第一章 開放系統

我的公司與外在世界的關係

封閉系統討論企業機構的內部運作；開放系統則把重點放在企業機構與外界的關係。一般企業機構很容易因為太過專注於管理日常營運細節，而忽略了經營外部關係。尤其是當時間管理不佳時，這種狀況會更明顯。

顧名思義，開放系統意味著與其他機構或個人接觸的機會。每次接觸都可能帶來一個新契機，當然也可能是危機，或者兩者皆是。假如無法妥善管理這些對外的接觸，甚至沒能及早掌握關鍵人物，那麼在面對突然的競爭者或是搶標的狀況時，就可能因此而反應不及，錯失良機。

許多人經常視企業政策為黑暗的巫術。我卻認為企業政策像是汽車的霧燈。開放系統的霧燈功能越好，照明的範圍就越遠，能見度越高，因此在濃霧中碰撞到障礙物的可能性就越小，安全抵達原定目的地的機會就越大。好的企業政策雖然無法保證成功，但卻會大大降低失敗的可能性。

瞭解公司在開放系統中所處的位置

我曾主持一個由化工公司總監們參與的策略工作坊。工作坊的開頭先說明開放系統與封閉系統的原理。各個總監都承認，他們在管理上都有過於事必躬親的傾向。造成這種現象的一部分原因是，管理架構上出了問題；另一方面也是因為，他們的工作內容比較像是營運部門總監，而非公司總監。我點出時間管理的問題。因為時間管理不良，使得他們在處理事情時，不以事件的重要程度，反而以緊急程度為優先順序。我們將在工作坊中花些時間來為公司的外部關係做體檢。

我先提出幾個外來影響因素的例子，請總監們一起腦力激盪。接下來請他們把這些影響因素歸類為正面或負面。這並不簡單。舉例來說，達成品質系統管理的英國標準BS 5750或國際標準組織ISO 9000，被認為具有正負兩面的影響。負面影響是，若不能在年底以前完成，就會造成斷層；正面影響則是，幫助員工工作更有紀律。接下來我請總監們用零分到十分的範圍，分別為每項影響因素的重要性和緊急程度打分數。到這裡我們列出了必須特別關注的關鍵環境影響因素。雖然只是踏出一小步，但至少是有系統地檢視企業所處環境的開始。



第二章 SWOT分析

從優勢到劣勢，找到你的最佳機會

SWOT分析法針對企業機構的四個面向來做分析，分別是優勢、劣勢、機會和威脅。SWOT是取這四個面向第一個字母的縮寫組成。

優勢：企業擁有哪些長處？有哪些獨特的競爭力？跟競爭對手相比，是否有任何獨特的賣點，是否在環境、市占率或大眾好評上占有優勢？訓練有素的員工、產業相關技術方面的專長、條件特優的租約、或是受保護的專利項目等，都是優勢之一。

劣勢：企業的缺點是什麼？是技術跟不上時代了嗎？是否被迫在較競爭對手差的環境下營運？有沒有容易受攻擊的弱點？老舊的工廠和設備、限制過多的工作常規、不熟悉流程的員工、或是過時的技術等，都是一般常見的劣勢。

機會：周遭有哪些可供善用的機會？有發掘到任何新興市場嗎？有沒有可能出現需求量暴增的狀況？整體經濟復甦的狀況對貿易活動有幫助嗎？會不會因為政府輔導機構的內部架構重整，而拿到更多的遷移補助款項？外幣匯率浮動或是利息調降的因素，可用來作為企業的競爭優勢嗎？

威脅：環境中有哪些潛在的威脅，像是世界經濟衰退的危機？國外市場是否可能出現新的貿易限制法規？所屬產業是否正在萎縮當中？多元化發展的機會是否變少了？企業是否遭受到惡意破壞、犯罪事件或恐怖行動的威脅？

運用SWOT分析法分析企業處境

在第一章提過的化工公司總監策略工作坊中，我們先從封閉系統和開放系統開始分析。接下來再針對各個正面與負面外在影響因素，一一排序：

正面因素：合併與收購公司、合營企業、技術創新、以及市場占有率。

負面因素：品質、地理環境、法規、媒體關注。

接著，我提議為公司作SWOT態勢分析。總監們沒接觸過開放系統和封閉系統，但對於SWOT分析法卻非常熟悉。他們過了幾分鐘才恍然大悟。

「你真是奸詐！」業務部總監羅傑笑著說，「從頭到尾都是你的設計。」他轉向其他總監們說，「開放系統?所說的正面和負面影響因素，不就是機會和威脅嗎？」

「沒錯，」我回答，「機會和威脅是屬於開放系統，優勢與劣勢則屬於封閉系統。任何機構的開放系統和封閉系統，都有各自不同的平衡狀態。把合營事業的提案當成機會，若能搭配上一種優勢，像是靈活的營運模式，這個機會的成功率就會高於搭配了劣勢（例如過多的限制）的提案。

