作者：丹尼斯‧貝克
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定價：NT$ 300
優惠價：79 折，NT$ 237
優惠截止日：至2025年01月15日
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釋出「決策權」，比讓公司賺錢更難。
讓第一線員工做決定，活用「零決策」管理術，
管得愈少，公司成長愈快速！
▲ 1個觀念，把平凡員工變成犀利CEO！
吉姆和湯姆合夥買下了一間公司，但是他們才接手沒多久，就發生了機器爆炸的意外。所幸在這場意外中沒有人受傷，但是他們發現，爆炸的原因居然是「第一線操作員未經許可不得關閉有問題的機器」！湯姆深刻地感受到：如果一家公司的員工，通通都一個口令一個動作，一定會出大問題。他從觀看兒子的籃球比賽得到靈感，發現「當能夠掌握做決定的權力時，人才會獲得真正的自由，動力也會大幅增加」。因此，他試著說服合夥人吉姆和投資人，在公司進行「讓員工做決定」的策略。
◎讓部屬決定重大決策，你敢不敢？
一開始，不僅吉姆反對，就連員工本身也不贊同。到底該下放多少決策權？被選派做決定的員工能擺脫服從習慣，開始自己思考嗎？這些都只是一開始的問題。當員工因為擁有決策權，而下了一個錯誤的決定時，這時候主管或老闆該如何解決？當每個部門的成員開始試著主導工作上的事務，做決定的範圍也愈來愈深入：新產品的研發、乃至於攸關公司能否繼續營運的重大決策，這些都還是要放手讓員工做決定嗎？
▲ 經理人不做決策，公司自己會大幅成長
決策者策略的發起人、全球跨國前兩百大企業公司負責人、紐約時報暢銷書《微笑工作論》的作者丹尼斯‧貝克，告訴所有的經理人：「誰說只有主管／老闆可以做決定？」對公司影響最大的，不是老闆做出的決定，而是內部人員下的決策。「做決策」是讓人能夠快速成長的途徑，但是現實中，往往只有少數經理人願意把重大決策權交給下屬，員工學到的只有乖乖執行「主管」交付給他們的任務，如此一來，不只是工作中的樂趣，連想多付出一點的機會也遭到剝奪。
◎大企業負責人成功的祕密：讓員工做決定
丹尼斯‧貝克先後創立兩家企業：AES電力公司橫跨27個國家、員工超過2萬7千人，想像學院則是全美最大的非營利證照學習網絡之一；他將決策的自由與責任交付給企業中的數千人，理念很簡單：「把人當成人看待，而不是機器」以及「每個人都能做出好決策」。領導者將控制權託付給各階層的公司成員後，他們就能釋放難以計數的潛力；獲得真正責任與自由後，他們的動力、成就都會大幅增加。
丹尼斯把自己數十年來在兩家企業的經營理念，藉由一間醫療用品製造商和兩個新上任的老闆展示在本書《員工做決定，公司成長50%》裡；故事中湯姆和吉姆的熱情、目的、道德疑問和常識，全都來自丹尼斯‧貝克的親身體驗。這個故事不只是獻給目前正在領導公司的人，也獻給處於任何階層、想要完全釋放身旁同仁潛力的管理者。無論你在企業中處於哪個職位，改變都能從你而起。
▲主管做決定，已經是落伍的經營方式了！
很多主管會認為：主管的工作就是「做決定」，但是，做愈多決定，其他人的參與度就愈低，對成果的所有權也愈少。這種方式，也導致一般企業中最容易出現的3種問題：
◎問題1：比起實際操作的員工，老闆獲得的資訊往往最少。
在大部分的公司裡，老闆負責做出所有的重要決策。多數人會說這就是領導權，但老闆最適合做出所有的決策嗎？
◎問題2：最接近決策核心的員工才是最了解狀況的人。
主管通常不是最接近核心的人──決策影響最大的人也不是他們。最貼近核心的員工最清楚牽涉其中的組員與因素，那個決策與他們關係最大。
◎問題3：員工常被當成機器看待，而非人類。
主管通常不會運用最接近核心的員工的眼界與專業能力，許多公司透過從上到下的控制體系來掌控眾人的行為，將流程和規則強加在員工身上。
這些問題導致的結果是主管「無法交出決策權」，當員工無法在工作上做出有意義的決定時，就會缺乏參與感，沒有「達到目標獲得成果」的喜悅，自然缺乏動力和熱情！
▲ 只有主管能作決策的公司，一定撐不久！
◎一個口令一個動作，遲早出問題
當發現顯而易見的問題時，員工雖然就在第一現場，但受限於規章，無法自己做決策，在依照程序回報，等待上級裁示時，公司就已經蒙受偌大的損失！
◎「控制」和「歸咎」，讓員工只想做制式工作
只有老闆、管理階層可以做決定的公司，員工只想把自己該做的事情做完就好，因為多做就多錯。久而久之，員工們失去思考的能力，機器人化的結果是一群不快樂的人困在一間無法成長的公司。
◎讓員工做決策，比讓公司賺錢，更難
許多公司遇到的問題，就是最了解狀況的員工反而無法決定任何事，能夠下決策的只有遠在天邊，透過層層報告才對狀況一知半解的高階主管和老闆；這時候，他們真的能夠做出最好的決策嗎？
