序章 為何帶領十名以下下屬的主管在用人時會感到苦惱

◆少人數組織和大組織的差異

市面上出版了許多經營管理技巧的書籍，其內容以教練式領導為首，包括「培育人才」、「佈署人才」、「運用人才」等等。若沒有閱讀的需求，就不會有這麼多此類書籍出版，這正證明了確實有許多主管和上司為了如何用人而感到苦惱。

用人，是什麼樣的一件事呢。

這對站上主管位置的人來說，是永遠的課題。

不過，一樣都稱為主管，工作的內容卻因人而異。

第一次成為主管的人，帶領的下屬頂多數名，很少超過十個人。

此外，企業中位居中堅以下管理職位的人，所帶領的下屬人數應該也不到十人。

十人以下組織的主管，和帶領數十人、數百人的組織主管，無論在用人或佈署上的方式都可說是完全不同。

對帶領數十人、數百人規模的組織主管來說，重要的工作是判斷業務，也就是決定方針的業務。

這種情形下的主管該看的，是每位下屬是否都發揮了應發揮的機能，同時也要檢視每個人的生產狀態。

如果檢視後發現以上兩點沒有充分做好，主管該做的就是改變系統，重新審視、擬定公司內部的教育制度。

對這樣的主管而言，每位下屬的個人特質是什麼並不是太重要。

反過來說，下屬對這一層級主管的個人特質也沒有太大的關心，他們更關心的是主管會對系統和制度面做出何種判斷，以及如何決定方針。

然而，換做十人以下的組織，事情就相當不一樣了。

少於十人的團隊，是每個人都能看見彼此的團隊。

不只主管總能近距離看著下屬工作，下屬也一樣隨時注意著主管的一舉一動。

所以不到十人組織的主管會對每位下屬做出各種要求，同時也會感到不滿意。相對的，下屬對主管會有更多要求，也懷抱著各種不滿。



◆對主管的不滿多如牛毛

在我協助過許多公司進行內部改革的經驗中，有一次，我聚集數名下屬，請他們討論對現在擔任管理職的主管有什麼評價。

那時，我得到了許多意見。

「沒有能力。」

「沒有決斷力。」

「搶下屬的功勞。」

「下屬有困難時不出手相助。」

「指示不夠明確。」

「直接把公司的大目標丟給下屬思考。」

「未給予下屬正確評價。」

「沒有將公司的方針傳達給下屬。」

「喝酒時老是說公司經營層的壞話。」

「對比自己地位高的人的態度，和對下屬時判若兩人。」

「只有嘴上說得好聽，卻沒有真的行動。」

諸如此類，都是很嚴苛的意見。

到最後，甚至有人提出「這傢伙根本不行，還是應該將他從管理職調到第一線工作才對」的意見。

因為我想聽的就是員工真實的意見，所以不管什麼壞話都非常歡迎。但是，我發現身為主管的當事人，對於下屬用如此嚴苛的眼光看待自己一事，卻是毫無自覺。

另一方面，當我和主管談話時，主管也列舉出許多對下屬的不滿。

主管和下屬，彼此在評價、判斷對方時，都會將工作與個人特質混在一起，最後彼此都放大了對方的缺點。

因此，帶領不到十名下屬的主管，總會在用人時心生迷惘，苦惱於不知該怎麼讓下屬拿出鬥志。

◆十名以下的下屬所追求的主管形象

就這層意義來說，主管的立場是很辛苦的。但是，當下屬們對主管懷有很多不滿，主管對下屬們也不甚滿意時，老實說，這就證明了主管並沒有將下屬正確地運用在工作上。

簡單來說，就是沒有好好用人的能力。

也就是「不會用人」。

那麼，想要高明地帶領不到十人的團隊該怎麼做呢？

只要看看前面舉出的下屬們對主管不滿的例子就能明白，下屬心目中的好主管，一方面做為公司裡的前輩，必須具有令人尊敬的人格特質，另一方面也必須具備能帶領團隊做出好成績的工作能力。