舉例來說，假設出現因品管不良而失掉貿易機會的威脅，又搭配上缺乏變通能力的劣勢，就會對企業造成很大的傷害。但如果在面對威脅時，可以拿出懂得變通的優勢來作應對，就能夠把傷害減到最低。

關鍵在於，企業內部必須隨時追求進步與發展優勢，才能在面對威脅時化險為夷；在機會來臨時有能力把握，發揮最大效益。任何企業都有劣勢，如何努力克服劣勢才是重點所在。一定要隨時對開放系統保持戒備狀態，因為外在環境瞬息萬變，如果我們無法順應時代變遷，就注定走向失敗的道路。

專利保護固然是一種優勢，但也可能因此衍生出自得自滿的劣勢；而不良的公司收購案看似劣勢，也可以被技巧運用成為優勢。這是一個永無止境的功課。」

「接下來讓我們繼續完成SWOT分析，條列出我們的優勢和劣勢並且排序，研究優勢和劣勢與機會和威脅之間的搭配方式。搭配得越恰當，成功就越持久。搭配失當的地方就是企業需要加強改善的部分。訂定策略時，要從發散性思考開始，最終目標是整合出重點行動，開始執行！」



第三章 利害關係人與角色設定分析

面對威脅時，如何創造雙贏局面

利害關係人分析是用來分析開放系統中，跟企業或個人主體有利害關係的個人、機構、或領域。當然，開放系統可以外推到包含整個宇宙，但這裡把重點放在我們直接面對的機會與威脅。

有利害關係的領域：公司的收購和合併、品質、資訊科技、或新產品開發等。無論是以機會或威脅的方式出現，這些領域都對企業有著舉足輕重的影響。

有利害關係的機構：供應商、客戶、競爭者、合營事業的夥伴、金主、政府機構、補助單位等。

有利害關係的個人：投資分析師、高階主管、記者、陳情遊說者等。

角色設定：從各領域、機構和個人團體中，找出重要關係人之後，下一步是角色設定。目的是分析出這些利害關係人與我們之間的相互關係。管理開放系統其實就是依照各自的角色設定，管理重要利害關係人與我們之間的關係，也可說是管理對彼此的期望。運用利害關係人與角色設定分析，更能清楚掌握彼此的期望。

透過利害關係人與角色設定分析來管理戰略關係

在上一章提到的化工公司總監工作坊中，我們分析了公司的開放系統，找出機會與威脅；也對封閉系統做了分析，找出優勢與劣勢。有了完整的SWOT分析之後，接下來的任務就是，加強優勢與克服劣勢，以便在機會來臨時有實力把握和運用，在面對威脅時得以輕鬆化解危機。

參與工作坊的總監們都是非常務實，能力很強的人，對於分析與解決難題都很有自己的一套。但是當講到管理與外來公司代表的關係時，卻明顯生疏，對於敵對立場的代表，更是如此。我要求他們以威脅為主題，作一份利害關係人分析。他們提到兩個領域，分別是環境因素（公司有環境汙染的問題）和市政府（公司最近才取得PLC認證）。環境因素的領域中，重要關係人包括環保機構、政治團體和媒體；市政府的部分則包括公立機構、財務和媒體機構。每個領域之下又分別有幾個重要的利害關係機構與個人。

「無可避免的，」我說，「我們都身處在複雜的大環境中，必定會受到各方力量所左右。」目前已經列舉出開放系統中存在的兩大威脅，也細分出兩大威脅之下各自包含的機構和人物。既然不管公司政策走向，都必定需要和這些關係人保持關係，不如積極找出互利的角色設定，聯手造成雙贏。可以從分析彼此的期望開始下手。寫下我們對每一個利害關係領域、機構和個人的期望，並設想他們對我們的期望。」

