作者：三枝匡
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作者三枝匡，被譽為日本「企業改造」第一人，
本書是繼《放膽做決策》後最新力作！
以二年進行企業再造、重整事業的完全紀錄，
日本暢銷十餘年，銷量突破25萬冊的企業改革名著！
「如果我不能在兩年內讓業績轉虧為盈的話，我就辭職。」
黑岩莞太被召回太陽產業總公司，奉命處理虧損連連的亞斯特事業部，在香川董事長表明「必要時，就裁撤這個事業部！」的壓力下，破釜沉舟放手一搏。斷絕員工天真散漫態度的最佳手段，莫過於斷絕他們的後路。
只花二年，就能讓一家公司起死回生嗎？
本書的故事是根據作者三枝匡過去參與改革的五家公司為題材架構而成。是一本真人實事改編的企業再造故事。
組織的僵化與封閉感，正在不少企業中蔓延。本書所描述的改革手法可以適用於各種企業，但是，這將是一場嚴峻的戰爭。
本書透過逼真的小說情節，以及精彩的「三枝匡的經營筆記」，精闢剖析企業改革的know-how，如何打造「戰鬥結構」，撰寫強而有力的「策略故事」，激發員工的熱情，一氣呵成的轉敗為勝。同時讀者可以感受到，「經營管理做為一種專業」的真義。
作者將組織再造定調為「改革的九大步驟」：
步驟一 期待的劇本
步驟二 改革趨勢
步驟三 急迫感
步驟四 分析原因
步驟五 撰寫劇本
步驟六 決斷
步驟七 落實現場
步驟八 執行
步驟九 成果的認知
作者認為：「業績好的公司想要持續成長，與業績虧損的公司進行事業重整和組織再造所需的改革步驟是一樣的；二者不同之處僅在於『時程』的寬鬆與否而已。眾人眼中的績優公司，其高層都是平時就懂得把握時機反覆運作此一方法，因此才能維持長治久安。
我認為身為一位經營者，不管公司賺不賺錢，他所需要的經營技巧都是一樣的。」
當領導者雙眼發亮，與現有員工分享強而有力的「策略故事」，激發他們的熱情，同心協力共同打拚，就有機會凝聚能量，朝向共同的目標前進，一氣呵成、轉敗為勝。－－這也是本書最想傳達的訊息。
書末特別收錄作者與本書的原型公司——小松製作所前執行董事鈴木康夫的對談，探討該公司改革之後十年來的情況，以及所得到的啟示。書末也整理了「事業不振的50個症狀」、「邁向成功改革的50個重點」，可供讀者自我診斷。例如：
【事業不振的50個症狀】
‧組織內部毫無危機意識。一般而言，危機感愈低，業績愈糟。
‧中階主管通常認為問題都是別人造成的。
‧高階主管在會議中只針對表面的數字斤斤計較，卻不深究問題背後的問題。
‧ 沒有讓基層員工知道公司的「策略」到底是什麼，因此，每一位基層員工的工作只流於「按表操課」。
‧ ……
【邁向成功改革的50個重點】
‧「強烈的反省」是改革的起點，雙方互為表裏，缺一不可。要注意的是，「強烈的反省」必須有事實與資料為基礎。
‧守護組織內積極向前的部屬，是身為領導者的責任。
‧改革過程的「第一勝」往往能化解對於改革懷有疑慮者的擔憂。
‧ 改革第一年就有效果，有一半的原因往往是有效地激發部屬的工作幹勁。
‧ ……
作者簡介：
三枝匡Tadashi SAEGUSA
現任三住集團（MISUMI Group）總公司CEO兼會長。
1967年日本一橋大學經濟系畢業。任職三井石油化學公司以後，二十幾歲時，獲聘為波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）在日本任用的第一位企管顧問。東京與波士頓的履歷讓他沉浸於七○年代國際性的「經營策略理論的黎明期」。其後於史丹福大學取得MBA學位。他一心以成為專業經理人為職志，三十幾歲時接任董事長，重整兩家虧損的公司。四十歲以後，花了十六年的時間以「企業改造專家」為己任，協助業績低迷的公司重建事業。2002年擔任東京證券一部上市公司三住集團總公司的董事長暨CEO，該公司的員工數在十年內從340人成長至7000人，蛻變為一家國際性企業。2008年以後擔任現職。另外，曾任一橋大學MBA課程客座教授。
他著有《放膽做決策》(經濟新潮社出版)，累銷量超過17萬本，是策略領域的經典之作。還著有《經營力的危機》，以及本書《V型復甦的經營》，三本著作被譽為「企業再造三部曲」，累計發行60萬冊。
相關著作
《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》
譯者簡介：
黃雅慧
兼職譯者，熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作，具備商業實務經驗，翻譯領域涵蓋電子、通信、化學、防災與建築等產業，目前旅居日本；譯作《為什麼你不再問為什麼？》《放膽做決策》(合譯)（皆經濟新潮社出版）。
名人推薦：
前言 如何讓低迷的事業復甦？
我身為管理顧問，為低迷的事業體提供諮詢服務轉眼間已經十五年了。我服務過的企業涵蓋各行各業，合併營收從一千億日圓到一兆日圓不等，我與這些雇主們共同改造公司，或是重建虧損連連的事業部與子公司。在此之前，我也曾擔任高階主管，花費近十年的時間經營二家虧損的公司，因此可以說我大部分的人生，都是在「協助企業重新恢復活力」之中度過。
我經手的委託案件之中，有些是瀕臨垂死邊緣的企業，因此也不乏失敗的案例。我曾遇過讓我意興風發的成功案例，但也有現今回想起來仍然痛苦不堪的經驗。有些公司在我的輔導下重新獲利而鬆了一口氣，但在我離開數年後，報紙卻大幅報導該公司倒閉的消息。我從眾多的輔導經驗中深深體會，日本企業如果想要改革成功，便需抱持「一不做二不休」的決心徹底執行，否則絕對無法脫胎換骨。