這麼說來，身為十人以下組織的主管必須要做的，除了明確界定自己在組織中的地位之外，還須充分掌握下屬的人格特質，了解下屬的心情，進而培育下屬。

也就是說，主管不但要打造出貢獻亮眼成績的團隊，也必須提昇自身的能力。

那麼，以下將在各章節中分述「帶領不到十人下屬的主管」該怎麼當，該怎麼思考，同時檢視主管「不會用人」的理由是什麼。



第1章 主管的職責是什麼

04主管不只是傳聲筒

◆咀嚼過經營者說的話再傳達給下屬

經營者在發言前一定審視過公司組織，也必須兼顧整體的經營。因此，他們說的話會比較抽象。因為必須要和業務、製造、總務各方面都有關聯，相對的也就欠缺了一些具體性。

如果身為主管的人直接將經營者說的話原原本本轉告下屬，並不算是盡到主管的責任。否則，只要把經營者說的話錄起來播放給下屬聽就好了。

主管的工作應該是：配合自己責管的工作現場（團隊、部門）實際的狀況和各自在公司中扮演的角色，將經營者發言的內容適度翻譯給下屬。

舉例來說，某家製造業公司，社長下令要讓「營業額倍增」。身為主管的你，當然要將「營業額倍增」的社長命令傳達給下屬。

但是，你必須去思考的是，想讓營業額倍增該做些什麼，並用具體的話告訴下屬該怎麼做。

你該重新檢視顧客名單，找尋開發新客源的可能，掌握各區域的市場狀況，調查對手公司的最新動向，排除到目前為止的問題狀態……這些具體的方法都是你必須去思考的。正確的作法是，把社長命令消化咀嚼後，再配合這些方法詳細指示下屬，詳細到連由誰負責哪個部分都指定的地步。

如果你擁有一個優秀的下屬，或許可以讓那個人去思考如何使營業額倍增的戰略。但是一視同仁地要每一個下屬都「去想想如何讓營業額倍增」，就不是主管該做出的指示了。

做出具體的指示，說明如此指示的意義何在，命令下屬採取行動，在後方支援他們的行動——不做到這種程度，就不算盡到身為主管的責任。



◆為何需要主管

在公司組織中，為什麼需要主管這種立場的人存在呢。

這是因為如果無視管理的重要性，工作就會無法順利推展。

比方說，一間剛創立沒多久的小公司，以家族經營方式創業的規模，社長的想法可以直接傳達給下面所有員工。這樣的公司，社長一個人就能掌控得了所有人，公司裡當然不需要主管這個位置。

就算規模做大了，只要每位下屬的能力都很高，而且所有人都認同經營者的價值觀，沒有任何人會引起問題的話，當然也不需要主管。可是，事實上不可能有這種公司。

公司規模一大，公司裡就需要能體察社長的想法，進而用更具體的方式管理下屬的人。那就是主管。

也可以反過來說，正因為放著不管就會產生問題，所以才需要主管。

配合每位下屬的程度來傳達經營者的話，掌控第一線工作，讓所有人都能達成公司目標，這就是主管的任務。



第2章 主管的工作這樣做

02「我自己最努力」的人不適合當主管

◆目標業績五十輛。你要銷售幾輛？

第一次擁有自己的下屬，或是增加下屬人數時，都是升官、升職的時候。正常情況下，一定是因為之前的工作成果獲得肯定才能得到這樣的提拔。

然而，這時絕對不能誤會一件事。如果以為之前的努力獲得肯定，就表示必須比過去更努力工作，這其實是錯誤的觀念。

舉個簡單的例子，假設你的工作是汽車銷售吧。原先，你每個月可以售出十輛汽車，這樣的努力獲得肯定，所以被提拔為帶領五個下屬的主管。當你率領的部門被要求提出「每月售出五十輛汽車」的業績目標時，你會怎麼做？

「好！只要我比過去更努力就能賣出十五輛，所以剩下的三十五輛就交給你們。一人七輛，我要賣出的是你們的一倍，所以你們也要加油。」

這樣的主管很多，但其實這是大錯特錯。

◆自己就算只賣出零輛也無妨

主管的任務就是「用下屬實現經營者的想法」。

一個自己努力做業績的主管，根本沒時間管理下屬，更遑論指導和幫助下屬找出工作動機。

因為沒有時間和下屬好好交談，不管下屬來問什麼，都只會說「那種事自己想！」。這樣的主管形同自己放棄了主管的工作。

到最後，一旦下屬無法達成業績目標就只會怒吼罵人，部門對下屬來說成了最差的工作環境，工作意欲也降低了，對身為主管的你的信賴度也一落千丈。正因如此，才無法提昇生產力……

