體的說明如下：

終端使用者：這是會使用你產品的那個人，而且是活生生的人！終端使用者通常是購買你產品的家庭或組織成員。

決策單位：這個人或這些人決定客戶會不會買你的產品，組成份子包括：

擁護者：希望買進產品的人，通常是終端使用者。

主要經濟性買方：這種人通常握有花錢買東西的權力，有時也是終端使用者。

具影響力人士、反對力量、採購部門等：這些人會動搖或直接掌控主要經濟性買方的決策。

在這個步驟中，你要建立一份終端使用者檔案，內容必須夠具體，足以計算出灘頭堡市場的總市場規模。之後，你要找出一位滿足這份終端使用者檔案的特定終端使用者，當成你的要角，據此加入更多特殊性。你的焦點要放在終端使用者身上，因為如果終端使用者不想要這個產品，你就沒辦法接觸到客戶了。

你可能以為，既然選定了灘頭堡市場，終端使用者檔案就簡單了。但要完成這份檔案，通常需要投入大量的時間、想法，以及更多研究。你會發現，即使在你小眾化的灘頭堡市場中，終端使用者也並非全都一個樣。你要先選定一種終端使用者的人口統計特性，才能進一步聚焦。

為什麼要瞄準人口統計特性？

雖然灘頭堡市場已算是小眾市場了，但你會發現，其中仍有不同類型的目標終端使用者。他們的年齡可能有長有幼；工作、居住的地方可能不同，包括市區、郊區或鄉下；或者，他們可能有的走遍全世界，有的卻在同一個小鎮裡終老。最重要的是，他們都有不同的目標、抱負或恐懼。身為一家新創事業，你必須排除許多潛在客戶，才能聚焦在一群同質性相對較高的終端使用者關鍵族群上，這群人才會為你提供最初必要的現金流。

就像我在本書中不斷強調的，你必須不斷和目標客戶對話、觀察他們，與他們交流互動，才能得到並一再確認你要的資訊。初級市場研究是你成功的基礎。這是唯一的方法，幫你收集到別處拿不到的寶貴資訊，並讓你瞭解資訊背後的涵義。一旦完成初級市場研究，就可能會變成你手中最珍貴的資訊。優質的直接客戶研究，是本研究過程中最重要的一環；你沒辦法光靠自己的力量，就想出這份資料。

你的目標是編製一份說明，用來描述同屬一個小眾次族群裡，具備同樣特質、類似需求的終端使用者。用你尋找灘頭堡市場的方式，來找這個次族群。想把產品賣給各式各樣的終端使用者，和想要把產品賣到多個市場一樣，都是模糊焦點的作法。同時面對25歲和50歲兩個族群時，你的銷售策略不見得兩邊同樣奏效；你設定的功能，或許要視終端使用者的優先順序加以修改。因此，你不會想去描述每位終端使用者，也不會花時間和資源，來「滿足每個人」。

可能要納入終端使用者檔案中的特質

性別？

年齡層？

收入落在哪個範圍？

住在哪個地區？

哪些因素會刺激他們？

他們最擔心什麼？

誰是他們心目中的英雄？

去哪裡度假、用餐，上班之前先去哪裡？

讀什麼報紙、網站，看什麼電視節目？

會買這個商品的理由通常是什麼？省錢？形象？同儕壓力？

哪些因素讓這一群人變得如此特別且可辨識？

他們有哪些故事？

上面很多問題是你目前還無法回答的，有些可能也和你面對的情境無關，或者，你在此時此刻還認為無關。我們到第五步驟時，要去找「要角」，那時你需要回過頭來，重新檢視當中的許多問題，並找到更多具體答案。

如果你的團隊一開始就有一個符合終端使用者形象的人，那是一大優勢，因為你將可深入瞭解客戶，這會是邁向成功的一大關鍵助力。如果團隊裡就有一個終端使用者，就無須仰賴假設；設想終端使用者是什麼樣子、他們想要什麼，通常很不準確。如果你的創業團隊中，沒有人符合這些人口統計特性，你應該聘用一位目標最終客戶，成為執行團隊的一份子。

摘錄1　

誰說創業學不來！

我們知道創業基因在這裡，但就是找不到……

我在開辦創業工作坊或開課時，經常會問學生的第一個問題是：「你認為創業學不學得來？」現場的反應總是一片沉默。他們在座位上不安地騷動，有些人會客氣地回以肯定的答案，並說這正是他們當初決定來上課的理由。客氣個幾回後，一定會有人忍不住說出教室裡大多數人的心聲：「當然學不來，你要不天生就會創業，要不根本創不了業。」一旦取得發言權，這個人就會開始慷慨陳詞，為自己的主張辯護。

必須說，我通常會喜歡這個人，主要是因為這就是十五年前的我。但現在...

各方推薦
作者序　嚴守紀律的創業精神
前言 誰說創業學不來！
6大主題：24步驟
Step0 起點
Step1 市場區隔
Step2 灘頭堡市場
Step3 終端使用者檔案
Step4 灘頭堡的總市場規模
Step5 代言人
Step6 生命週期使用案例
Step7 高層次的產品規格
Step8 量化價值主張
Step9 接下來的十位客戶
Step10 定義核心
Step 11 找出競爭位置
Step 12 找出客戶的決策單位
Step 13 畫出爭取客戶的流程
Step 14 計算後續市場的總市場規模
Step 15 設計商業模式
Step 16 定價架構
Step 17 計算客戶終身價值
Step 18 畫出銷售流程
Step 19 計算爭取客戶的成本
Step 20 找出關鍵假設
Step 21 驗證關鍵假設
Step 22 定義企業最基本可行的產品
Step 23 證明狗愛吃狗食
Step 24 發展產品計畫
結語：經營企業不止24個步驟

各方推薦
作者序　嚴守紀律的創業精神
前言 誰說創業學不來！
6大主題：24步驟
Step0 起點
Step1 市場區隔
Step2 灘頭堡市場
Step3 終端使用者檔案
Step4 灘頭堡的總市場規模
Step5 代言人
Step6 生命週期使用案例
Step7 高層次的產品規格
Step8 量化價值主張
Step9 接下來的十位客戶
Step10 定義核心
Step 11 找出競爭位置
Step 12 找出客戶的決策單位
Step 13 畫出爭取客戶的流程
Step 14 計算後續市場的總市場規模
Step 15 設計商業模式
Step 16 定價架構
Step 17 計算客戶終身價值
Step 18 畫出銷售流...