一家低迷的公司如果想重振雄風，就得重新打造公司的「策略」，或是激進地改變「工作方式」。然而，最重要的是利用危機意識，控制員工的「心」與「行動」，務必使公司上下朝同一個方向前進。
然而，所謂的危機意識卻是問題所在。因為當公司面臨經營窘境時，並不能保證全體同仁都能共體時艱。甚至可以這麼說，愈不行的企業，公司內部愈缺乏危機意識，愈是行屍走肉。
根據我與高層的共事經驗來看，當一家公司瀰漫日本企業特有的散漫文化時，很難在短期內扭轉高階主管或員工的價值觀與行動。
組織愈是龐大的企業，改革過程中遭受的攻擊，通常不是來自前方的敵人，而是背後的戰友。
我從自己的體驗中得到的教訓是：「企業策略最大的敵人，往往是組織內部的派系鬥爭。」我這一生中因此吃過不少苦頭。
我所謂的派系鬥爭，並非一般社會上的結黨營私。有些員工個性溫和，可以一起把酒言歡，但是，因為缺乏危機意識與害怕改變現狀，因此不肯面對新的變革，只求明哲保身。因此，當一家公司想進行事業重整、流程改造時，內部員工總是提不起勇氣，以致延誤了重振業績的時機，以致無法改變組織的體質。
必備的經營技巧
同樣的情形如果發生在美國，經營者會採取簡單而且直接的做法。他們習慣用權威的方式排除公司內部的反抗。就經營者的耐性來看，美國高層對於那些反對公司經營方針或執行不力的員工不假辭色，其快刀斬亂麻的速度，足以讓日本經營者瞠目結舌。因為對於那些不聽話的員工，他們只消一句：「你明天不用來了。」便萬事搞定。因此，不認同主管方針的員工根本不用反抗就自動走人了。我認為，美國人經營管理方面乾淨俐落的手法莫過於此。
一九八○年代，美國雇主特別喜歡用分紅做為誘餌吸引人才，同時大膽地開除大批員工。
以前的美國也曾有過終身聘雇制度，雇主們即使面臨經營困境，若非「情不得已」也絕不輕意裁員。然而，現在的美國企業即使公司賺錢也會為了「維持股價或財務表現」，而輕易資遣員工。這不僅投證券分析員的所好，手腕厲害的經營者亦可藉此一年獲得數十億日圓的紅利。對他們來說員工只是一種工具。這就是美國資本主義「股東至上」的經營模式。
另一方面，大部分事業經營陷入低迷的日本企業卻願意花時間改造公司。這並不全是因為日本聘僱制度的道德良知所致，而是因為日本是一個和睦共存的鄉村型社會，經營者很難面不改色無情冷酷地辭退自己村子裏的人。因為他們認為沒有必要結怨，而且，錢也不是光靠一個人賺得來的，而是大家互助合作的成果。
有鑑於此，大多數的日本經營者，都希望在不大幅更動既有經營架構的前提之下改善營運狀況。然而，這卻只是一種掩耳盜鈴的做法。這種做法在公司蓬勃成長的時期當然不會有問題，不過，一旦遇到經營環境困境時，經營者便會陷入兩難。一方面負擔沉重的人事成本卻又不想裁員或改變制度；另一方面，又不得不採取強烈的手段以活化組織。想要魚與熊掌兼得，也只有一個方法，那就是提高公司現有員工的工作績效；如此一來，即便人事龐雜的沉苛企業，也必定能起死回生。
但是，大多數日本企業的員工卻老態龍鍾，不復昔日雄風。他們不僅失去工作的目標，同時也缺乏幹勁。主管毫無生氣、死氣沉沉，部屬也如同行屍走肉一般。日本業務人才的策略方針不僅遠遜於美國，還欠缺經營管理素養（literacy，指策略、市場、組織變革等經營管理概念的相關能力），導致日本國內缺乏幹練的經營人才。有些公司的中高階主管具備美國MBA學位的薪資卻整日閒晃，因為無意推展事業也缺乏責任感。
年輕的員工雖然不滿主管們的無所作為，但因為同為一丘之貉，所以不知不覺之間也同流合污。原本應該拚命重振公司業績的員工卻更加無所事事。而這些人又最擅長在公司的小圈子裏搞派別。
當一家公司冗員過多，員工又是這副德性的話，當然很難恢復活力。
日本企業如果想與快速成長的美國企業一較長短，卻仍然固守以員工至上的經營文化的話，高階幹部或員工的經營技巧就得超越美國人，而且充滿熱忱、專注投入工作，否則就沒有勝算。
不過，事實上，大部分的日本企業因為無法彌補這個差距，因此業績持續停滯，且在沒有自信的情況下過一天是一天。只要每一家日本企業都延緩改革的步伐就會影響日本整體的發展，導致日本經濟陷入長期低迷。很多人將日本的不景氣歸罪於政治的一籌莫展，但真正該檢討的是日本企業改革的牛步。
以「說故事」的方式貫穿全書
我們到底需要突破哪些困境才能讓日本企業覺醒且脫胎換骨呢？本書的目的就是希望提供讀者一個答案。本書的故事是根據筆者過去參與改革的五家公司為題材架構而成。這五家公司雖非東京證券一部的上市公司，但卻具同等規模。
改革任務小組（task force）的成立、作業的進行速度、組織變更的時機、其後急速的恢復業績等，一家公司在二年內做到V型復甦的時程，幾乎與最近某個企業的改革歷程相同。
本書的故事以這個「時程」為主軸，借用這五家公司所發生的真人實事穿插其中，但故事中的商品或事業內容則純屬虛構。
書中的營業額與業績虧損或市場占有率等雖然依據時代潮流變化近乎忠實的重現，但為顧及企業機密，我已經修改過部分數字。
本書的主角黑岩莞太或香川等人物亦非真有其人，而是幾個人物的重疊。此外，本書的內容是根據這五家公司十八名員工的文稿所組成。我已事先取得同意，並配合本書增減或改寫內容。
我為何要如此大費周章呢？第一，「保護客戶的公司名稱與機密」是身為企業顧問的職業倫理，因此採用這種書寫方式。第二，我認為混合數家公司的經驗可提高企業改革教材的通用性。我想本書大概網羅了世界上企業再造或事業經營改革專案常見的困境。