接下來，找出跟各個利害關係團體之間可能發生的衝突（像是環境保護團體），和機會（例如投資集團）。完成這些步驟之後，行動計畫就逐漸成型。現在的大環境比以前更變幻莫測，但是我們的策略探照燈，已經開始穿透原本看似深不可測的大霧了

第一章 開放系統

我的公司與外在世界的關係

封閉系統討論企業機構的內部運作；開放系統則把重點放在企業機構與外界的關係。一般企業機構很容易因為太過專注於管理日常營運細節，而忽略了經營外部關係。尤其是當時間管理不佳時，這種狀況會更明顯。

顧名思義，開放系統意味著與其他機構或個人接觸的機會。每次接觸都可能帶來一個新契機，當然也可能是危機，或者兩者皆是。假如無法妥善管理這些對外的接觸，甚至沒能及早掌握關鍵人物，那麼在面對突然的競爭者或是搶標的狀況時，就可能因此而反應不及，錯失良機。

許多人經常視企業政策為...

前言 工作忙沒空讀書？不讀這本工作更忙

有一句老生常談說：企業主管都不愛讀書。可以肯定的是，他們的確沒時間盡情閱讀所有想讀的書。主管們通常將此歸咎於每天勞心勞力，超出負荷的工作量；就算只求跟得上每天的進度，都已經非常辛苦，若想隨時維持在卓越的狀態，更是一項大挑戰。

不管是私下或是公開場合中，都有許多主管承認，他們認為自己還不夠有效率。但是到底該怎麼做呢？畢竟時間有限。近年來，企業管理的訓練課程已經有了很大的進步，但我還是經常從學員身上感受到一種幻滅的感覺。「管理課程雖然是很好，」現役主管們經常告訴我，「但卻無法跟實務接軌。比起真實的管理工作，管理課程太過於理想化。真正的主管每天面對的都是一場混仗。」

我比一般的管理教育者更能認同，主管的確經常面對混亂的狀況。我職場生涯的前七年中，完全沒有接觸過一丁點的管理訓練。更糟的是，我跟多數獨立創業者一樣，面臨到孤立無援的無助感。我是老闆，因此在公司?沒有一位能敞開心胸談話的對象。回顧起來，那真的是非常可怕的七年。當時全憑本能與直覺來做所有決定。不過，我熬過來了，甚至小有成就。

七年中有許多事情讓我印象深刻。過去曾經收購一家清潔公司，完成交易之後幾天才赫然發現，這家公司的訂價結構簡直沒有規則可循。前任老闆給了很多客戶特別的優惠。價格完全不符成本。詢問他的意見時，他建議加價五％。但我非常清楚，若不加價三十％以上，公司一定會在兩個月內關門大吉。而這還是在經濟蕭條期間發生的事。

我冒著冷汗，獨自考慮了所有選項。假如按兵不動，就要等著兩個月後關門大吉。因此漲價是無可避免的。但是怎麼可能一下子漲價三十％？這樣會流失掉多少客戶？我隨手拿了一張信封，在背面作計算。

以前我從沒聽過「假如」法則，但當時在做的，實際上就是在設想各種「假如」的狀況。雖然也從沒聽過需求的價格彈性（請參閱本書第三部，價格管理），當時所做的決策卻完全符合這個法則。我想到，流失一些客戶剛好能空出時間去開發利潤更高的新客戶。因此雖然不能稱之為機會效益（請參閱〈決策管理〉），但仍然是有利益可言的。

我存活了下來。價格提高了三十％（一些特殊案例更遠高於三十％）。客戶流失率大約是十％。在整頓過程中也建立了一套標準成本系統，公司內部有了清楚的訂價標準做為依據。自此之後，當客戶抱怨他們的價錢比其他客戶差時，我就能立刻打開「黑皮書」向客戶解釋，兩個價錢都是依照同一套訂價標準計算出來的。這是讓客戶服氣的最好辦法。雖然他們並不滿意，但仍能接受。雖然價格持續上漲，但我提供的服務還算得上物美價廉。

接手經營兩年後，價錢已經上漲了一百二十％，流失了約三十五％的客戶，最後用兩倍的價錢轉手賣掉這家公司。新店主不理會我好心的建議，終於因為管理不善而倒閉。我用賺來的錢為自己付了商學院的學費。