主管被要求的應該是活用下屬的強項，做好工作分配，帶領整個團隊達成目標業績。只要確實做好這樣的管理，說得極端一點，主管的目標業績甚至可以是零輛。若能支援下屬，創造讓下屬賣出五十輛汽車的良好環境，培養下屬擁有銷售能力，做為上司的你就算是完成應盡的工作了。



06目標是非達成不可的「門檻」

◆你能說明目標數字的根據何在嗎？

最近的年輕下屬，有不少人都會說「目標充其量只是個目標而已嘛」。「充其量只是個目標」這句話隱含的言外之意，其實就有「如果能達成當然是最好，但充其量只是個目標數字，就算沒達成也可以被允許」的意思。

面臨有這種想法的下屬時，身為主管的人一定要堅定表達「目標就是非達成不可的門檻」。

因此，部門目標乃至個人目標所定出數字有什麼意義、是如何被定出來的，都有必要對下屬說明清楚。

明明現狀是無論如何拚業績，頂多都只能再提昇百分之五的營業額時，經營者卻毫無根據地設定「提昇百分之三十」的目標。當出現這種情形時，如果不是主管和經營者之間溝通不良，就是經營者個人獨斷獨行的結果。這種時候，在對下屬說明之前，主管必須先透過和經營者的溝通確實掌握數字的意義。

為此，主管需要有看得懂損益計算表和資產負債表的能力。

目前公司的人事費用是如何支出的，其他管銷費用又有多少，扣掉這些經費之後必須留下多少足以促進公司發展的收益……諸如此類，只要知道公司花費的支出和必須的收益，就可以算出公司需要的營業額目標是多少。

如此計算出來的數字，就會成為全公司的目標額。將大目標額分割之後，分配到自己部門的就是部門目標額。把部門目標額分配到每個人身上，即為個人目標額。這些都是主管必須去向下屬說明清楚之處。

◆重新認識目標

維持公司永續經營，同時更向上發展。在這樣的前提下定出的就是目標。因此，目標是絕對非達成不可的使命，換句話說，說目標是最低「門檻」也不為過。

「業績門檻」這個字在日語中是外來語，語源來自俄語，由二次大戰結束後曾滯留在西伯利亞的人傳回日本，原意是「在一定期間內個人或團體被要求達成的最低標準作業量」。因為和當時強制勞動的形象重疊，在日本社會中曾出現過一陣反對這個詞彙的風潮。

然而，公司畢竟是個需要賺取收益的地方，既然如此，目標就必須是在某種程度的強制下達成的「門檻」。身為主管的你得將這個觀念先傳達給下屬。

如果出現否定這種想法，說著「目標充其量只是個目標」的下屬，這種人其實對「個人隸屬公司」這個事實缺乏足夠的認識。而給予正確指導，教育這樣的下屬也是主管工作的一部分。

要是連主管自己也毫不在意地說著「目標充其量只是個目標」，那就沒什麼好說了。請記住，就算會因此被下屬討厭，傳達正確觀念依然是主管的義務。



09配合狀況迅速改變目標

◆優先順位有時可以改變

採行目標管理的公司，常常陷入過於執著一開始定下的目標，而容易產生不管發生什麼事都不改變目標的傾向。

然而，在這個瞬息萬變的現代社會，這種做法只會讓團隊機能無法順利發揮。

狀況每一天都在起變化，當然對工作的優先順位也應當跟著改變。當初認為重要的項目，如今可能變得不那麼重要，若始終固執堅持下去，甚至可能收到反效果。

比方說，當對手公司搶先推出了與自家公司正在開發的同質性商品。那麼，就算至今已經耗費數月研發，已經到了差一步就要推出的階段，可是商品和對手公司比起來既沒有高出好幾倍的魅力，炒冷飯也看不出會有多少收益。

遇到這種情形時，懂得毅然更改當初設定的目標，就是很重要的事。

市場需求變化了，客戶公司破產了，景氣極端下降了，合作對象人事大幅異動導致計畫變更了……對企業造成影響的外部環境不斷在變化，既然如此，配合變化調整優先項目也是理所當然的事。

