名人推薦：本書的兩位作者將自身經驗融合於文字，寫成我所讀過最能揭露媒體的政治經濟現況的作品，內容令人震撼、有啟發性、且具原創性，也把教育走向商品化的議題加入其中。我非常推薦學生在課堂上閱讀。——Robert W. McChesney，伊利諾大學厄巴納－香檳分校教授

本書綜觀美國媒體系統，討論它與傳統科技與新科技的交錯混合，解釋所有權集中化、媒體企業結構和廣告主要求，如何限制媒體去提問與表達的訊息。作者以各種事例，主張以草根行動來解決這種狀況，讓本書在當下的環境裡閱讀顯得格外迫切。——Eileen R. Meehan，南伊利諾大學教...

電影界六巨頭檔案

華納兄弟：龍頭老大

我們首先從二○○九年的業界龍頭—時代華納開始談起，它旗下的華納兄弟公司在當年佔年度電影票房整體營收將近百分之二十。二○○九年，時代華納在《財富雜誌》五百強排名中，被列為全美第八十二大企業，企業所得約有近兩百九十億美元，盈餘高達二十四億七千萬美元（原書註15）。在全球排名中，時代華納以四百七十億美元的營收與一百三十四億美元的虧損排名第兩百五十九位（原書註16）。二○一○年，時代華納在售出時代華納有線電視公司與美國線上之後，將企業重心轉移到內容製作。時代華納的影視娛樂事業仍為集團電視網提供內容，例如CW電視網（全美娛樂公司旗下CBS擁有一半股份）以及如HBO與Cinemax等有線電視台。時代華納集團的影屋電影公司，就是一個與HBO獨立製作公司及新線影視共創的集團內部合資企業。此外，時代華納出品的影片還能倚靠自家的電影院進行放映，時代華納自有的電影院在全美就有二十一家，共計兩百二十三個放映廳，華納國際影城（Warner International Cinema）還入駐日本、西班牙與台灣（原書註17）。在義大利，合資的華納威秀影城（Warner Village Cinemas）是當地首輪戲院的龍頭老大。二○○七年四月，由於中國政府通過了外資持股不得過半的限制政策，華納兄弟即使在自有戲院也無法持有多數股份，華納兄弟於是退出中國影院市場，但集團在中國的其他媒體事業運作則不受影響。同時，它也與阿拉伯首府阿布達比（Abu Dhabi）的主要開發商簽訂合約，計畫在當地興建主題樂園、購物中心、旅館、並且合資經營大型電影院。同時華納也宣布將進軍印度戲院市場。

在二○○○年初期，時代華納借鏡迪士尼長久以來將電影品牌化的經驗，而成為製作並發行授權電影（franchise films）的翹楚。例如在二○○二年，時代華納就擁有大約十二部授權電影作品，包括集團的金雞母蝙蝠俠。美國傳播學者艾琳．米翰（Eileen Meehan）在對於蝙蝠俠授權發展的歷史及綜效分析中便精確地指出，早在一九八九年第一部蝙蝠俠電影推出之前，時代華納就因收購了DC漫畫，奠定了電影授權的根基（原書註18）。二○○二年，在蝙蝠俠系列電影接連推出四集之後，權利金收入達到二十億美元。以全球市場來看，百分之三十來自票房收入，百分之二十九來自影片發行，授權及周邊商品收入則佔了百分之十九。另外有百分之十的收入來自國內節目播映權，而國外節目播映權則佔百分之八（原書註19）。直到二○○八年，七部蝙蝠俠系列電影光是國內票房收入就已達到十五億美元（原書註20）。

《紐約時報》媒體線記者在二○○二年曾對這樣的電影授權熱進行報導。他們從黃金名單（一群所謂的專家，方便記者引述其對媒體產業新聞提出的意見）中找到一個摩根史坦利公司的媒體分析師，他認為：「電影界已認知到，它們在本質上所製造的是一種販賣給消費者的商品」，而且「基於集團對電影事業所投入的資本，股東也希望能看見收益」（原書註21）。電影授權所造成的結果之一，就是電影產製的過程更加地機械化了。例如華納兄弟旗下的編劇們開始針對單一人物創作多種劇本，有時甚至由不同的兩組人馬來為同一部電影編寫不同版的腳本。《紐約時報》記者們還發現另一個結果（這部分並未引用特定人士的發言），也就是電影授權現象「在好萊塢業界怨聲載道，認為大型製片廠似乎放棄了要拍出具奧斯卡得獎水準的電影，反而去追逐可保證獲利的市場產品」，而且，報導中所引用的「評論人」也指出，企業「已退居大眾市場的安全地帶」（原書註22）。這篇字數頗長的報導，最後交由宣稱自己只是「看戲而不是導戲」的華納兄弟董事長艾倫．霍恩（Alan Horn）作總結：「我們的任務就是要讓電影能為股東帶來收益……我們是在製造娛樂商品，而不是教學的工具。我們是在為大眾消費市場提供大眾娛樂商品。」（原書註23）

