還欠缺了什麼？

　　

　　好好管理一個企業，資訊科技是必須的工具，但光靠它來達致企業業績的顯著改善，還是遠遠不足夠的。那麼，還欠缺什麼呢？這本書就是為了解答這個問題而寫的。　　

　　資訊科技是一個熱門話題，隨便翻開一本管理雜誌，有關ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規畫）、e-business（電子商務）的廣告和文章觸目皆是，這個潮流是不可阻擋的，但問題是，花費巨資在資訊科技、試圖改善運作的企業，獲利是否真的大幅跳升呢？最常聽到而又令人氣餒的答案是︱「沒有！」

　　又愛又怕的新科技

　　這本小說圍繞一家ERP供應商的經歷而寫成，對資訊科技行業，尤其是ERP行業，以及已安裝或正考慮安裝ERP的企業，會有很大啟發。這個行業競爭激烈，供應商和客戶關係的甜酸苦辣、驚濤駭浪，是很多人都經歷過的。　

　　在ERP所提供之數據和資料的汪洋中，企業主管一定要懂得什麼才是最重要、一定要緊盯的，例如有關企業瓶頸的資料。懂得活用這些為數不多但極為重要的資料，並及時採取應對措施，才能令企業的獲利在短時間內有顯著改善。在這過程中，TOC概念發揮著決定性作用，TOC要求大家特別留意的資料和事項，跟一般老闆的傳統概念很不同，很多時候甚至是恰恰相反，看過《目標》、《絕不是靠運氣》或《關鍵鏈》的朋友，對此會有很深刻的體會。

　　ERP加TOC的企業電腦化新境界

　　說到底，要好好發揮ERP的功能，老闆所扮演的角色非常重要，但老闆是不是要惡補電腦，成為大半個電腦專家，才有望成功實施ERP？絕對不是，這樣做沒有必要，也沒有用，他只需要懂得根據TOC的原則問問題，和提出明確要求就可以了。他絕不能貪圖舒服方便，以「我是IT門外漢」為藉口，將實施ERP的主導權隨隨便便讓給一群電腦專家，將ERP變成一個純科技專案，這個做法是注定失敗的，而失敗的原因往往跟軟體優劣無關。 　

________________________________________

庫存大增，誰之過？

　　白禮仁盯著皮亞高公司財務主管發來的一封簡短苛刻的電子郵件：　

　　你正令公司的現金大量流失，你的事業部在一月份超支達四千五百萬美元，二月份還會再多五千二百萬美元，你必須立即扭轉這情形，停止造成破壞。　

　　這份備忘錄對白禮仁來說並不是很大的意外，庫存增加而令現金流失的速度，他是清楚知道的，唯一令他感到有點詫異的是他們那麼快就找上門來。唔，這其實也不出奇，這個新的ERP系統提高了運作資料的透明度，不只他享有，總部也有。

　　他發覺庫存攀升已經好一段日子了，起初他不加理會，以為只是年終現象而已，現在他知道這已快速發展成大災難了。他也知道問題從何而來，那是由於「鼓—緩衝—繩子」的實施，令工廠隱藏的產能被發掘出來。一旦工廠產量比以前增加了四○％以上，而銷售額卻不變，庫存不斷跳升就無可避免了，這是很清楚的，而白禮仁不清楚的是，該怎樣應付這個局面。

　　他並不需要總部的備忘錄提示他必須有所行動，要大刀闊斧、要快。 起初，他以為自己已有一個簡單漂亮的解決方案，根據現行的衡量系統，每當工廠把產品送到倉庫，系統就會記錄工廠達成了一單內部銷售。但是，到底送來的產品是不是倉庫真正需要的，衡量系統就不管了。無論如何，得分的是工廠，所以，白禮仁以為只要修改一下衡量系統，就可以制止不請自來的庫存堆積。

　　如果送來的產品真的是倉庫需要的，才能算是內部銷售，這樣就可以制止工廠為了得分而盲目生產，制止它們生產配銷系統不需要的東西。

　　ERP系統的威力、運算速度和所儲存的大量資料，令衡量系統得以做出這項修改，新措施兩星期不到就實施了。 但這項更動沒有什麼效用，庫存還是繼續上升。

　　實施後，工廠真的只生產配銷系統要求的產品，事實上，工廠生產每種產品，都是由於有倉庫缺貨、或快要缺貨而提出緊急要求。 白禮仁對這點感到驚訝不已，不是指工廠現在都在做應該做的事，他的廠長們都懂得顧全大局，令他驚訝的是，竟然出現那麼多短缺。