假設下屬負責的大型客戶企業破產了，那麼當然有必要重新檢視，調整這位業務員負責的目標業績。此時，也別忘了給予其他的任務。

◆別害怕朝令夕改

管理目標不是目的，根據目標做自我控制才是真正的目的。因此，當狀況改變時，連目標本身都有必要重新檢視。

接二連三地變更命令或規則稱為「朝令夕改」。這本來是指導者應該避免的行為。可是，在這變化如此激烈的時代，已經不完全是這麼回事了。

既然狀況時時刻刻都在改變，能配合狀況即時採取對策，才是現在的主管所需要具備的能力。

我想說的是，現在站在領導地位的人，面對需要朝令夕改時不能猶豫。

相反地，明明狀況已經改變，卻還墨守成規，以致無法採取對策，這才是應該避免的。

就算還無法明確指示下一步的方向，至少該先中止業務，這是很重要的。如果發現方向錯誤了，只要當下立刻改變方向就好。

當然，每一次狀況改變時，都必須向下屬解釋為什麼會變成這樣，並說明改朝另一個方向前進的理由，讓下屬理解。

在獲得詳細情報之前，不對下屬做出任何指示的主管，只會讓下屬感到無法信賴。



11事先察覺「中間事項」，立即做出對策

◆在原因和結果中間的「中間事項」是？

任何事物都一定會有原因和根據那原因產生的結果。

把這個道理放到工作上，如果一個人的工作能力高，行動認真拚命是原因的話，結果就有可能得到出色的成果。

但是原因和結果卻不一定可以劃上等號。換句話說：

原因【能力高＋行動認真拚命】＝結果【出色的成果】

以上公式無法完全套用的原因是什麼？

因為原因和結果的中間還有一個「中間事項」。這也是人事考核時必須考慮的事，說得更清楚一點就是「環境與狀況」。

舉例來說，假設有個很會打高爾夫球的男性，他幹勁十足，在一個好天氣裡，草皮狀態也絕佳的情況下，綜合以上原因，很可能得到一個打出高分的結果。

但沒想到，突然下起讓整個果嶺泡在水裡的大雨，他也留下了完全不如自己實力的成績。除此之外，他也可能因為突然肚子痛而表現失常。

像這些在原因和結果中間可能出現的不固定要素，就是所謂的「中間事項」。

◆收集情報和自我鑽研都不可懈怠

主管必須能事先預測到這些「中間事項」，並想出應付的方法。就算是事後才察覺，也要愈早察覺愈好，並且儘快將因應解決的方法告訴下屬。

「現在交易看起來似乎進行得很順利，但交易對象好像有款項滯納的情形，要注意。」

「對手公司展開攻勢了，要小心應付。」

──就像這樣。如果「中間事項」是負面要素，就要盡可能讓傷害減到最低。如果能思考反擊之道，將負面要素扭轉為正面結果，就代表你是一個非常出色的主管。

換句話說：

【能力高＋行動認真拚命】＋【因應中間事項採取正確行動】＝結果【出色的成果】

這樣才是最理想的狀況。

為此，身為主管的人必須磨練自己，做到平時勤於收集情報，放寬視野來判斷事物。

不只是公司內部的情報，與業界相關的，甚至整個世界動向等廣泛的知識和資訊都是必要的。

前面提到的「站在比下屬更高的視野」，就是這麼一回事。



13對下屬「期待什麼」要說清楚

◆期待的是怎樣的成果

在運用下屬完成工作時，必須明確地告訴下屬，自己期待這份工作做出何種結果。

你認為應該提出的成果具有什麼樣的形象，要明確地對下屬做出指示。

不是命令下屬「去做什麼」，而是告訴下屬「要拿出什麼樣的成果」。

舉例來說，一句「去舉辦展示會」，就不算是明確說明了主管期待的說話方式。

必須明確指示的應該是辦了展示會的成果為何，以及身為主管的你期待這個展示會能帶來什麼樣的成果，怎樣才算達成這樣的成果……等等。

光是指示下屬「去做出賣錢的商品」，就想要下屬做出符合你期待的商品，這幾乎是不可能的任務。

◆修正期待與現狀之間的落差

明確告知期待的內容後，到實際提出成果之前，也不能忘記在過程中確認下屬採取的行動。