如果就實際發生的立場來看，本書可歸類為寫實報導，就當事者來說，應該都有身歷其境的感觸。但就整體故事而言，本書並非專門針對某一個企業或人物所撰寫。就這個層面而言，本書也可視為一種虛構的報導。然而，對我個人而言，不論是前者或後者都是我自己的親身體驗，因此不希望讀者將這個故事認為是一種杜撰的內容。
四位改革領導者
在經營改革中，支持者（香川董事長）、強勢領導者（黑岩莞太）、智慧領導者（五十嵐直樹）與行動領導者（川端祐二）等四位領導者只要欠缺一位的話，都將功敗垂成。
其中「黑岩莞太」更是關鍵人物。他是一位理想的改革者。很多讀者應該會以為放眼日本找不到像他這樣的人吧。然而，讀者卻不必因為「我們公司沒有像黑岩莞太這樣的人，根本不可能改革。」這樣的想法而放棄。
例如讀者可以這麼想：「像『黑岩莞太』這樣的角色我們董事負責四成，而業務部經理負責六成就剛好。」
或者反過來看，讀者也可以這樣觀察：「我們副董事長是六成的『香川五郎』，三成的『黑岩莞太』與一成的『五十嵐直樹』。」
如果這樣混合思考都找不到適合這四個角色的人選時，那麼表示貴公司要貫徹高風險的改革是極其困難的。
特別是在極其欠缺類似「黑岩莞太」般領導力的組織中，當然高層也可以裝模作樣大玩改革的遊戲，但是一旦半途受挫的話，這些努力就極可能煙消雲散。這類公司只適合採行風險較低的劇本（相對的改革效果也較差）。這也是日本企業之所以遲遲無法大刀闊斧進行改革的原因。
組織僵化與封閉感等各種現象正在不少日本企業中蔓延。本書所描述的改革手段超越業界且適合各種企業。然而，書中所用的方法卻不同於一般的教科書，任何人都可以模仿照做。但想要嚐試的讀者宜事先謹慎評估，因為這將是一場嚴峻的戰爭。
本書所描述的是一個成功的故事。然而，我一邊寫著，內心卻同時有描述失敗的心境。這是因為所有的豐功偉業都是藉由選取一個個成功的要素逐漸腳踏實地堆積而成的，就宛如堆積木一般。如果忽視這個選取與堆積的動作，積木就很容易倒塌，改革便無成功之日。總而言之，一個成功的故事與成功的要素息息相關，裏面包含著同等數目的失敗因素。
讀者在閱讀本書時，應該不時會發現有一些潛藏的「失敗陷阱」。希望讀者在閱讀的同時也找一找這些陷阱，以便增加閱讀的樂趣。
我的說明就到此為止，接下來，就是說故事的時間了。
【推薦序】
逆轉勝的日本式事業改革 管康彥（國立政治大學企業管理學系專任教授）
組織變革的個案中，不乏重建虧損連連的事業部，或協助瀕臨垂死邊緣的企業重新恢復活力的例子，但是能夠像本書《V型復甦的經營》所探討的小松製作所，或日產汽車的高恩復興計畫，或者稻盛和夫幫日本航空所進行的改革，能夠在兩年那麼短的時間內恢復業績，必定有不為人知的緊張與抗拒的場面、領導魄力的展現，與獨特的組織建構思維。這些日本企業的改革特徵是兼具培育內部人才的目的，並不喜歡裁員也不會隨便裁員，經營團隊與中階幹部同心協力，例如為了改革伊藤忠商社，前社長丹羽宇一郎甚至不支薪，捨棄公司的配車，天天搭地鐵上班。日本企業不會像一般的美國企業那樣大舉裁員，只顧短期績效表現，輕易地割除虧損的事業，經營者自己卻領取天文數字的紅利，為了維持股價或財務表現，在資本主義股東至上的經營模式下，即使公司賺錢也會輕易資遣員工。
日本企業不會任意出售當初公司建基的事業，而是不斷地重新定義旗下的事業體，並賦予其新的生命力；反觀歐美企業，往往把員工當作用完即丟的耗材。在日本企業的觀念中，績效變差是要改革而非裁撤，重視員工的價值是日本式經營的特色，人必有其可用之處，組織的功能是要讓人員發展其強項，促進人員成長，並且使其弱項變得無關緊要，所以真正落實「員工是組織寶貴的資產」，連管理學祖師彼得．杜拉克都對其讚揚不已。因此日本企業的改革是一種兩難的挑戰，一方面須固守以員工至上的經營文化，另一方面，又不得不採取強烈的手段以活化組織，想要魚與熊掌兼得，經營的手法就得超越美國企業，否則就沒有勝算。
身陷谷底的公司往往深信裁員是唯一合理化的方法，也有很多公司請外面的企管顧問來成立改革小組，但是這種做法變成由企管顧問來主導公司改革，而且做出來的策略也無法落實到末端。大多數的問題公司會以為企管顧問是其救世主，但事實上，有些顧問卻只會討好經營者，蒐集整理公司內部的意見，卻沒有提出任何有創造性的計畫協助整頓事業。一些號稱擅長改造公司文化與團隊運作的企管顧問也只不過是在公司外面開部門發表會，辦辦氣氛活潑的團康活動等等而已，完全未能著墨策略的重新審視與組織的重新架構等核心議題，卻宣稱那就是變革。
日本大多數的大企業在經濟高速成長期，因為成功而導致組織肥大，逐漸喪失像中小企業般的組織活力。然而，肥大化分工制組織該責怪的不是員工個人，一家低迷的公司若想重振雄風，最重要的是利用危機意識，影響員工的心思與行動，俾使公司整體形成共識朝同一個方向前進，接著便是檢討公司的建構策略，徹底改變工作方式。錯誤的組織結構或經營系統會驅策員工偏向內部的思考邏輯，忘了從客戶的立場來看事情，採用分工型的組織，類似工廠用製程來劃分一樣，所以當一個部門處理完以後再交給下一個部門，各個部門的員工雖然熟悉自己份內事務，但上下相關的部門或整體流程卻變得與他們無關。