　　缺貨的情形的確有下降。不到一年前，配銷環節還未實施ERP系統，大概有一五％的訂單出現缺貨，ERP系統實施以後，缺貨的次數降至一○％左右。工廠的產能增加之後，缺貨再減至低於四％，倉庫之間互相供貨的情況亦大大減少了。最令白禮仁想不通的是，為什麼庫存那麼高，但缺貨情形卻仍頻繁出現，而且工廠還得不斷忙於救火。

　　

　　這疑團困擾著他，他花了好一段時間才找到答案。

　　雖然工廠是由於某倉庫缺貨才啟動生產，但只為一個倉庫生產太不划算了。所以，工廠生產出來的貨亦會運到其他倉庫，令各倉庫的存貨達到目標庫存量，比方說由六星期增加至目標的四個月。這意謂著，補貨是根據多個星期後的銷售預估，可是，這預估的可靠性卻是個疑問。

　　

　　事實上，誰還談可靠性呢？光是某項產品在一個區域的銷售預估，出錯的機會就已經非常大了，難怪最後產品會在很多地方庫存過多，而在其他地方卻又不夠。當你面對六百多種產品及二十多個區域倉庫時，缺貨就更難以避免了。

　　他們必須有更準確的銷售預估，這是減少缺貨的唯一辦法，也是制止過多庫存堆積的唯一方法。 （摘自第16章）

還欠缺了什麼？

　　

　　好好管理一個企業，資訊科技是必須的工具，但光靠它來達致企業業績的顯著改善，還是遠遠不足夠的。那麼，還欠缺什麼呢？這本書就是為了解答這個問題而寫的。　　

　　資訊科技是一個熱門話題，隨便翻開一本管理雜誌，有關ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規畫）、e-business（電子商務）的廣告和文章觸目皆是，這個潮流是不可阻擋的，但問題是，花費巨資在資訊科技、試圖改善運作的企業，獲利是否真的大幅跳升呢？最常聽到而又令人氣餒的答案是︱「沒有！」

　　又愛又怕的新科技

　　這本小說...

導讀

羅鎮坤

科技與TOC

《仍然不足夠》是高德拉特博士繼《目標》、《絕不是靠運氣》和《關鍵鏈》後第四本企管小說，廣大讀者期待已久。跟前三本書一樣，請讓我在這裡提供一些背景資料，令大家閱讀時得益更多。

作者高德拉特博士是以色列物理學家，「制約法」（Theory of Constraints，簡稱TOC）的發明人。他的成名作《目標》以生產管理為主線，《絕不是靠運氣》以配銷管理、及如何破解衝突等問題為主線，《關鍵鏈》主要談專案管理，而《仍然不足夠》是關於科技的有效運用。貫通四書的理論基礎，仍然是TOC。

還欠缺了什麼？

《仍然不足夠》書名所說的「不足夠」，是指什麼呢？是指科技，尤其是資訊科技（Information Technology，簡稱IT），意思就是，要好好管理一個企業，資訊科技是必須的工具，但光靠它來達致企業業績的顯著改善，還是遠遠不足夠的。

那麼，還欠缺什麼呢？這本書就是為了解答這個問題而寫的。

在翻開這本書第一章之前，我建議讀者先讀一讀高德拉特博士所寫的前言，這篇文章很有力地點出了小說所針對的問題，我要特別指出，文章是在英文原著出版後才寫的，博士特別要求我加進書中，讓中文版廣大讀者率先看到，這是他的一點心意。

資訊科技的效益到底在哪裡？

資訊科技是一個熱門話題，隨便翻開一本管理雜誌，有關ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規畫）、e-business（電子商務）的廣告和文章觸目皆是，這個潮流是不可阻擋的，但問題是，花費巨資在資訊科技、試圖改善運作的企業，獲利是否真的大幅跳升呢？最常聽到而又令人氣餒的答案是︱「沒有！」

對我個人來說，這個問題和答案對我的衝擊非常大，在投對我個人來說，這個問題和答案對我的衝擊非常大，在投身TOC事業之前，我的專業是資訊科技，曾擔任幾家大企業的電腦部主管，如果你當時問我：每年我的部門花那麼多錢搞IT，到底有沒有為公司帶來效益？我會堅定地回答：毫無疑問，當然有，怎麼可能沒有？出報表的速度快了，員工在更短時間內獲得更多資料……。但如果你再追問，這些效益能否用公司多賺的錢來衡量？換言之，公司所賺的錢中，有多少是真真正正由於安裝了新的電腦硬體或軟體而帶來的？而這個數字跟已花在IT上的錢，成不成一個合理的比例？面對這連串問題，我會支吾以對，啞口無言。