期待和現實很難完全一致，這是理所當然的事。這樣的落差，在愈早的階段修正對成果愈有幫助。

經過不斷地修正再修正，成果就能更接近當初明確提出的期待目標。

單方面說完自己想說的就撒手不管，當最後完成的結果和期待有落差時，不能只把責任推到下屬身上，主管也該負責。

不去確認工作過程，光看結果就破口大罵「這是什麼！」，這樣的主管，管不動下屬，也培育不了人才。

要能先明確表達期待，給予下屬支援和指導，才是主管該做的工作。



14對下屬的評價要基於「事實」

◆未經過中途過程的負面評價會導致失信

主管最重要的工作之一，就是提出對下屬的評價結果。憑主管的一紙評價，就能決定下屬今後的待遇。不管是升遷還是加給，若說主管的評價可以決定下屬往後的人生都不為過。

正因為是如此重要的決斷，主管的評價工作一定必須是慎重且公平公正的。

目標設定關乎評價是否公平公正。因此，前面也提過了目標設定的重要性。在此要強調的是，從設定目標之後到提出評價，這中間的過程主管該做什麼事才是重要的。

首先，在目標本身確實適切的大前提下，當下屬邁向目標實現的這段過程中，主管是否給予切實的支援和指導就成了問題所在。

身為主管，你是否已將自己對下屬的期待傳達給對方了？

當自己的想法和下屬的觀念不同時，是否曾經和對方談過？

當目標有所變更時，你做出的軌道修正是否適當？

當期待和現狀不符時，你曾做了什麼去改善事態嗎？

所謂的評價，必須在以上這些事都有確實完成之後去做，才稱得上公平公正。

沒有這些中間過程，光看下屬有沒有達成目標來評價對方，給予負面評價，不但無法獲得下屬的信賴，最重要的是，還會影響到自己身為主管的評價。

◆你能說明評價的根據嗎

接著，也是最重要的，就是必須基於事實做出評價。

依賴周圍其他人的耳語或是個人的私心好惡等情感層面做判斷，都是不應該的。

然而，明知如此，憑著自己的私心好惡做出評價的人還是所在多有。

人類是感情的動物，對於贊同自己意見的人，很容易情不自禁地給予過高的評價。

相反的，對於那些接受指示時總是露出不服表情的人，自己也可能在不知不覺中給予對方負面評價。

請注意，一定要嚴格警告自己避免這麼做。因為這些都不是評價時該做為基礎根據的事實。

那麼，該如何判斷哪些是應該根據的事實，哪些不是呢？

答案很簡單，只要看你對下屬做出評價時，能不能向對方說明清楚做出如此評價的根據。什麼樣的理由讓你做出這樣的評價，你能不能將那些理由攤開來受人檢視。

「因為曾經發生過這樣的事情，所以我才會給你負面評價。」如果說不出清楚的理由，就稱不上是公平公正的評價。

為此，從平日就必須仔細觀察下屬的行動和態度才行。

如果對方是業務員，也可以參考他的業務日報，如果是製造職，商品的品質就能拿來當作根據。

遲到太多，這是顯而易見的事實。不過，正如前面所述，還要看主管在中間過程是否曾加以指導指正。若是經過嚴厲指導仍沒有改善的話，只要將這個事實告訴對方，就能給予嚴厲的評價。



16對評價百分之百滿意的下屬不存在

◆如何讓下屬接受評價

無論自認評價再如何公平公正，也很重視讓下屬自行申告了，一般來說，下屬還是不可能百分之百接受評價內容。

能夠有百分之七十贊同就算很好了。

追根究柢，在設計戰略和制定目標的階段，就未必能獲得部門所有人的認同了。就算有能夠在這個階段獲得所有人百分之百認同的團隊，反而該懷疑這當中是不是有什麼問題。因為這或許可能造就一個產生不出新東西，也沒有未來展望性的公司。

正因為有不同想法的人存在，才會掀起變化，造就新事物的誕生。

此外，根據社會心理學，有種東西叫做「自我中心偏差」（egocentric bias）。人類是一種容易認為自己比任何人都辛苦，貢獻度也最高的生物。因為大家都認為自己最好，對自己的評價也最高。