構思如何讓各個商品群能夠從研發、製造、銷售、到服務等一氣呵成，建構一個由小型獨立運作單位所構成的橫向貫串組織，以提高競爭意識，同時又能培育經營人才，這就是所謂的企業流程再造，也是書中所談的變革主軸。如此一來，所有的成員就有愈來愈多的機會分享客戶對商品的反應、或掌握競爭對手的動態，因而提高對外部環境變化的敏感度，研發人員開始會站在市場競爭優勢的敏感觀點去研發商品。這也會讓業務單位的經營團隊責任清楚，從業務到研發人員直接感受到外部競爭的壓力，組織內部的溝通也會因此變得更活躍，每個人將營銷當成己任。採用這種模式確實很適合培養經營人才，因為這是一種自律性運作商業流程的組織結構，因此也可提升內部的企業家精神。
美國企業一直與日本企業相互超越苦鬥，美日企業之間也因此存在著螺旋式學習的現象，日本的剛好及時生產系統源自於七○年代美國的超級市場運作模式，八○年代以後美國拚命向日本取經，積極地開始分析從日本引進的豐田生產方式，它的理論就是當企業能讓流程快速周轉的話，就能夠構築競爭優勢。美國人把改善現場的手法結合其最擅長的資訊科技，應用到整體企業的營運，於九○年代發表《企業再造》（Reengineering the Corporation）一書掀起美國再造狂熱。改善現場的手法原本發源於日本，結果日本想出來的創意卻幫助美國活化了他們的企業。
本書百分之九十的內容是據實描述日本小松製作所實行企業再造的過程中，總公司與子公司小松產機的經營幹部的真人實事。本書中也穿插了作者為其他四家公司內部重整事業的各種經驗，網羅了世界上經營改革專案常見的困境，所描述的改革手段並不受限於特定業界，適合各種企業，任何企業都可以模仿照做。內容寫得非常精彩生動，有身臨其境的感受，並且很清晰地整理條列相關觀念，堪稱是一本有關企業再造與事業重整等主題的個案參考教科書。
從過去的歷史看來，每當日本面臨總體環境劇變時，總是有足夠的韌性及適應能力來因應時代的轉變。日本最大的強項就是將外來的優勢經過自身的調適內化後，成為其特有的日本型經營，並且青出於藍。在西方媒體壟斷的台灣，美式教育的校園環境，加上缺乏日文解讀能力的培育，要看清楚日本企業經營的卓越性實屬不易。相較於歐美等國，日本的民情與國情跟台灣較相近，日本過去卓越成功的經營模式儘管目前遭遇到瓶頸，在面對目前環境變動挑戰所做的應變策略，仍值得現今台灣學習借鏡。
【推薦序】
在充滿不確定性的時代，企業轉型已成常態 徐瑞廷（BCG台北辦公室合夥人兼董事總經理）
V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢，亦稱turnaround，是常見的一種企業轉型。
本人就職的波士頓顧問公司（BCG），是一家全球性的管理顧問公司，本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務，是以幫助大型企業制定經營策略，與解決複雜問題為主。然而，這幾年來，我們發現一個很明顯的趨勢，就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種，除了本書提及的V型復甦外，還有一種是改變原本商業模式。
來找我們協助扭轉業績的客戶，像本書中亞斯特事業部這樣，基於組織內部日積月累的問題，導致市占率逐漸下滑，最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的，是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象，如：革命性的新技術或價格破壞者，導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰，因此獲利受到威脅。
這種破壞性創新的現象，這幾年來，不只在高科技行業，在各行各業發生的頻率都比以前增加許多。這意味著，縱使你經營的企業目前一帆風順，隨時都有可能受到市占率或獲利大幅下滑的挑戰。這種不確定性的增加，也導致企業轉型對經營者而言，不再是一、二十年出現一次的大工程，而將成為持續發生的常態。
本書相當於企業轉型的實戰教科書，書中揭露亞斯特事業部經理黑岩與管理顧問五十嵐，如何一同扭轉亞斯特業績的手法，有許多都是作者三枝先生基於他過去經手案件的實戰經驗改編而成，相當值得一讀。
來找我們轉型的企業客戶，在決定請顧問前，通常已經自己嘗試過扭轉局面，而且以失敗收場。
轉型之所以容易失敗，是因為轉型通常牽涉到多個部門，如：研發、生產、業務、行銷、人事、財務等，也可能同時牽涉到多個議題，如：策略修定、組織或流程改造、銷售團隊效率提升、間接成本刪減等。還有，針對這些議題，經營者不只是規劃，還得確保團隊能夠實施，實施效果能夠持續。更重要的，組織本身對變革通常是極為抗拒的。可想而知，對經營者而言，轉型的挑戰相當之大。這也間接說明，為什麼有七五％的大型轉型最後以失敗告終。
我們管理顧問，雖身為外來者，但在轉型過程會扮演極為關鍵的角色，有一部分如同書中的顧問五十嵐一樣，擔任所謂智慧領導者的角色，提供客戶新的工具與方法論，並冷靜地以事實與邏輯，挑戰客戶既有的思維邏輯。有一部分則扮演所謂專案辦公室，亦稱PMO（Project Management Office），協助經營者積極推動改革，除了嚴格掌控進度與確保執行細節，也協助跨部門協調，並主動協助解決問題。還有一部分，則是藉由員工訓練或優化組織架構、流程等手法，強化目前組織能力的不足。
根據我們的觀察，企業未能促成轉型成功的原因不盡相同，但有一些常見因素，包括轉型前未能在組織內部形成危機感與建立改革共識，改革不夠大刀闊斧或拖太長，事業負責人並未站在前線帶領團隊改革，未能打破各部門的本位主義，過多直覺或定性判斷、太少定量或事實基礎分析等。本書中也提及，亞斯特事業部在主角黑岩接手之前，嘗試過好幾次改革都失敗了，其原因與上述類似。