霍恩怎能在把好萊塢的運作毫不隱瞞且誠實道出的同時，卻又錯得如此離譜？我們可以用亨利．吉羅斯的文化教育（cultural pedagogy）概念來進行釐清：

電影的功能遠非只是娛樂而已。它為人們提供身分認同、喚起人們的慾望、在潛意識裡對觀眾產生影響，並塑造了美國文化景觀。電影與權力之間有著牽扯不清的現實性與象徵性的連結，它既生產也納入各種意識形態，反映出在權力的歷史真實與時代焦慮下的抗爭結果。電影將娛樂與意義的產製，與強大的教育機器的運作連結在一起，這個重要的角色讓它得以配置權力。簡單來說，電影除了娛樂之外，也具有教育的功能。（原書註24）

在電影為我們提供娛樂，並教育著我們的同時，電影公司也藉由寡佔產製、發行與營銷手段，以及對電影文化與智識創造性的掌控，賺進大筆的財富與權利。

迪士尼：資源回收再利用

接著，來看看六巨頭中排名第二的跨國媒體集團—華特迪士尼公司。二○○九年，《財富》五百強排名將迪士尼公司列為全美第六十大企業，企業所得將近三百八十億美元，盈餘達四十五億美元。在《財富》全球五百強排名中，則位列第兩百零一名（原書註25）。迪士尼的收入主要來自以下四個事業單位：媒體電視網、主題公園與度假區、影視娛樂、消費品。根據《財富》五百強資料顯示，二○一○年迪士尼的總收入為三百六十億美元，盈餘達三十三億美元（原書註26）。迪士尼影視娛樂單位包括有：華特迪士尼影業、試金石影業、Miramax影業、華特迪士尼動畫工作室、與皮克斯動畫工作室。

迪士尼是用典型的水平整合方式，擊敗了主要對手皮克斯動畫。水平整合指的是以收購的方式買下競爭同業，從這個例子來看，就是買下製作動畫影片的競爭對手。像這樣的整合，再加上垂直整合與集團化，都加強了資本主義的集中化，並透過避免競爭來對市場進行控制與計畫的壓倒性趨勢。這場與皮克斯的合併案也包括股票交易，皮克斯股東可以用每股皮克斯股份換取二．三股的迪士尼股份，價值總計高達七十四億美元（原書註27）。蘋果公司與皮克斯動畫的共同創辦人史蒂芬．賈伯斯（Steven Jobs）（在二○○九年的《富比士四○○》富豪排名中以身價五十一億美元排名第五十四位），也因此成為迪士尼的最大股東（原書註28）。二○一○年，賈伯斯個人手上就擁有一億三千八百萬股，佔紐約證券交易所可公開交易的迪士尼股票的百分之七。二○一○年間，迪士尼被列為道瓊五百工業指數的成員之一。該指數從全國遴選出五百大企業，並以它們的股價表現作為整體市場的主要測量依據。迪士尼的入選，象徵媒體業也已成為大型企業的一員。

迪士尼擁有試金石影業、次元影業（Dimension films）與好萊塢影業等自家電影公司，同時也持續收購或整併像Miramax與皮克斯這樣的獨立電影工作室，俾能讓自己在電影市場的作品量與勢力範圍都不斷擴張、漲大，卻同時能維護迪士尼適合闔家觀賞的品牌形象。二○一○年，迪士尼開始削減小型製作的數量，並宣稱為Miramax找到了一個買家，也就是私募公司科隆尼資本公司（Colony Capital）。在賣出Miramax之後，迪士尼便可更專注於票房大作，而不是製作電影小品。到了二○一○年底，這場交易仍遲遲延宕未果，迪士尼於是將部分的Miramax整合進旗下試金石影業。迪士尼在電影方面一直希望能開拓其他年齡層的觀眾市場，包括十八、九歲的青少年與成年人。不過，迪士尼一直維持著鞏固十來歲青少年市場的準則，例如從零開始打造像麥莉．希拉（Miley Cyrus），也就是孟漢娜（Hannah Montana）這樣的明星，這個同名情境喜劇一開始只是在迪士尼有線頻道中播出，但隨後很快就成為二○○九年的影界當紅盛事。