所以當主管在提出評價時，最重要的不是讓對方理解，而是如何說服對方接受。

「我的想法和主管不一樣，但是主管說得也有道理，所以雖然我不是百分之百認同，但最後還是願意接受。」

能不能說服下屬，讓下屬如此接受，就看主管的能耐了。

◆使下屬接受的關鍵在於溝通

那麼，該怎麼做才能獲得至少百分之七十的接受度呢？

關鍵就在於主管和下屬之間的溝通。

首先，主管能否將自己希望、期待的事明確傳達給下屬，是很重要的。

下屬通常都會為了獲得主管的認同而拚命努力工作。可是，如果主管無法明確傳達自己的期望，使下屬朝和主管期待不符的方向前進時，就要及早告訴下屬這件事。

如果沒這麼做，卻在下屬提出結果時說「做錯了」，對下屬而言只會想抱怨「既然如此怎麼不早說」。

另一方面，站在主管的立場，下屬途中沒有任何報告，直到期限才突兀地交出結果，就無法做任何指導了。

像這樣雙方都沒有嘗試和對方溝通，又怎能期待下屬對主管的評價能有百分之七十以上的接受度。

不過，不管主管怎麼學習人事評價的技巧，又或是嘗試做了多少溝通，最後決定下屬是否接受主管評價的關鍵，還是在於主管是否受到下屬信賴。

只要是來自令人尊敬上司的評價，就算比自己期待的還低，也會產生「好！下次繼續努力」的念頭。相反的，平常就令人輕蔑的主管，無論給下屬多高的評價，下屬還是會覺得「主管根本什麼也不懂」。

「平常眼中只有上面的人，根本沒仔細看我們的工作。」

「老是優柔寡斷，遲遲做不出決定的人，事到如今還敢評價我們。」

「只會搶下屬功勞的人，怎麼有臉提出這種評價內容。」

已經讓下屬有這種想法的主管，就算在評價前急著和下屬做溝通，也是沒有任何意義的。

能夠得到下屬多少信任，端看主管平時的言行舉止來決定。

序章 為何帶領十名以下下屬的主管在用人時會感到苦惱

◆少人數組織和大組織的差異

市面上出版了許多經營管理技巧的書籍，其內容以教練式領導為首，包括「培育人才」、「佈署人才」、「運用人才」等等。若沒有閱讀的需求，就不會有這麼多此類書籍出版，這正證明了確實有許多主管和上司為了如何用人而感到苦惱。

用人，是什麼樣的一件事呢。

這對站上主管位置的人來說，是永遠的課題。

不過，一樣都稱為主管，工作的內容卻因人而異。

第一次成為主管的人，帶領的下屬頂多數名，很少超過十個人。

此外，企業中位居中堅以下管理職位的...

前言 寫給位於工作第一線的主管

我大學畢業後，進入本田技研工業和ＳＯＮＹ兩家公司，分別經歷過人事、勞務、行銷和經營管理等職務，之後於一九九一年以社會保險勞務士的身分獨立創業，成立人事顧問公司。

獨立之後，我經手了許多中小或中堅企業的人事勞務問題。

因此，就職歷這層意義來說，不管是大企業或中小、中堅企業，雙方的人事勞務問題我都可以說有過深入的參與。

從服務於大企業的時代到獨立創業後的今天，長期以來我見過許多管理者和經營者，也接受了各種各樣的諮詢，協助他們解決了五花八門的問題。

由這許多經驗之中，我深深感受到，其實有許多企業主管或中小企業經營者並不懂得如何用人。

其中甚至不乏已經當上主管多年，擁有多年管理者或經營者經驗的人。儘管擁有多年的經驗，他們依然如此自問自答：

「下屬要怎麼用？」

「要怎麼做才能讓下屬更願意做事？」

「身為管理者（經營者）的自己該站在什麼樣的立場才對？」

就連當了好幾年主管的人都是這樣了，更別說剛成為管理者的人，或只帶著幾個下屬就成立公司的社長，對他們來說，會煩惱該如何用人也是理所當然的。

還有一點也是我深切感受到的。在用人時最辛苦的，就是所帶領的下屬為數不多的主管。

無論是大企業還是中小、中堅企業，如果是帶領三、五十個下屬的主管，在末端下屬和自己中間當然會有小主管。

這些中間主管，就是在工作第一線引領團隊的人們。而這些位於工作第一線的主管們，也是最苦於不知如何運用下屬的人。

這本書就是為了這樣的第一線主管們而寫的。

首先，第一章是關於「該如何當個主管」的確認。

第二章則具體舉出了主管的工作例，尤其將重點放在計畫、目標管理和給予評價這三點來說明。

第三章解說的是提高下屬工作動力時必須知道的要領。第四章則是講述該如何成為懂得培育下屬的主管。

最後在第五章中，則概略介紹ＦＦＳ理論，從中學習如何察覺下屬的適性，讓每位下屬都能做最擅長的工作。

本書基本上是以企業中「下屬人數在十人以下的管理職」為書寫對象。說到「下屬人數在十人以下的管理職」，應該就是大企業中執行團隊的管理者，或是中小企業中的部課長級職位吧。