我們認為，轉型要成功有三大要素。首先要能夠在短時間創造大家都能感受到的成果，即所謂速贏（Quick win），目的除了能夠立即創造現金流，預留給公司進行下一波更大的改革外，更重要的是，能夠贏得主要利害關係人（如：董事會、員工、投資人等）的信任，支持改革持續推動。其次，制定中期贏的策略，即清楚描繪三至五年後，公司要帶到怎麼樣的地方，才能徹底脫離危機。最後，要確保組織能力能夠支持該策略，讓此策略不只要在團隊中取得共識，組織或流程上有不足的部分，也要想辦法彌補。
到目前為止，BCG協助過許多大型企業轉型成功，雖然過程相當複雜與繁瑣，簡單來說就是扎實做好這三大要素，缺一不可。
最後一點，企業轉型要能成功，光靠顧問是不足的。和本書中的故事非常雷同，關鍵還是在於如黑岩先生這樣的事業負責人能夠擔起領導責任，並且充分與顧問合作，才能發揮整體最大效益。
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作者認為：「業績好的公司想要持續成長，與業績虧損的公司進行事業重整和組織再造所需的改革步驟是一樣的；二者不同之處僅在於『時程』的寬鬆與否而已。眾人眼中的績優公司，其高層都是平時就懂得把握時機反覆運作此一方法，因此才能維持長治久安。
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‧守護組織內積極向前的部屬，是身為領導者的責任。
‧改革過程的「第一勝」往往能化解對於改革懷有疑慮者的擔憂。
‧ 改革第一年就有效果，有一半的原因往往是有效地激發部屬的工作幹勁。
‧ ……
作者簡介：
三枝匡Tadashi SAEGUSA
現任三住集團（MISUMI Group）總公司CEO兼會長。
1967年日本一橋大學經濟系畢業。任職三井石油化學公司以後，二十幾歲時，獲聘為波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）在日本任用的第一位企管顧問。東京與波士頓的履歷讓他沉浸於七○年代國際性的「經營策略理論的黎明期」。其後於史丹福大學取得MBA學位。他一心以成為專業經理人為職志，三十幾歲時接任董事長，重整兩家虧損的公司。四十歲以後，花了十六年的時間以「企業改造專家」為己任，協助業績低迷的公司重建事業。2002年擔任東京證券一部上市公司三住集團總公司的董事長暨CEO，該公司的員工數在十年內從340人成長至7000人，蛻變為一家國際性企業。2008年以後擔任現職。另外，曾任一橋大學MBA課程客座教授。
他著有《放膽做決策》(經濟新潮社出版)，累銷量超過17萬本，是策略領域的經典之作。還著有《經營力的危機》，以及本書《V型復甦的經營》，三本著作被譽為「企業再造三部曲」，累計發行60萬冊。
相關著作
《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》
譯者簡介：
黃雅慧
兼職譯者，熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作，具備商業實務經驗，翻譯領域涵蓋電子、通信、化學、防災與建築等產業，目前旅居日本；譯作《為什麼你不再問為什麼？》《放膽做決策》(合譯)（皆經濟新潮社出版）。
名人推薦：
前言 如何讓低迷的事業復甦？
我身為管理顧問，為低迷的事業體提供諮詢服務轉眼間已經十五年了。我服務過的企業涵蓋各行各業，合併營收從一千億日圓到一兆日圓不等，我與這些雇主們共同改造公司，或是重建虧損連連的事業部與子公司。在此之前，我也曾擔任高階主管，花費近十年的時間經營二家虧損的公司，因此可以說我大部分的人生，都是在「協助企業重新恢復活力」之中度過。
我經手的委託案件之中，有些是瀕臨垂死邊緣的企業，因此也不乏失敗的案例。我曾遇過讓我意興風發的成功案例，但也有現今回想起來仍然痛苦不堪的經驗。有些公司在我的輔導下重新獲利而鬆了一口氣，但在我離開數年後，報紙卻大幅報導該公司倒閉的消息。我從眾多的輔導經驗中深深體會，日本企業如果想要改革成功，便需抱持「一不做二不休」的決心徹底執行，否則絕對無法脫胎換骨。
一家低迷的公司如果想重振雄風，就得重新打造公司的「策略」，或是激進地改變「工作方式」。然而，最重要的是利用危機意識，控制員工的「心」與「行動」，務必使公司上下朝同一個方向前進。
然而，所謂的危機意識卻是問題所在。因為當公司面臨經營窘境時，並不能保證全體同仁都能共體時艱。甚至可以這麼說，愈不行的企業，公司內部愈缺乏危機意識，愈是行屍走肉。
根據我與高層的共事經驗來看，當一家公司瀰漫日本企業特有的散漫文化時，很難在短期內扭轉高階主管或員工的價值觀與行動。
組織愈是龐大的企業，改革過程中遭受的攻擊，通常不是來自前方的敵人，而是背後的戰友。
我從自己的體驗中得到的教訓是：「企業策略最大的敵人，往往是組織內部的派系鬥爭。」我這一生中因此吃過不少苦頭。
我所謂的派系鬥爭，並非一般社會上的結黨營私。有些員工個性溫和，可以一起把酒言歡，但是，因為缺乏危機意識與害怕改變現狀，因此不肯面對新的變革，只求明哲保身。因此，當一家公司想進行事業重整、流程改造時，內部員工總是提不起勇氣，以致延誤了重振業績的時機，以致無法改變組織的體質。