迪士尼長久以來也深諳授權策略的經營之道，明白自己深具吸引既有觀眾群的魔力。主題樂園中的加勒比海盜船大受歡迎，因此加勒比海盜也成為旗下最吸金的授權商品，光是三部神鬼奇航電影就為集團帶來十億美元收入。二○○六年，《神鬼奇航2：亡靈的寶藏》（Dead Man’s Chest，導演高爾．韋賓斯基〔Gore Verbinski〕）攻上票房冠軍，在北美地區上映六天，票房便衝破四億零五百萬美元，全球票房總計有九億六千萬美元，刷新了票房紀錄。該片的票房利潤在國內有百分之四十，在國外則有百分之六十，成為全球史上第五大斥資鉅作（原書註29）。雖然國內票房通常只佔電影整體收入的五分之一左右，但電影首輪上映的成績仍然能決定如DVD銷售、電視、隨選視訊及網路播映等連帶市場的表現。

自一九八四年Betamax錄影帶侵權案被判定無罪之後，迪士尼就將影片資料庫的資源重複利用到電影院及錄影帶、DVD市場，因此大發利市。迪士尼原本就擅長在電影市場刻意炒作商品的稀有性，它將這樣的策略又延伸到錄影帶與DVD的銷售市場中。舉例來說，迪士尼將一九三七年的經典卡通《白雪公主》（Snow White and the Seven Dwarfs，導演威廉．考崔爾〔William Cottrell〕與大衛．韓德〔David Hand〕），在一九九四年發行錄影帶版本後，就創下兩千七百萬份的銷售額。隨後，迪士尼又在二○○一年十月發行了畫質修復版的《白雪公主》DVD，共有兩張光碟，其中還收錄了影片花絮，內容包括一支新聞影片與長達三十分鐘的全球首映電台錄音、幕後製作過程、分鏡表、刪剪片段、預告片，以及由芭芭拉．史翠珊（Barbara Streisand）重新演繹的主題曲〈等到王子來到〉（Some Day My Prince Will Come）（原書註30）。迪士尼的稀有商品策略還包括在某段期間撤銷特定作品的發行。二○○七年，它又再度從影片資料庫中找出《小飛俠》（Peter Pan）與《森林王子》（The Jungle Book）等兩部影片，並且重新發行了一系列的白金限量版DVD。針對新市場的開發，迪士尼則是開拓了一個舊有平台：劇場製作。迪士尼進軍百老匯之後，將百老匯從一個挑戰文化極限的媒介，變成一個上演著《獅子王》（The Lion King，導演羅傑．艾勒斯〔Roger Allers）與羅伯．敏科夫〔Rob Minkoff），一九九四年）、《歡樂滿人間》（Mary Poppins，導演羅伯特．史蒂文生〔Robert Stevenson），一九六四年）與《小美人魚》（The Little Mermaid，導演朗．克勒門〔Ron Clements〕與約翰．穆斯克〔John Musker〕，一九八九年）等電影改編劇目的平台。迪士尼的稀有商品策略在操作《孟漢娜》時達到新的高峰。透過集團事業的聚合綜效，將《孟漢娜》從電視節目轉移成單次上演、票價壟斷的演唱會，而後再將演唱會製成電影。迪士尼原本宣稱電影版的《孟漢娜》只會在戲院上映一周，但隨後又藉著粉絲的請求，加長了上映檔期。

迪士尼同時也透過集團旗下的ABC電視網、自有自營的廣播聯播網、有線電視（包括迪士尼頻道與ABC家庭台）來播放自家的經典動畫。二○○二年，集團底下的試金石團隊便與ESPN體育有線電視網攜手製作ESPN前所未有的第一部超大螢幕（large-format）電影。《極限運動電影版》（Ultimate X: The Movie）是根據ESPN電視台二○○一冬季及夏季的「極限運動大賽」（X Games）影片製作而成。這部影片是來自迪士尼另一個計畫意料之外的轉折，當時迪士尼就根據自家一九九二年卡通作品《巨鴨騎兵》（The Mighty Ducks，導演山姆．衛斯曼〔Sam Weisman〕），而成立了一支國家冰上曲棍球聯盟球隊，命名為安納罕巨鴨隊（Anaheim Mighty Ducks），成為「現實模仿藝術」的例證。在一九九七到二○○五年間，職棒大聯盟安納罕天使隊也歸迪士尼所有。其他媒體集團也接連購入體育球隊，來為自家媒體通路提供更多內容。例如福斯娛樂集團在一九九八到二○○○年間就擁有百分之八十二的職棒洛杉磯道奇隊。時代華納在一九九六年購入透納廣播公司之後，便接手了亞特蘭大勇士隊，隨後在二○○七年又將球隊轉手給自由媒體集團。當這些企業不再直接擁有體育隊伍，名列《富比士四○○》與大型媒體的富豪們卻興味盎然。導致的結果之一，就是體育賽事的高度商業化（hypercommercialization）。舉例來說，比賽的選手陣容、比賽過程與電視轉播的廣告時間，都留有贊助商的痕跡；整個體育賽事的手法都充斥著廣告，並非只是隨處可見的平面廣告而已。