當然，苦於不知如何用人，或是想提高員工工作動力的小公司經營者，也可以從本書中吸收到有效的要領和思考方式。

相信在讀完本書之後，一定能清楚理解主管在用人時為什麼會不順利，或是該怎麼做才最能引出下屬的實力，促使團隊工作交出漂亮的成績單。

衷心期盼本書能為所有正帶領十名以下下屬的主管助上一臂之力。



堀之內克彥

前言 寫給位於工作第一線的主管

我大學畢業後，進入本田技研工業和ＳＯＮＹ兩家公司，分別經歷過人事、勞務、行銷和經營管理等職務，之後於一九九一年以社會保險勞務士的身分獨立創業，成立人事顧問公司。

獨立之後，我經手了許多中小或中堅企業的人事勞務問題。

因此，就職歷這層意義來說，不管是大企業或中小、中堅企業，雙方的人事勞務問題我都可以說有過深入的參與。

從服務於大企業的時代到獨立創業後的今天，長期以來我見過許多管理者和經營者，也接受了各種各樣的諮詢，協助他們解決了五花八門的問題。

由這許多經驗之中，我...

前言 寫給位於工作第一線的主管
序章 為何帶領十名以下下屬的主管在用人時會感到苦惱
少人數組織和大組織的差異／對主管的不滿多如牛毛／十名以下的下屬所追求的主管形象

第1章 主管的職責是什麼
01主管是運用下屬實現經營者想法的人
確實掌握自己的職責／主管的工作特徵就是「用下屬做事」
02弄清楚自己被要求的「職責」是什麼
主管負責的業務有增加的傾向／主管加給是付給「管理的工作」
03價值觀合不來的下屬是不必要的存在
是否擁有和經營者相同的價值觀／與其重視成果，更應以價值觀為優先
04主管不只是傳聲筒
咀嚼過經營者說的話再傳達給下屬／為何需要主管
05「公司的問題」追究到後來往往出在主管身上
引起問題的原因與結果引起的問題／如果有問題，先捫心自問
培養主管力講座1如何順利渡過瓶頸

第2章 主管的工作這樣做
01主管的四個工作
兩大台柱「業務管理」和「人事管理」／尤以「人事管理」為重
02「我自己最努力」的人不適合當主管
目標業績五十輛。你要銷售幾輛？／自己就算只賣出零輛也無妨
03配合下屬各自的能力和積極度來用人
「指示」與「尊重」的比重分配／重要的是掌握每位下屬的現狀
04設定每個人的目標
誰都不會為了不確定的目標而行動／自發性的目標或半強制的目標都可以
05「目標管理」的三種類型
「依據目標做管理」才叫目標管理／未成熟的組織請先採用「溝通型目標管理」
06目標是非達成不可的「門檻」
你能說明目標數字的根據何在嗎？／重新認識目標
07最能發揮「團隊力量」的思考方式
以團隊行動的理由是什麼／交付擅長的領域，更能發揮力量
08公司目標與個人目標必須一致
達成目標的方法論可不必一致／公司目標和個人目標重疊愈大愈好
09配合狀況迅速改變目標
優先順位有時可以改變／別害怕朝令夕改
10勿忘「視線放在高處，心情並肩同在」
用「父母心」守護下屬／切忌上對下的態度！
11事先察覺「中間事項」，立即做出對策
在原因和結果中間的「中間事項」是？／收集情報和自我鑽研都不可懈怠
12提高下屬鬥志與自信的支援方法
別讓對方出現「被支援了」的意識／給他魚還是教他釣魚？或是……
13對下屬「期待什麼」要說清楚
期待的是怎樣的成果／修正期待與現狀之間的落差
14對下屬的評價要基於「事實」
未經過中途過程的負面評價會導致失信／你能說明評價的根據嗎
15讓下屬自我申告工作成果
對評價的不滿也能消除／有些事情在聽過之後才會知道
16對評價百分之百滿意的下屬不存在
如何讓下屬接受評價／使下屬接受的關鍵在於溝通
17目標設定‧指導‧評價的六個月循環
①設定目標／②讓下屬挑戰／③評價下屬
培養主管力講座2 養成思考的習慣