以三十歲的熟齡進入商學院讀書，讓我眼界大開，也感受到巨大的文化衝擊。我求知若渴，努力學習各種概念、工具和技巧，準備在實務上應用。雖然也感覺到課程內容稍嫌淺薄，但我不在乎。因為我想在被直覺式經營管理的泥淖吞噬之前，抓住這個讓自己破繭而出的機會。懷抱著這種實用主義的精神，一直到很久之後我才真正了解，各種管理技巧背後所隱含的概念以及其真正價值。

沒有了概念，我們會受困於過去的經驗，而無法跳脫出來從經驗中學習。行為學習周期非常重要，因為這是一個教我們運用概念來從經驗中學習的重要技巧。否則我們遲早會完蛋。就如西班牙哲學家詩人桑塔耶納曾寫過的一句深刻的警語：「無法從歷史中學習的人，注定會重蹈覆轍。」

許多年過去了。我活用管理概念來獲得實際的優勢；在我擔任管理顧問職位時，也愈來愈常將之運用在客戶身上，幫助他們重新整理過去經驗，改變思考模式：像是在〈決策管理〉中提到的埃米爾・拉頓和米歇爾的例子一樣。

另一段回憶不是關於客戶，而是關於我的同事，理查，當時我是他非正式的內部顧問。記得一天下午，我跟理查一起坐下來，我畫了一個又一個的概念來幫助他思考。理查是一位很有能力的資深主管，講解了大約第五個概念之後，他突然看著我問說，「你是從哪裡得到這麼多知識呢？」有些是從商學院的課程中學到的，有些是從其他地方聽來的，有些是我自己發明的。

現在的我，對於很多觀念都能信手拈來，但當我還在管理清潔公司時卻是一竅不通，而這些觀念對於工作能力很強的理查來說，卻是那麼陌生又很有幫助。於是，這本書的雛形，在多年前的那個下午就隱然成形了。

我打算寫一本觀於管理概念和實用管理技巧的書，幫助讀者從經驗中學習與得益。書中的概念不會以淺薄的個案研究來作範例，而要用我自己的經驗作為佐證。這些經驗就跟所有主管每天所面對的混亂局面一樣，非常貼近真實。

這就是本書的源起。假如你想知道「該如何分析我的組織？」就翻到相關的單元：策略管理。若你想知道「該如何處理衝突？」，直接找相關單元：人員管理。每一章節都會先介紹管理技巧，解釋它的運作方式，再用「故事」來做更深入地闡述；我實在不想用個案研究這個可怕的字眼！看完故事，讀者應該會很清楚如何實際應用。

我盡量提供內容出處以供參考。若是我自己發明的理論就沒有特別標明出處，但我並不對這些理論主張所有權，因為所有同業都會一直不斷地發明，再發明互相的理論。如果有人認為我誤用了他們最喜愛的理論，容我說聲抱歉。不過還是要強調，理論的應用可以有很多種不同的方式。適合我的未必適合你。我鼓勵你找出最適合自己的應用方式，甚至可以發明屬於你自己的理論。合用才是最重要的。

另外也要請求大家的容忍。有經驗的主管們，一看到書中介紹資產負債表、損益表、態勢分析法等章節，一定會忍不住大笑。這些不是主管們的基本常識嗎？事實上真的不是。很多管理能力很強的主管碰到財務就感到束手無策。

如果本書能幫助他們不再為財務管理感到焦慮，就可說是派上用場了。當有一天碰上危機時，你一定會很慶幸自己讀過復原周期的章節（個人管理）。另外，你曾聽過知識格網（學習管理）和齊夫定律（數字管理）嗎？每個人不都會很想知道，連好朋友都不會告訴你的事情嗎？那就要看周哈理窗的章節（人員管理）。

不需再繼續多說，這本書是為你而寫。善用它。我的上一本書也曾提過，管理工作有很可怕的部分，也有很有樂趣的部分。我們都會遇到心驚膽顫的時刻，但也會從中得到無比的成就感。無論是好是壞，所有經驗都是大好的學習機會。祝福你學習愉快！

前言 工作忙沒空讀書？不讀這本工作更忙

有一句老生常談說：企業主管都不愛讀書。可以肯定的是，他們的確沒時間盡情閱讀所有想讀的書。主管們通常將此歸咎於每天勞心勞力，超出負荷的工作量；就算只求跟得上每天的進度，都已經非常辛苦，若想隨時維持在卓越的狀態，更是一項大挑戰。

不管是私下或是公開場合中，都有許多主管承認，他們認為自己還不夠有效率。但是到底該怎麼做呢？畢竟時間有限。近年來，企業管理的訓練課程已經有了很大的進步，但我還是經常從學員身上感受到一種幻滅的感覺。「管理課程雖然是很好，」現役主管們經常告...