迪士尼的有線電視網迪士尼頻道一向瞄準青少年市場，並藉由電視電影《歌舞青春》（High School Musical，導演肯尼．奧特加〔Kenny Ortega〕，二○○六年）成功打入九到十四歲的觀眾群。《歌舞青春》吸引了七千八百萬人收看，光是DVD、原聲帶、巡迴演唱會與冰上表演就獲利一億美元，而這還只是《歌舞青春》的眾多品牌應用的一部分而已。《歌舞青春2》更創下有線電視節目最高觀賞人次的紀錄，首播收視人口達到一千兩百二十萬人（原書註31）。迪士尼還透過有線電視業者Cablevision與威訊電信，為迪士尼頻道隨選視訊的訂戶，提供這支影片搶先試看。迪士尼頻道在二○○六年的兒童頻道收視大戰中，一舉越過維康的尼克兒童頻道，並且持續打造新星，然後再在它包羅萬象的周邊應用市場中，不斷地回收再利用。到了二○一○年，迪士尼頻道就已超越美國電視網，成為有線電視頻道黃金時段的收視冠軍。當年的日間收視冠軍仍由尼克兒童頻道穩居寶座（原書註32）。

座落在加州、佛羅里達州、日本、法國與香港的迪士尼主題樂園，裡面的遊樂設施設計都是用來讓遊客重溫迪士尼的珍貴創作寶藏。例如位在加州安納罕市的迪士尼樂園，就以小飛象（Dumbo’s flying elephants）的旋轉世界，與瘋狂帽客（Mad Hatter）的旋轉咖啡杯為其特色。二○○七年，迪士尼再度以它世界知名的水底探險設施掀起熱潮，這次的主題是《海底總動員》潛艇歷險（Finding Nemo Submarine Voyage）。遊樂園的湯姆歷險島（Tom Sawyer’s Island）上，還有一個海盜巢穴（Pirate’s Liar）。主題樂園變成公司作品持續的強化工具，當然它同時也強化了那些花錢贊助這些設施與陳列物的《財富》五百強企業。迪士尼的影視娛樂事業只佔公司整體收入的五分之一，其餘的收入都來自商品授權，以及為數眾多的國內外子公司（包括ABC電視網與ESPN有線電視網等等）（見表3.1）。

麥可．艾斯納（Michael Eisner）在一九八四到二○○五年間擔任迪士尼公司執行長，一手將公司打造成現在的企業王國。艾斯納是由華特．迪士尼的姪子羅伊．迪士尼二世（Roy Disney Jr.），以及因油業致富的巴斯（Bass）家族欽點任命（巴斯家族包括了在《富比士四○○》中排名第六十五名，身價四十億美元的羅伯特．M．巴斯〔Robert M. Bass〕、排名第一百五十八，身價二十億美元的李．巴斯〔Lee Bass〕、以及排名第兩百三十六，身價十五億美元的愛德華．巴斯〔Edward Bass〕）。巴斯家族在迪士尼身上下了大注，擁有百分之十八的迪士尼股份。不過由於網路泡沫經濟的影響，巴斯家族不得不在二○○一年拋售手中的迪士尼股份，以套現支撐手中不斷縮水的投資財產。艾斯納接手迪士尼後，從影界老大搖身一變，成為媒體大亨。艾斯納是一九九八年收入最高的執行長，他的薪水、獎金及股票加起來達到四千萬美元（原書註33）。後來艾斯納也終於擠進《富比士四○○》排行榜，除了二○○四年未擠入排名。二○○七年，卸下執行長職務的他，與其餘八十二位未擠進四百強的富翁同列億萬身家；到了二○一○年，艾斯納則以有線電視台MSNBC新聞節目主持人的身分延續個人工作生涯（原書註34）。

艾斯納除了經營迪士尼帝國，也是美國商務協會（Business Council）在二○○一到二○○五年間的活躍成員，使迪士尼公司加入企業菁英的行列。美國商務協會成立於一九二○年代早期，是一家只有受邀會員才能參加的俱樂部，成員大約一百人，多半是美國企業龍頭的執行長與董事主席（原書註35）。後來，商務協會逐漸演變成美國相當重要的組織平台之一，因為其中成員藉由組織，能對影響資方的公共政策建立起大致共識。美國商務協會與商界圓桌會議、商界總會、成長俱樂部（Club for Growth）等，是少數幾個與商業政策相關，卻由不需投票選拔的資本家以及他們所供養的智囊團所組成的政府組織。這些組織的存在，說明了民主黨與共和黨不過只是商界黨（The Business Party）的兩個分支，他們都同樣為二○一○年中的選舉挹注大筆資金，來支持那些親商派的候選人。