第3章 讓下屬樂意工作的方法
01為什麼大家都愛打高爾夫？
從高爾夫中學習五種工作動機
02「詢問」能提高下屬的工作動力
讓下屬進步的詢問法／讓下屬養成思考習慣
03「煽動競爭心態就能提高工作動力」的錯誤觀念
工作動力降低的原因／原本就缺乏競爭心的小公司員工們
04如何應對下屬「薪水太少」的不滿
了解花在每一個下屬身上的成本／一個下屬必須提高多少業績才行
05主管必須暢談夢想與願景
是否在期待與興奮之中工作／能量的火星能引起熱情
06發動下屬的潛在意識
幫助下屬重拾自信的訓練／不容小覷的潛在意識
07如何用日記幫助自己成為「想成為的人」
刺激潛在意識的「四行日記」
培養主管力講座3 把金錢和時間投資在自己身上！

第4章 擁有不到十名下屬的主管該做的心理準備
01先從自己開始改變
別把錯怪在公司或下屬身上
02成為「下屬選擇的主管」必須的條件
下屬也有選擇的權利／目標是做個達人而非名人／貫徹信念／「這是上面的指示」是不能說的話／主動打招呼
03培育下屬成為工作人而不是公司人
與其告訴下屬該怎麼做，不如告訴他們為什麼做
04要知道「下屬不是客戶的奴隸」
別搞錯「顧客至上主義」的意思／「該做的事」與「可以不做的事」
05「由我負起責任」這句話真正的意義
辭職不代表負責
06用人的基本是「真心為下屬著想」
內心的想法一定要傳達／「無論如何都要讓這傢伙獨當一面」
07想討下屬歡心，只會讓下屬遠離
花三年讓下屬獨當一面
08別斥責，而是發怒
人類是感情的動物／對下屬付出真心
09下屬有困難時正是機會
受到幫助是不會忘記的／用真心保護下屬
10主管該如何對待女性員工
非官方組織的老闆是誰？／伸出援手，聆聽
11掌握下屬的生涯規劃，予以指導
下屬的獨立欲望對公司是好事／讓下屬「想成為跟主管一樣的人」
12教導下屬將來的社會要求什麼樣的人才
確立生涯職業規劃／讓下屬看到每個階段的願景
13上班族有怨言是理所當然的事
大企業和中小企業都一樣／一旦獨立會面臨許多不安
14實踐工作與幸福的方程式，並教導下屬
追求「想做的事」未必等於幸福／先思考「能做的事」
培養主管力講座4 養成不讓運氣溜走的體質

第5章 用FFS理論打造最強團隊
01什麼是引出下屬強項的FFS理論
成果主義的功過／FFS理論的犀利之處
02實踐FFS理論，掌握下屬的類型
何謂奠基於FFS理論的分析／從FFS理論了解個性
03不同類型的下屬‧壓力管理的要點
能讓優點變缺點的可怕壓力／個性不同，壓力的成因也不同
04組合四種類型發揮最強團隊力量
將個性分為四種類型／不同類型擅長的領域不同
事例 如何善用下屬能力，大幅提昇團隊力量
這樣應用FFS理論吧／活用強項設定目標

後記 確實掌握下屬類型，設定管理目標

前言 寫給位於工作第一線的主管
序章 為何帶領十名以下下屬的主管在用人時會感到苦惱
少人數組織和大組織的差異／對主管的不滿多如牛毛／十名以下的下屬所追求的主管形象

第1章 主管的職責是什麼
01主管是運用下屬實現經營者想法的人
確實掌握自己的職責／主管的工作特徵就是「用下屬做事」
02弄清楚自己被要求的「職責」是什麼
主管負責的業務有增加的傾向／主管加給是付給「管理的工作」
03價值觀合不來的下屬是不必要的存在
是否擁有和經營者相同的價值觀／與其重視成果，更應以價值觀為優先
04主管不只是傳聲筒
咀嚼過經...