必備的經營技巧
同樣的情形如果發生在美國，經營者會採取簡單而且直接的做法。他們習慣用權威的方式排除公司內部的反抗。就經營者的耐性來看，美國高層對於那些反對公司經營方針或執行不力的員工不假辭色，其快刀斬亂麻的速度，足以讓日本經營者瞠目結舌。因為對於那些不聽話的員工，他們只消一句：「你明天不用來了。」便萬事搞定。因此，不認同主管方針的員工根本不用反抗就自動走人了。我認為，美國人經營管理方面乾淨俐落的手法莫過於此。
一九八○年代，美國雇主特別喜歡用分紅做為誘餌吸引人才，同時大膽地開除大批員工。
以前的美國也曾有過終身聘雇制度，雇主們即使面臨經營困境，若非「情不得已」也絕不輕意裁員。然而，現在的美國企業即使公司賺錢也會為了「維持股價或財務表現」，而輕易資遣員工。這不僅投證券分析員的所好，手腕厲害的經營者亦可藉此一年獲得數十億日圓的紅利。對他們來說員工只是一種工具。這就是美國資本主義「股東至上」的經營模式。
另一方面，大部分事業經營陷入低迷的日本企業卻願意花時間改造公司。這並不全是因為日本聘僱制度的道德良知所致，而是因為日本是一個和睦共存的鄉村型社會，經營者很難面不改色無情冷酷地辭退自己村子裏的人。因為他們認為沒有必要結怨，而且，錢也不是光靠一個人賺得來的，而是大家互助合作的成果。
有鑑於此，大多數的日本經營者，都希望在不大幅更動既有經營架構的前提之下改善營運狀況。然而，這卻只是一種掩耳盜鈴的做法。這種做法在公司蓬勃成長的時期當然不會有問題，不過，一旦遇到經營環境困境時，經營者便會陷入兩難。一方面負擔沉重的人事成本卻又不想裁員或改變制度；另一方面，又不得不採取強烈的手段以活化組織。想要魚與熊掌兼得，也只有一個方法，那就是提高公司現有員工的工作績效；如此一來，即便人事龐雜的沉苛企業，也必定能起死回生。
但是，大多數日本企業的員工卻老態龍鍾，不復昔日雄風。他們不僅失去工作的目標，同時也缺乏幹勁。主管毫無生氣、死氣沉沉，部屬也如同行屍走肉一般。日本業務人才的策略方針不僅遠遜於美國，還欠缺經營管理素養（literacy，指策略、市場、組織變革等經營管理概念的相關能力），導致日本國內缺乏幹練的經營人才。有些公司的中高階主管具備美國MBA學位的薪資卻整日閒晃，因為無意推展事業也缺乏責任感。
年輕的員工雖然不滿主管們的無所作為，但因為同為一丘之貉，所以不知不覺之間也同流合污。原本應該拚命重振公司業績的員工卻更加無所事事。而這些人又最擅長在公司的小圈子裏搞派別。
當一家公司冗員過多，員工又是這副德性的話，當然很難恢復活力。
日本企業如果想與快速成長的美國企業一較長短，卻仍然固守以員工至上的經營文化的話，高階幹部或員工的經營技巧就得超越美國人，而且充滿熱忱、專注投入工作，否則就沒有勝算。
不過，事實上，大部分的日本企業因為無法彌補這個差距，因此業績持續停滯，且在沒有自信的情況下過一天是一天。只要每一家日本企業都延緩改革的步伐就會影響日本整體的發展，導致日本經濟陷入長期低迷。很多人將日本的不景氣歸罪於政治的一籌莫展，但真正該檢討的是日本企業改革的牛步。
以「說故事」的方式貫穿全書
我們到底需要突破哪些困境才能讓日本企業覺醒且脫胎換骨呢？本書的目的就是希望提供讀者一個答案。本書的故事是根據筆者過去參與改革的五家公司為題材架構而成。這五家公司雖非東京證券一部的上市公司，但卻具同等規模。
改革任務小組（task force）的成立、作業的進行速度、組織變更的時機、其後急速的恢復業績等，一家公司在二年內做到V型復甦的時程，幾乎與最近某個企業的改革歷程相同。
本書的故事以這個「時程」為主軸，借用這五家公司所發生的真人實事穿插其中，但故事中的商品或事業內容則純屬虛構。
書中的營業額與業績虧損或市場占有率等雖然依據時代潮流變化近乎忠實的重現，但為顧及企業機密，我已經修改過部分數字。
本書的主角黑岩莞太或香川等人物亦非真有其人，而是幾個人物的重疊。此外，本書的內容是根據這五家公司十八名員工的文稿所組成。我已事先取得同意，並配合本書增減或改寫內容。
我為何要如此大費周章呢？第一，「保護客戶的公司名稱與機密」是身為企業顧問的職業倫理，因此採用這種書寫方式。第二，我認為混合數家公司的經驗可提高企業改革教材的通用性。我想本書大概網羅了世界上企業再造或事業經營改革專案常見的困境。
如果就實際發生的立場來看，本書可歸類為寫實報導，就當事者來說，應該都有身歷其境的感觸。但就整體故事而言，本書並非專門針對某一個企業或人物所撰寫。就這個層面而言，本書也可視為一種虛構的報導。然而，對我個人而言，不論是前者或後者都是我自己的親身體驗，因此不希望讀者將這個故事認為是一種杜撰的內容。
四位改革領導者
在經營改革中，支持者（香川董事長）、強勢領導者（黑岩莞太）、智慧領導者（五十嵐直樹）與行動領導者（川端祐二）等四位領導者只要欠缺一位的話，都將功敗垂成。
其中「黑岩莞太」更是關鍵人物。他是一位理想的改革者。很多讀者應該會以為放眼日本找不到像他這樣的人吧。然而，讀者卻不必因為「我們公司沒有像黑岩莞太這樣的人，根本不可能改革。」這樣的想法而放棄。
例如讀者可以這麼想：「像『黑岩莞太』這樣的角色我們董事負責四成，而業務部經理負責六成就剛好。」
或者反過來看，讀者也可以這樣觀察：「我們副董事長是六成的『香川五郎』，三成的『黑岩莞太』與一成的『五十嵐直樹』。」
如果這樣混合思考都找不到適合這四個角色的人選時，那麼表示貴公司要貫徹高風險的改革是極其困難的。