儘管艾斯納有著可觀的個人收入，並且是迪士尼成為大型媒體集團的一個功不可沒的角色，但羅伊．迪士尼二世（在二○○七年《富比士四○○》排行榜中名列第三百六十一名，身價十四億美元）還是在二○○○年代初期迪士尼股價停滯不前時，掀起了一場股東叛變。二○○三年，羅伊（當時身價九億美元）（原書註36）帶頭進行股東叛變，成功鼓吹百分之四十三的迪士尼股東在股東會議中投下艾斯納的反對票。百分之四十三在類似的投票中是一個相當高的比例，說明艾斯納已逐漸不受股東歡迎。隨著公司的擴張，股東期望看到更多收益。艾斯納在二○○五年被迫下台。喬治．米契爾（George Mitchell）在二○○六年接手迪士尼董座，使董事會能獨立於資深管理階層來運作。米契爾曾擔任美國參議員長達十五年，最後六年更是參議院的多數黨領袖。透過幾則重大案件，米契爾成為好幾個跨國企業與企業部門的全球性疑難雜症解決專家，包括為巧克力商進行遊說，以推翻強制要求巧克力商品必須加註是否由西非童工參與生產的議案。在他擔任迪士尼董座的二○○六到二○○七年間，他同時也是FedEx聯邦快遞、Staples史泰博辦公用品、Starwood喜達屋酒店餐飲集團的董事，並且也是美國對外關係委員會的成員之一。集團出身的羅伯特．艾格（Robert Iger）在ABC服務多年，他是在一九九五年迪士尼接手價值一百九十億美元的首都傳媒（Capital Cities）/ ABC時，加入了迪士尼集團。艾格在二○○八年晉升為集團總裁，年薪加上獎金、股票與公司其他股份共計有三百零六億美元（原書註37）。

電影界六巨頭檔案

華納兄弟：龍頭老大

我們首先從二○○九年的業界龍頭—時代華納開始談起，它旗下的華納兄弟公司在當年佔年度電影票房整體營收將近百分之二十。二○○九年，時代華納在《財富雜誌》五百強排名中，被列為全美第八十二大企業，企業所得約有近兩百九十億美元，盈餘高達二十四億七千萬美元（原書註15）。在全球排名中，時代華納以四百七十億美元的營收與一百三十四億美元的虧損排名第兩百五十九位（原書註16）。二○一○年，時代華納在售出時代華納有線電視公司與美國線上之後，將企業重心轉移到內容製作。時代華納的影視娛...

「走上街頭」之時

/馮建三（政大新聞系教授）

《大媒體的金權遊戲》是學術書，但行文流暢易懂，作者從媒體集中化的趨勢談起，最後一章〈走上街頭〉，則考察社會與媒體改革的前景。

走上街頭，不是結束，而是開始提出改革訴求。美國欠缺BBC、NHK……等等不播廣告的大型公共媒體，誠如作者所說，美國的報章雜誌與私人廣播電視的大部分收入，來自廣告。美利堅的電影與音樂工業的收入，儘管完全從聽眾或觀眾的荷包取得，但作者提醒我們，影音產品往往依賴巨量的行銷與廣告才會流行，箇中又以好萊塢最為誇張；以大片為例，其製作成本暫不計算，單是看其廣告與行銷的平均成本，就已超過五千萬美元！反觀台灣，有史以來耗資最多的《賽德克‧巴萊》，製作與行銷合計，還不到兩千五百萬美元。

錢：傳媒多元性的根源

廣告具有決定傳媒面貌的能力，在台灣也不例外。一九九○年代初崛起的地下電台，只是最為晚近的例子，國人可能還不至於完全淡忘。早先，無論是前礁溪鄉長張金策，或是民主運動前輩史明（施朝暉），乃至於新黨的新思維電台，其創辦動機主要就是論政、提供公共事務，與相關價值觀的抒發及交流園地。它們的差異，在於有些電台是要凸顯受薪勞動階級、農民與女性的聲音，有些是為了不滿李登輝路線，各自遂有不同的訴求；它們的相同點在於，興辦電台的宗旨不是求利，當然就不會有商業廣告。