我特別欣賞小說的第八章，內容描寫一群電腦專家挖空心思，為回答老闆提出以上尖刻的問題而忙得滿頭大汗，狼狽不堪，我讀了很有共鳴，亦同時會心微笑。共鳴，是同情，因為我是過來人；笑，不是幸災樂禍，當年不懂TOC，不知道什麼才是企業真正的整體效益，處境當然就是這樣；笑，是笑自己從前為什麼那麼愚蠢，自以為是，不懂得從另一個更寬廣的角度來看整體的問題，為企業做真正有效益的事，反而只顧著把一些似是而非的現象，硬吹成驕人的IT「成績」。我必須指出，強調整體效益，是TOC一貫堅持的主張。

又愛又怕的新科技

這本小說圍繞一家ERP供應商的經歷而寫成，對資訊科技行業，尤其是ERP行業，以及已安裝或正考慮安裝ERP的企業，會有很大啟發。這個行業競爭激烈，供應商和客戶關係的甜酸苦辣、驚濤駭浪，是很多人都經歷過的。

大陸、台灣和香港是ERP一個很大的市場，這裡有外來的著名ERP品牌供應商、有無數本地ERP產品的供應商、有為實施ERP提供諮詢服務的顧問公司，當然亦少不了硬體供應商，這個龐大的產業隊伍高舉科技大旗，淹向廣大的市場。而另一方，急於現代化、企圖以ERP提升競爭力的企業面對的卻是：吹得天花亂墜的ERP廣告和建議書、滿紙電腦技術性名詞的報告書和分析、令人咋舌的ERP價錢和顧問服務費、沒完沒了的ERP實施專案、低得令人心寒的實施成功率、令人懷疑的成效，難怪企業老闆眼花撩亂，忐忑不安，心中充滿疑惑。

TOC和ERP的結合

高德拉特博士對ERP的價值是肯定的，用得其法的話，ERP是可以發揮巨大威力的，有遠見的機構應該認真考慮實施。高德拉特博士無意把市場上現有的ERP系統通通都說成是垃圾、要拋棄、重新設計、或作大幅度修改，他只想指出，在ERP所提供之數據和資料的汪洋中，企業主管一定要懂得什麼才是最重要、一定要緊盯的，例如有關企業瓶頸的資料。懂得活用這些為數不多但極為重要的資料，並及時採取應對措施，才能令企業的獲利在短時間內有顯著改善。在這過程中，TOC概念發揮著決定性作用，TOC要求大家特別留意的資料和事項，跟一般老闆的傳統概念很不同，很多時候甚至是恰恰相反，看過《目標》、《絕不是靠運氣》或《關鍵鏈》的朋友，對此會有很深刻的體會。

說到底，要好好發揮ERP的功能，老闆所扮演的角色非常重要，但老闆是不是要惡補電腦，成為大半個電腦專家，才有望成功實施ERP？絕對不是，這樣做沒有必要，也沒有用，他只需要懂得根據TOC的原則問問題，和提出明確要求就可以了。他絕不能貪圖舒服方便，以「我是IT門外漢」為藉口，將實施ERP的主導權隨隨便便讓給一群電腦專家，將ERP變成一個純科技專案，這個做法是注定失敗的，而失敗的原因往往跟軟體優劣無關。

值得一提的是，《仍然不足夠》英文版在歐美面世後，不少ERP供應商和顧問大批訂購，送給新舊客戶，他們認為這本書可以有力地幫助克服老闆們對ERP又愛又恐懼的心理，指出一條運用這項新科技的嶄新路徑和方法，確保在ERP的投資會帶來獲利上快速和巨大的回報。ERP供應商和顧問這個做法，實在非常聰明。

建立TOC專家隊伍

讀者將會留意到，作者在最後幾章多次提及TOC專家在ERP實施中所發揮的作用，主張企業管理階層、ERP專家及TOC專家三位一體，協同操作，才是ERP實施之道，才能令ERP新科技快速為企業帶來巨大的利潤效益。