特別是在極其欠缺類似「黑岩莞太」般領導力的組織中，當然高層也可以裝模作樣大玩改革的遊戲，但是一旦半途受挫的話，這些努力就極可能煙消雲散。這類公司只適合採行風險較低的劇本（相對的改革效果也較差）。這也是日本企業之所以遲遲無法大刀闊斧進行改革的原因。
組織僵化與封閉感等各種現象正在不少日本企業中蔓延。本書所描述的改革手段超越業界且適合各種企業。然而，書中所用的方法卻不同於一般的教科書，任何人都可以模仿照做。但想要嚐試的讀者宜事先謹慎評估，因為這將是一場嚴峻的戰爭。
本書所描述的是一個成功的故事。然而，我一邊寫著，內心卻同時有描述失敗的心境。這是因為所有的豐功偉業都是藉由選取一個個成功的要素逐漸腳踏實地堆積而成的，就宛如堆積木一般。如果忽視這個選取與堆積的動作，積木就很容易倒塌，改革便無成功之日。總而言之，一個成功的故事與成功的要素息息相關，裏面包含著同等數目的失敗因素。
讀者在閱讀本書時，應該不時會發現有一些潛藏的「失敗陷阱」。希望讀者在閱讀的同時也找一找這些陷阱，以便增加閱讀的樂趣。
我的說明就到此為止，接下來，就是說故事的時間了。
【推薦序】
逆轉勝的日本式事業改革 管康彥（國立政治大學企業管理學系專任教授）
組織變革的個案中，不乏重建虧損連連的事業部，或協助瀕臨垂死邊緣的企業重新恢復活力的例子，但是能夠像本書《V型復甦的經營》所探討的小松製作所，或日產汽車的高恩復興計畫，或者稻盛和夫幫日本航空所進行的改革，能夠在兩年那麼短的時間內恢復業績，必定有不為人知的緊張與抗拒的場面、領導魄力的展現，與獨特的組織建構思維。這些日本企業的改革特徵是兼具培育內部人才的目的，並不喜歡裁員也不會隨便裁員，經營團隊與中階幹部同心協力，例如為了改革伊藤忠商社，前社長丹羽宇一郎甚至不支薪，捨棄公司的配車，天天搭地鐵上班。日本企業不會像一般的美國企業那樣大舉裁員，只顧短期績效表現，輕易地割除虧損的事業，經營者自己卻領取天文數字的紅利，為了維持股價或財務表現，在資本主義股東至上的經營模式下，即使公司賺錢也會輕易資遣員工。
日本企業不會任意出售當初公司建基的事業，而是不斷地重新定義旗下的事業體，並賦予其新的生命力；反觀歐美企業，往往把員工當作用完即丟的耗材。在日本企業的觀念中，績效變差是要改革而非裁撤，重視員工的價值是日本式經營的特色，人必有其可用之處，組織的功能是要讓人員發展其強項，促進人員成長，並且使其弱項變得無關緊要，所以真正落實「員工是組織寶貴的資產」，連管理學祖師彼得．杜拉克都對其讚揚不已。因此日本企業的改革是一種兩難的挑戰，一方面須固守以員工至上的經營文化，另一方面，又不得不採取強烈的手段以活化組織，想要魚與熊掌兼得，經營的手法就得超越美國企業，否則就沒有勝算。
身陷谷底的公司往往深信裁員是唯一合理化的方法，也有很多公司請外面的企管顧問來成立改革小組，但是這種做法變成由企管顧問來主導公司改革，而且做出來的策略也無法落實到末端。大多數的問題公司會以為企管顧問是其救世主，但事實上，有些顧問卻只會討好經營者，蒐集整理公司內部的意見，卻沒有提出任何有創造性的計畫協助整頓事業。一些號稱擅長改造公司文化與團隊運作的企管顧問也只不過是在公司外面開部門發表會，辦辦氣氛活潑的團康活動等等而已，完全未能著墨策略的重新審視與組織的重新架構等核心議題，卻宣稱那就是變革。
日本大多數的大企業在經濟高速成長期，因為成功而導致組織肥大，逐漸喪失像中小企業般的組織活力。然而，肥大化分工制組織該責怪的不是員工個人，一家低迷的公司若想重振雄風，最重要的是利用危機意識，影響員工的心思與行動，俾使公司整體形成共識朝同一個方向前進，接著便是檢討公司的建構策略，徹底改變工作方式。錯誤的組織結構或經營系統會驅策員工偏向內部的思考邏輯，忘了從客戶的立場來看事情，採用分工型的組織，類似工廠用製程來劃分一樣，所以當一個部門處理完以後再交給下一個部門，各個部門的員工雖然熟悉自己份內事務，但上下相關的部門或整體流程卻變得與他們無關。
構思如何讓各個商品群能夠從研發、製造、銷售、到服務等一氣呵成，建構一個由小型獨立運作單位所構成的橫向貫串組織，以提高競爭意識，同時又能培育經營人才，這就是所謂的企業流程再造，也是書中所談的變革主軸。如此一來，所有的成員就有愈來愈多的機會分享客戶對商品的反應、或掌握競爭對手的動態，因而提高對外部環境變化的敏感度，研發人員開始會站在市場競爭優勢的敏感觀點去研發商品。這也會讓業務單位的經營團隊責任清楚，從業務到研發人員直接感受到外部競爭的壓力，組織內部的溝通也會因此變得更活躍，每個人將營銷當成己任。採用這種模式確實很適合培養經營人才，因為這是一種自律性運作商業流程的組織結構，因此也可提升內部的企業家精神。
美國企業一直與日本企業相互超越苦鬥，美日企業之間也因此存在著螺旋式學習的現象，日本的剛好及時生產系統源自於七○年代美國的超級市場運作模式，八○年代以後美國拚命向日本取經，積極地開始分析從日本引進的豐田生產方式，它的理論就是當企業能讓流程快速周轉的話，就能夠構築競爭優勢。美國人把改善現場的手法結合其最擅長的資訊科技，應用到整體企業的營運，於九○年代發表《企業再造》（Reengineering the Corporation）一書掀起美國再造狂熱。改善現場的手法原本發源於日本，結果日本想出來的創意卻幫助美國活化了他們的企業。