現在呢？天光雲影還是共徘徊，消失的是有別於主流的各色異端聲音，在後收割的，則是傳媒自由化過程中，出力少而坐享其成多的另一些人。

怎麼辦？健康的社會需要多樣的傳媒，多樣的傳媒需要多樣的財源。

從依靠廣告到對廣告收入課稅

在台灣，傳媒依靠廣告的比重非常之大，致使報章及廣播電視內容無法不受其牽引與限制。國府來台之後，有一短暫時間，台灣收音機用戶需交一次性的消費稅，但當時可能沒有回饋到節目製作。在美國，一九六七年卡內基委員會在為其公視構思財源時，曾建議收取所有電視機銷售額百分之五，沒能成功。晚近，《新聞業的危機與重建：全球經驗與台灣省思》（二○一○）整理了詳細的資料，其中，美國學人不但重提四十多年前的建議，他們還另提想法，要求對廣告收入課徵百分之二稅收，轉作傳媒的新聞與非新聞內容產製的財源。該文集也羅列了歐陸及南韓的例子，顯示有不少國家已對電信廠商、硬體與3C產品周邊產品及廣告，課徵了不等的捐，亦即使其補助各種傳媒新聞與非新聞內容生產者。南韓更早在一九八一年，就已對所有廣電（含衛星）頻道的廣告「收入」，徵收百分之六作為廣播電視（各種新聞與非新聞製播、人員培訓及推廣教育的）基金，運作至今。反觀台灣，我們「遲到早退」，在一九八五年有了廣電基金，但課徵的基準，是廣電機構的「盈餘」，不是其所有廣告收入，並且，這項作法於二○○八年廢除後，迄未重建。

我們還有機會見賢思齊，通過傳媒改革活動，落實傳媒財源的多樣化嗎？動力怎麼來？

傳媒改革攻守並進

本書最後一章勾勒了晚近十多年來，歐美為主的眾多抗議、找尋出路的知識與街頭行動。台灣何獨不然？除了海外這些活動在台灣也有在地反響，我們另有本地的社會與傳媒改革訴求，分作「攻勢」與「守勢」兩類。

地下電台、擴大公共廣播電視規模，屬於攻勢，是積極要求公權力介入傳媒市場，分配或移轉更多資源給予社會欠缺的聲音及表意形式。很可惜的是，地下電台運動已經失敗，擴大公視運動還在進行，不很樂觀，但是假使公共電視的規模不能擴大到相當規模（政府在一九九○年著手創建公視時，原本預定一年編列六十億台幣，但現在公視一年只有十五億左右，其中政府僅提供九億，即便加上客家、原民頻道，以及在海外對華僑播出的宏觀衛視，政府一年編列也不到廿億），國人資訊、娛樂及大眾教育的日常環境，就會更趨惡化，無法改善。

相對於「攻勢」的傳媒改革活動，「守勢」傳媒運動的聲勢比較浩大，特別是二○一一年以來的反媒體併購與反壟斷運動，激發相對龐大的青年學子及校園教師的熱情，除至行政院、國家通訊傳播委員會及立法院遊說與抗議，其守夜與街頭集結最多逼近萬人，以傳媒議題作為動員張力而有此群眾，允稱台灣罕見。這是一個必須思考的問題：我們走上街頭，就只是為了已經壟斷的現狀，不要更加壟斷嗎？無論如何，維持現狀似乎變成我們的訴求，迫使我們挺身而出。

「攻勢」的傳媒改革，是要長期穩定地增加新的、可喜的、動人的、讓人難忘的、聽看之後想對人推薦的、怡情悅性的內容；無論是增廣見聞的新知或紀錄片，或是虛構的但足以抒情、撫慰、動心或警示的廣播劇、電視劇與電視電影，或是音樂及綜藝的陽春白雪或下里巴人的節目。攻勢的傳媒改革怎麼樣才能以更具有張力的方式推動，這是很大的挑戰。

魯迅曾在一九二三年講演〈娜拉走後怎樣〉，他說，娜拉走出家庭後，無法迴避「經濟權……（這個）平凡的事……比要求……參政權更煩難」。同理，我們走上街頭要求傳媒改革之時，亦得心理建設，無論是反壟斷反併購的守勢，或是擴大公共傳媒規模的攻勢，要與台灣總體傳媒財政的多樣化，建立哪些關係？作為真正改變傳媒秩序的「攻勢」運動，走上街頭時，必須同步思考與辯論，擴大公共傳媒、維護獨立媒體，乃至於創辦真正的民報，要有哪些傳媒財政，又要與既存的主流傳媒財政產生哪些關係。

馮建三

2013/9/6 台北木柵猴山

中文版序

「直擊媒體」齊步走！

/謝奇任（國防大學新聞系副教授）

從教學、寫作到行動

本書的兩位作者貝提格與霍爾，是結合教學、寫作與社會行動於一體的大學教授。貝提格畢業於美國伊利諾大學，師從北美傳播政治經濟學派學者湯瑪斯．古貝克（Thomas Guback），他長年蓄著落腮鬍留著馬尾，對學生講話時總是眼神專注。霍爾曾經任教於美國俄亥俄大學與賓州州立大學，她是一名熱愛教學，擁有開朗笑容的老師。貝提格與霍爾兩人曾為夫妻，經歷共同生活，雖然學術興趣有所差異，但藉由截長補短，一起累積了可觀的創作成果。除了教學與研究工作之外，他們長期參與「美國民主傳播聯盟」（Union for Democratic Communication），為美國民主傳播運動的發展貢獻心力。