前言 工作忙沒空讀書？不讀這本工作更忙
第一部 策略管理
1. 開放系統：我的公司與外在世界的關係
2. SWOT分析：從優勢到劣勢，找到你的最佳機會
3. 利害關係人與角色設定分析：面對威脅時，如何創造雙贏局面

第二部 行銷管理
4. 商品的生命周期：找出商品的暢銷之路與行銷策略
5. 市場佔有率與獲利：掌握商品的獲利周期，創造未來商品
6. 市場╱產品矩陣：找出行銷策略的思考路徑
7. 行銷四P：活用4P策略，打開銷售之門
8. 商品規格與效益：你的產品帶來甚麼好處？

第三部 價格管理
9. 供給與需求曲線：預測消費者行為與購買意願
10. 需求的價格彈性：找到你的最佳定價策略

第四部 財務管理
11. 資產負債表：如何看待你的資產與負債
12. 損益表：正確解讀損益預測的重要性
13. 現金流量預測：明天的收入拯救不了今天的現金需求
14. 投資評估：風險與收益必須符合公司的政策方向
15. 預算程序：預先看到問題，預先做好準備

第五部 營運管理
16. 封閉系統：增加價值是企業的核心關切
17. 管理控制循環：找出輸入物與輸出物的最佳比例
18. 營運會議：建立一個有效的問題解決機制
19. 行動小組：以共同利益為前提，找出最佳解決方案
20. 甘特圖：找出專案管理的可測量性、時間性與可歸因性
21. 損益平衡分析：透過成本分析，找出最佳營運模式

第六部 決策管理
22. 決策樹：正確定義問題，答案自然會出現
23. 資產負債表格：去除私人情緒的有效工具
24. 機會成本和機會效益：如何挑選對的機會

第七部 數字管理
25. 柏拉圖分析：20%的行動帶來80%的結果
26. 常態分配：提供強大的預測能力
27. 齊夫定律：把複雜變簡單的快速分析法

第八部 人事管理
28. 內在動機與外在動機：讓人們願意去做不想做的事
29. 管理格道：向成吉思汗與鄉村俱樂部說再見
30. 會議技巧：最重要的決策現場在會議
31. 團隊組成：共同目標與使命感打造團隊力量
32. 團隊角色理論：8種角色建立完美團隊
33. 角色協商：打造和諧共事的穩固基礎
34. 自信心訓練：衝突發生時，你應該這麼做
35. 周哈理窗：發掘出連好朋友也沒告訴你的事

第九部 學習管理
36. 蛛網圖：從擴散性思考到內聚性思考
37. 關鍵字閱讀法：快速閱讀原來這麼好玩
38. 行為學習周期：用新行為代替舊行為，情況就會完全不同
39. 知識格網：找出學習需求的理想工具

第十部 自我管理
40. 艾維利方法：管好你的最重要資產——時間
41. 優先矩陣：正確分配資源以及優先順序
42. 效能與效率矩陣：再好的工作表現都有改善空間
43. 績效觀點：工作績效是焦慮程度的函數
44. 復原周期：突來的變故，如何走上康復之路

第十一部 變革管理
45. 企業規模：當企業變大，管理型態也得跟著變
46. 遞迴法則：當組織不斷傳遞出相同的訊息
47. 企業文化：將行為與結果緊密結合的固定裝置
48. 力場分析法：減少組織內部抗拒改革的力量
49. 個人文化：讓員工用不同的方法做事
50. 承諾曲線：讓改革派與守舊派站上同一陣線……

前言 工作忙沒空讀書？不讀這本工作更忙
第一部 策略管理
1. 開放系統：我的公司與外在世界的關係
2. SWOT分析：從優勢到劣勢，找到你的最佳機會
3. 利害關係人與角色設定分析：面對威脅時，如何創造雙贏局面

第二部 行銷管理
4. 商品的生命周期：找出商品的暢銷之路與行銷策略
5. 市場佔有率與獲利：掌握商品的獲利周期，創造未來商品
6. 市場╱產品矩陣：找出行銷策略的思考路徑
7. 行銷四P：活用4P策略，打開銷售之門
8. 商品規格與效益：你的產品帶來甚麼好處？

第三部 價格管理
9. 供...