▲誰說只有經理人能作決策？決策流程的三個步驟
故事中的兩個老闆湯姆和吉姆，正因為從前在公司時，雖然有好的構想和企劃，卻因為不在「能作決策」的位置上，無法即時、有效發揮自己的創意，雖然事後證明他們的發想是對的，但卻為時以晚。
在決策者制度中，將整個公司的決策權分散到員工手中，邀請更多人來參與整個流程，如此一來，就會有獲得更多參與度的員工，以及更好的決策。主管和員工都不是完美無缺，任何人都有可能在下決策時犯錯，因此，決策流程要經過三個步驟：
◎步驟1：主管在同仁當中選出決策者
藉由選出決策者來領導其他人，因此，決策者必須要具備四個特質：
1.夠專業：知道自己在做什麼。
2.懂聆聽：能夠聽取好的建議，並加以統整。
3.瞭狀況：清楚整件企劃的運作流程。
4.好紀錄：曾經做過類似的決策，並有好的紀錄。
◎步驟2：決策者執行「建言流程」
在下決策之前，先問過公司裡的三種人：
1.有過經驗：曾接觸過眼前問題，並有過處理的經驗。
2.不同職位：從不同的角度，會看見事情的不同面貌，這個「不同」能夠提供另一種解決方法。
3.相關者：做出決策的結果，若與自己的相關性愈高，則愈有機會給予決策者好的建言。
◎步驟3：決策者加以統整，做出最終抉擇──並且負起責任
決策者有絕大的自由，但同時，也必須為自己所做的決策負起責任，而非只是單純的決定某個計畫而已。因此聽取建言是最重要的一步，能幫助決策者免於成為傳統企業中專斷獨行的主管角色。
◎建言流程讓「決策者」優於傳統上對下管理的原因
除了是決策者策略中最重要的步驟、並能幫助決策者做出好決定之外，同時也能讓每個人更加投入，因為在「給予建議」的過程中，其他員工已經感受到自己的參與，而非置身事外；在工作過程中的即時經驗，比任何事前的教育訓練都來得有效；最後，比起傳統的上下階層管理，決策者流程讓更多員工全心投入，公司就更能獲得良好的結果。
▲為什麼不放心讓員工做決定？
員工自動自發愛上工作、營業額快速成長……這是每一位企業領導者的目標，但為什麼不是每一家公司採用「決策者」流程，都能獲得完美的成果？以下這些潛藏在內部的危機，如果不能解決，不僅無法成功，還會讓現況更糟！
◎老闆或主管沒有完全執行3個步驟
在開始啟動決策者流程時，最常遇到的問題就是，老闆或主管沒有完全執行3步驟！最常出現的兩個錯誤想法是：我最了解過程，不需要建議；反正現階段，公司有賺錢就好了。
一旦跳過最重要的「聽取建言步驟」，以及懷有錯誤的「手段不計，有獲利就好」的想法，這個決策就一定會失敗！
◎光靠一個人的經驗法則，非常容易導致嚴重錯誤
一個好的管理者、領導人，無論是否採用「決策者制度」，都要知道「建言流程」的重要；依賴過往的經驗法則行事，沒有充分聆聽其他人的看法，除了根本無法做出好決策之外，更有可能出現意想不到的疏失！
◎只想著自己獲利，員工當然不買帳！
「決策者」可能會失敗的兩個原因，一是不願意配合的管理者，二是誤以為這個策略的重點是「獲利」。當然，沒有一個老闆不想賺錢的，但是透過「決策者」，經營者有機會更了解自己公司，也更能引發員工潛能，心甘情願、自動自發並熱愛工作的員工，這才是維持公司高營收的最重要因素。
【本書特色】
★ 第一本要管理者「完全不用管人」的聰明領導術
經理人不用再苦思「如何帶人」，只要做對1件事，員工自動自發愛上工作。
★ 跨國企業負責人的管理祕訣完整公開
史上最聰明的「0決策」管理術，公司營業額自動三級跳。
★ 1個觀念，簡單3個步驟
3個決策者流程步驟，不僅簡單有效率，還能獲得更多創新點子。
★ 列出所有問題和狀況，清楚說明解決辦法
讓準備實行聰明管理術的經理人們無後顧之憂，準備迎接全新的公司氣氛。
作者簡介：
丹尼斯‧貝克
【決策者文化發起人、AES電力公司負責人、想像學院創辦者】
▼1946年生於華盛頓，擁有哈佛商學院MBA學位。
▼1982年，他和羅傑(Roger Sant) 共同創辦了AES電力公司，致力於創造最有趣的工作職場。AES公司目前據點遍及全球27個國家、擁有27,000名員工，並入選為《財星雜誌》（Fortune）全球兩百大企業。丹尼斯．貝克在2000年榮獲荷蘭國際霸菱公司(ING Baring)選為該年度「全球新興市場最佳執行長」。
▼2002年丹尼斯．貝克自AES公司退休，與妻子共同創辦「夢想學園」（Imagine Schools），目前已成為全美最大的非營利公立特許學校聯盟（non-profit charter-school network）。