一九九〇年末期起，貝提格與霍爾深感二十世紀以來，人們理解的真實幾乎都是主流媒體定義下的真實，於是開始在賓州州學院市的社區報紙Voice開闢專欄文章，取名「媒體直擊」，為社區讀者提供另類思考觀點。他們堅信，全球資本主義下媒體的商業本質，一直偏離著社會期待，並隱含諸多矛盾，如果盲目信賴主流媒體，把媒體真實當成事實，那將會比無知更可怕。因此，當代閱聽人必須培養敏銳的洞察力，保持懷疑的精神，並增強自己尋找真實的能力。貝提格與霍爾希望讀者在閱讀他們的文字之後，能夠建立一種彷彿剝洋蔥般，將真實拆解成不同層面去理解的感知度，藉此理解你我周遭的諸多媒體。

撰寫專欄時，貝提格與霍爾就經常展現出精準的分析功力。如同外科醫師操作手術般，他們總能從日常生活中看似尋常的新聞事件裡，抽絲剝繭地找出潛藏在議題與事件下，主流媒體刻意保持緘默，或夾帶偏見、扭曲的部分。他們喜以睿智簡潔又不失幽默風趣的筆調，提出生動的批判，向讀者發出警語。

隨著媒體結構逐漸地組織化、媒體所有權關係越來越複雜，主流媒體在報導當代議題與事件時，處心積慮的削弱某些觀點，甚至隱而不報，閱聽人要找尋不同聲音來理解真實本身已經就是一種挑戰。為了幫助讀者「直擊媒體」， 貝提格與霍爾的專書《大媒體的金權遊戲》於二○○二年出版，進一步展現系統化的觀點與分析方法。

《大媒體的金權遊戲》的特色

在本書中，讀者可以認識批判傳播政治經濟學的理論觀點，瞭解到美國當代傳播產業的問題，然後逐一地檢視大媒介集團的出現如何影響電影、音樂、新聞與廣告等產業的結構，最後理解網際網路出現所帶來的挑戰、著作權掌控的影響與教育逐步商業化等相關的現象。

貝提格與霍爾在書中關注的重要問題之一，就是「一個將文化及資訊視為商品的傳播系統，是否能真正滿足民主自治國家的需求？」他們憂心媒體、大企業、政府、教育之間的相互連結，造成的資本主義財富與權力集中趨勢，以及媒體巨獸的存在，都會對民主傳播形成嚴重威脅。他們呼籲，如果要推展民主傳播，至少要讓閱聽人能接觸主流傳播媒體之外的媒體管道。這也就是為什麼培養另類的、對立的、獨立的與實驗的媒體，並且從在地、區域與全球等層面推動民主傳播的發展，有其根本的必要性。

在各家批判傳播著作之中，這本書的特色相當鮮明。它有效的融合政治經濟學與文化研究，被認為是一本既深入又易讀的書。此外，本書針對權力、符號形式與教育的物質關係，提出許多批判性分析，更能讓讀者產生深刻迴響。二〇一二年，本書發行第二版，在內容上做了大幅更新，除了將電影與音樂工業的章節獨立之外，還新增了第六章來交代廣告氾濫致使文化商業化的結果。整體來說，本書對於媒體產業的論述更加完整，兩位作者也保有一貫精準而生動的描述，解釋各種綿密複雜的媒體關係，書中獨特的創見也是本書獲得許多美國大學傳播學教授極力推薦的原因。

在台灣，經典左派傳播著作在傳播學者與出版社的努力下，已有一些譯介出版成果，但就數量而言，仍比其他類別的傳播學叢書來得少。本書中文版進行前後，正是二〇一〇年，台灣財團跨媒體經營愈演愈烈，媒體壟斷的危機達到新一波高峰，上百個民間社會團體，更於二〇一二年發起反媒體壟斷運動。如同全球媒體的變動，台灣傳播產業逃離不了高度商業化、大媒體集團壟斷、全球化與新科技挑戰等議題，但財團挾媒體自重的傾向，讓資本主義在台灣擴張的態勢，與批判傳播學者提出的警訊，有驚人的一致性。在思考未來台灣媒體產業和環境所面臨的困境時，本書提出的觀點與個案，應足以提供關心媒體自主性的讀者思考。

一起「媒體直擊」

本書中文版的翻譯過程中，包括筆者在內共有六位老師一起參與了譯文審定，這六位老師都曾先後在賓州州立大學傳播學院求學取得博士學位。不論是單純聆聽課程或接受論文指導，在學期間都受過貝提格與霍爾兩位教授的關心與照顧，彼此更締結了深厚的師生情誼。眾人學成回國後，除了發揚兩位教授的學術傳承與觀點外，也持續在台灣透過媒體素養教育、媒體改革運動與媒體政策建言，在課堂內與課堂外，努力以批判觀點展開「媒體直擊」。