本書百分之九十的內容是據實描述日本小松製作所實行企業再造的過程中，總公司與子公司小松產機的經營幹部的真人實事。本書中也穿插了作者為其他四家公司內部重整事業的各種經驗，網羅了世界上經營改革專案常見的困境，所描述的改革手段並不受限於特定業界，適合各種企業，任何企業都可以模仿照做。內容寫得非常精彩生動，有身臨其境的感受，並且很清晰地整理條列相關觀念，堪稱是一本有關企業再造與事業重整等主題的個案參考教科書。
從過去的歷史看來，每當日本面臨總體環境劇變時，總是有足夠的韌性及適應能力來因應時代的轉變。日本最大的強項就是將外來的優勢經過自身的調適內化後，成為其特有的日本型經營，並且青出於藍。在西方媒體壟斷的台灣，美式教育的校園環境，加上缺乏日文解讀能力的培育，要看清楚日本企業經營的卓越性實屬不易。相較於歐美等國，日本的民情與國情跟台灣較相近，日本過去卓越成功的經營模式儘管目前遭遇到瓶頸，在面對目前環境變動挑戰所做的應變策略，仍值得現今台灣學習借鏡。
【推薦序】
在充滿不確定性的時代，企業轉型已成常態 徐瑞廷（BCG台北辦公室合夥人兼董事總經理）
V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢，亦稱turnaround，是常見的一種企業轉型。
本人就職的波士頓顧問公司（BCG），是一家全球性的管理顧問公司，本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務，是以幫助大型企業制定經營策略，與解決複雜問題為主。然而，這幾年來，我們發現一個很明顯的趨勢，就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種，除了本書提及的V型復甦外，還有一種是改變原本商業模式。
來找我們協助扭轉業績的客戶，像本書中亞斯特事業部這樣，基於組織內部日積月累的問題，導致市占率逐漸下滑，最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的，是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象，如：革命性的新技術或價格破壞者，導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰，因此獲利受到威脅。
這種破壞性創新的現象，這幾年來，不只在高科技行業，在各行各業發生的頻率都比以前增加許多。這意味著，縱使你經營的企業目前一帆風順，隨時都有可能受到市占率或獲利大幅下滑的挑戰。這種不確定性的增加，也導致企業轉型對經營者而言，不再是一、二十年出現一次的大工程，而將成為持續發生的常態。
本書相當於企業轉型的實戰教科書，書中揭露亞斯特事業部經理黑岩與管理顧問五十嵐，如何一同扭轉亞斯特業績的手法，有許多都是作者三枝先生基於他過去經手案件的實戰經驗改編而成，相當值得一讀。
來找我們轉型的企業客戶，在決定請顧問前，通常已經自己嘗試過扭轉局面，而且以失敗收場。
轉型之所以容易失敗，是因為轉型通常牽涉到多個部門，如：研發、生產、業務、行銷、人事、財務等，也可能同時牽涉到多個議題，如：策略修定、組織或流程改造、銷售團隊效率提升、間接成本刪減等。還有，針對這些議題，經營者不只是規劃，還得確保團隊能夠實施，實施效果能夠持續。更重要的，組織本身對變革通常是極為抗拒的。可想而知，對經營者而言，轉型的挑戰相當之大。這也間接說明，為什麼有七五％的大型轉型最後以失敗告終。
我們管理顧問，雖身為外來者，但在轉型過程會扮演極為關鍵的角色，有一部分如同書中的顧問五十嵐一樣，擔任所謂智慧領導者的角色，提供客戶新的工具與方法論，並冷靜地以事實與邏輯，挑戰客戶既有的思維邏輯。有一部分則扮演所謂專案辦公室，亦稱PMO（Project Management Office），協助經營者積極推動改革，除了嚴格掌控進度與確保執行細節，也協助跨部門協調，並主動協助解決問題。還有一部分，則是藉由員工訓練或優化組織架構、流程等手法，強化目前組織能力的不足。
根據我們的觀察，企業未能促成轉型成功的原因不盡相同，但有一些常見因素，包括轉型前未能在組織內部形成危機感與建立改革共識，改革不夠大刀闊斧或拖太長，事業負責人並未站在前線帶領團隊改革，未能打破各部門的本位主義，過多直覺或定性判斷、太少定量或事實基礎分析等。本書中也提及，亞斯特事業部在主角黑岩接手之前，嘗試過好幾次改革都失敗了，其原因與上述類似。
我們認為，轉型要成功有三大要素。首先要能夠在短時間創造大家都能感受到的成果，即所謂速贏（Quick win），目的除了能夠立即創造現金流，預留給公司進行下一波更大的改革外，更重要的是，能夠贏得主要利害關係人（如：董事會、員工、投資人等）的信任，支持改革持續推動。其次，制定中期贏的策略，即清楚描繪三至五年後，公司要帶到怎麼樣的地方，才能徹底脫離危機。最後，要確保組織能力能夠支持該策略，讓此策略不只要在團隊中取得共識，組織或流程上有不足的部分，也要想辦法彌補。
到目前為止，BCG協助過許多大型企業轉型成功，雖然過程相當複雜與繁瑣，簡單來說就是扎實做好這三大要素，缺一不可。
最後一點，企業轉型要能成功，光靠顧問是不足的。和本書中的故事非常雷同，關鍵還是在於如黑岩先生這樣的事業負責人能夠擔起領導責任，並且充分與顧問合作，才能發揮整體最大效益。
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