▼前作《微笑工作論》（Joy at Work）登上紐約時報、華爾街日報、華盛頓郵報的暢銷書榜。在《員工做決定，公司成長50%》中，丹尼斯用說故事的方式，敘述他所推行的「決策者」理念，包含員工的反饋和執行中遇到的問題，以及所有經理人都想問的：主管能讓下屬做多重大的決策？
作者網站：http://www.dennisbakke.com
譯者簡介：
楊佳蓉
臺灣大學外國語文學系畢業。現為自由譯者，背負文字橫越語言的洪流，在翻譯之海中載浮載沉，領域跨足小說、文學、歷史和商業。譯作有：《舒芙蕾人生》、《藏身處》、《希特勒的皇帝夢》、《在妳身邊90天》、《馬雅預言書》系列、《早安，陌生人》、《下一頁，愛情》、《壁花姊妹秘密通信》、《借物少女》系列等書。
名人推薦：
‧Career雜誌總編輯 臧聲遠
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一開始，不僅吉姆反對，就連員工本身也不贊同。到底該下放多少決策權？被選派做決定的員工能擺脫服從習慣，開始自己思考嗎？這些都只是一開始的問題。當員工因為擁有決策權，而下了一個錯誤的決定時，這時候主管或老闆該如何解決？當每個部門的成員開始試著主導工作上的事務，做決定的範圍也愈來愈深入：新產品的研發、乃至於攸關公司能否繼續營運的重大決策，這些都還是要放手讓員工做決定嗎？
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▲主管做決定，已經是落伍的經營方式了！
很多主管會認為：主管的工作就是「做決定」，但是，做愈多決定，其他人的參與度就愈低，對成果的所有權也愈少。這種方式，也導致一般企業中最容易出現的3種問題：
◎問題1：比起實際操作的員工，老闆獲得的資訊往往最少。
在大部分的公司裡，老闆負責做出所有的重要決策。多數人會說這就是領導權，但老闆最適合做出所有的決策嗎？
◎問題2：最接近決策核心的員工才是最了解狀況的人。
主管通常不是最接近核心的人──決策影響最大的人也不是他們。最貼近核心的員工最清楚牽涉其中的組員與因素，那個決策與他們關係最大。
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主管通常不會運用最接近核心的員工的眼界與專業能力，許多公司透過從上到下的控制體系來掌控眾人的行為，將流程和規則強加在員工身上。
這些問題導致的結果是主管「無法交出決策權」，當員工無法在工作上做出有意義的決定時，就會缺乏參與感，沒有「達到目標獲得成果」的喜悅，自然缺乏動力和熱情！
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只有老闆、管理階層可以做決定的公司，員工只想把自己該做的事情做完就好，因為多做就多錯。久而久之，員工們失去思考的能力，機器人化的結果是一群不快樂的人困在一間無法成長的公司。
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許多公司遇到的問題，就是最了解狀況的員工反而無法決定任何事，能夠下決策的只有遠在天邊，透過層層報告才對狀況一知半解的高階主管和老闆；這時候，他們真的能夠做出最好的決策嗎？
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故事中的兩個老闆湯姆和吉姆，正因為從前在公司時，雖然有好的構想和企劃，卻因為不在「能作決策」的位置上，無法即時、有效發揮自己的創意，雖然事後證明他們的發想是對的，但卻為時以晚。
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1.有過經驗：曾接觸過眼前問題，並有過處理的經驗。
2.不同職位：從不同的角度，會看見事情的不同面貌，這個「不同」能夠提供另一種解決方法。
3.相關者：做出決策的結果，若與自己的相關性愈高，則愈有機會給予決策者好的建言。
◎步驟3：決策者加以統整，做出最終抉擇──並且負起責任
決策者有絕大的自由，但同時，也必須為自己所做的決策負起責任，而非只是單純的決定某個計畫而已。因此聽取建言是最重要的一步，能幫助決策者免於成為傳統企業中專斷獨行的主管角色。
◎建言流程讓「決策者」優於傳統上對下管理的原因
除了是決策者策略中最重要的步驟、並能幫助決策者做出好決定之外，同時也能讓每個人更加投入，因為在「給予建議」的過程中，其他員工已經感受到自己的參與，而非置身事外；在工作過程中的即時經驗，比任何事前的教育訓練都來得有效；最後，比起傳統的上下階層管理，決策者流程讓更多員工全心投入，公司就更能獲得良好的結果。
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