貝提格與霍爾曾經二度來台講演與參訪，停留期間認識了台灣社會的熱情與媒體市場的蓬勃發展，可惜霍爾於二〇一一年底驟然辭世，令愛戴她的家人、朋友與學生十分難過與不捨。猶記得兩人在台停留時，曾堅定傳達，希望不分地域與國別，大家能一起追求傳播體系中公平與正義的普世價值，讓人類社會因為民主傳播的力量，更加美好與動人。筆者期許中文版的發行，也傳達了這一份信念，讓華文世界的讀者一起加入他們媒體直擊的行列。

「走上街頭」之時

/馮建三（政大新聞系教授）

《大媒體的金權遊戲》是學術書，但行文流暢易懂，作者從媒體集中化的趨勢談起，最後一章〈走上街頭〉，則考察社會與媒體改革的前景。

走上街頭，不是結束，而是開始提出改革訴求。美國欠缺BBC、NHK……等等不播廣告的大型公共媒體，誠如作者所說，美國的報章雜誌與私人廣播電視的大部分收入，來自廣告。美利堅的電影與音樂工業的收入，儘管完全從聽眾或觀眾的荷包取得，但作者提醒我們，影音產品往往依賴巨量的行銷與廣告才會流行，箇中又以好萊塢最為誇張；以大片為例，其製作成本暫不計算...

推薦序：「走上街頭」之時／馮建三
中文版代序：「直擊媒體」齊步走！／謝奇任

1 導論：媒體直擊
二十一世紀，媒體取代了家庭、同儕、宗教，成為我們理解日常生活事件與經驗的參照來源。我們將檢視被媒體中介的經驗，以及它在全球資本主義運作之下的某種特定狀態，「如同剝洋蔥般，將真實拆解成不同層面去理解」。

2 媒體併購熱：媒體業的集中化
寡佔結構是媒體界的主要型態。媒體巨頭表面上相互競爭，事實上，他們所採取的利益最大化、風險最小化策略，決定了媒體市場中被產製及販售的大部分商品，也影響了我們所閱讀、觀賞及聆聽的媒體內容。

3 好萊塢電影工業：我們真的需要嗎？
從一九九〇年代開始，主流電影製作／發行公司包辦百分之八十五的整體市佔，已成為一種常態，獨立片商只能在剩下的空間中求生存。好萊塢電影工業的六巨頭有哪些壓倒性優勢，又如何與更廣大的政治經濟權力結構相連？

4 音樂產業：付費的是老大
過去十年中，音樂產業被視為是媒體業中逐漸衰微的一塊，CD銷售下滑，加上龐大的非法下載現象，整個音樂產業的營運模式受到數位音樂崛起的影響，但它的基本結構仍然如舊，並衍生出新的策略，企圖讓音樂無所不在。

5 新聞與廣告：新聞該有的樣貌
報紙、雜誌、廣播與網路產業都仰賴廣告主垂青。在資本主義的影響之下，廣告與新聞之間演變出錯綜複雜的關係，廣告也直接或間接地對新聞的結構及內容產生影響，即使新傳播科技出現，廣告收益對新聞媒體仍然有一定的影響力。

6 廣告氾濫：文化的商業化
產品置入與整合，已經涵蓋電影、電視與音樂等流行文化，也席捲數位領域的行動通訊、搜尋引擎、社群網路及虛擬世界。名牌商品、炫耀性消費似乎成了生活不可缺少的部份，但我們為此付出了什麼代價？

7 教育的商業化：學生待價而沽
美國教育系統的商業化與私有化已經甚囂塵上；不論是義務教育體系的教材與教學活動受到企業贊助與掌控，或是大學接受企業的研究贊助、獨家協議，以及公共空間的私有佔用現象。廣告主因此找到了一群最有利可圖、又最好控制的閱聽人。

8 媒體與民主：走上街頭
資本主義將資訊與文化變成商品，變成在市場中被買賣的產品，而不是被用來啟發或挑戰既有現狀的共享知識，大型媒體企業於是約束了市民想像另一種真實的能力。

原書註
參考書目

推薦序：「走上街頭」之時／馮建三
中文版代序：「直擊媒體」齊步走！／謝奇任

1 導論：媒體直擊
二十一世紀，媒體取代了家庭、同儕、宗教，成為我們理解日常生活事件與經驗的參照來源。我們將檢視被媒體中介的經驗，以及它在全球資本主義運作之下的某種特定狀態，「如同剝洋蔥般，將真實拆解成不同層面去理解」。

2 媒體併購熱：媒體業的集中化
寡佔結構是媒體界的主要型態。媒體巨頭表面上相互競爭，事實上，他們所採取的利益最大化、風險最小化策略，決定了媒體市場中被產製及販售的大部分商品，也影響了我們所閱讀、觀賞及...