小說亦點出了世界各地面對的一大難題，就是TOC專家嚴重短缺，人才難求。高德拉特博士想藉這本書發出一項動員令，要各地經驗豐富的TOC高手加快培育更多新人，投入TOC行列。

其實，小說的英文版推出後，作者曾在歐美推動一個跟這本書書名相對應的概念，名為「Necessary & Sufficient」（簡稱N&S），即科技公司會同TOC專家，為企業界提供「必須又足夠」的服務，包括軟硬體以及改變公司相關運作規則和思維模式的配套服務，讓企業能很快地大幅改善獲利。

協助改變公司相關運作規則和思維模式，以配合ERP，是TOC專家發揮的重要功能，作者的「前言」對運作規則有詳細解釋，請讀者參閱。

當這個N&S構思在全球各地大規模推行時，需要大量TOC專家，這一大群人一下子從何而來？這大概需要靠鼓勵市場上現任職於各行各業的諮詢顧問，一起來學習並掌握TOC，才能勉強應急。

身為高德拉特機構區域總裁，我想藉這篇文章向現職企業諮詢顧問及有興趣受訓成為TOC專家的朋友們打個招呼，請你們跟我聯繫。另外，我亦歡迎ERP產業的主管跟我交流，怎麼樣的ERP才能把TOC的理念和要求發揮得最透徹，是個很大的課題。事實上，已經有一些具遠見的歐美ERP供應商以TOC作為ERP產品開發的指導思想，並以TOC作為主打賣點。我想，我可能要舉辦一些專題研討會，更具體、更深入地探討TOC和ERP的結合，並與ERP業界切磋研究。

認識TOC思維方法

對TOC有認識的朋友可能會感到詫異，TOC系列書籍中最常見的思維方法：「邏輯分析圖」和「衝突圖」，在這本小說中並沒有出現，這最引人入勝的邏輯思考部分被剔除了嗎？不是，只是形式變了。本書的第七章，描寫ERP公司執行長心繫幾件大事，夜不能寐，半夜起床，手捧一大杯牛奶，在花園中踱步，努力思索，尋找矛盾的關連。這段思維流程的描述，就是典型的TOC思維方法，我覺得非常有味道，「衝突圖」躍然字裡行間。還有，作者在前言中的邏輯推演，也是TOC典型思維，即以科學家的眼光分析事物的來龍去脈，直抓問題核心，敬請留意細味。

不斷探索和學習

TOC系列作品的讀者主要是企業高層管理人員，一般都很忙，為方便他們抓緊時間閱讀，我特別在第三一六頁加上書中人物和機構的角色關係圖，因此就算沒有時間一口氣讀完，每次翻開小說，在這張圖的協助下，仍然可以很快地重新投入小說中的情節。此舉是鑑於小說中的機構和人物眾多，關係頗複雜，我覺得有需要幫一幫讀者理清箇中關係，這是新嘗試，是否真的有幫助，希望讀者告訴我。

讀《仍然不足夠》只是一個起點，一定要不斷探索、不斷學習，才能牢牢掌握及運用好TOC。高德拉特博士創立的全球性「高德拉特機構」在本地區開辦的各種TOC課程，包括公開課程和專為個別企業設計的內部課程，是跟進和學習的管道，更重要的是，「高德拉特機構」提供顧問服務，幫助企業全面推行TOC。

作為高德拉特機構區域總裁，本人深感任重道遠，希望藉著《仍然不足夠》這本書，結合對TOC有興趣的企業和人士，形成網絡，一同探索、學習和實踐TOC，詳情請參看第三一八頁的附錄。在TOC的道路上，我們起步雖然比歐美國家遲，但已漸漸累積了一點實戰經驗，而知道TOC的朋友亦愈來愈多，我打算寫《TOC實戰篇》一書，跟大家分享本地區應用TOC的經驗，我深信，只要各方共同努力，TOC一定可以為這個地區更多的企業帶來亮麗的成績。

(本序文作者, 羅鎮坤為高德拉特機構區域總裁)

導讀

羅鎮坤

科技與TOC

《仍然不足夠》是高德拉特博士繼《目標》、《絕不是靠運氣》和《關鍵鏈》後第四本企管小說，廣大讀者期待已久。跟前三本書一樣，請讓我在這裡提供一些背景資料，令大家閱讀時得益更多。

作者高德拉特博士是以色列物理學家，「制約法」（Theory of Constraints，簡稱TOC）的發明人。他的成名作《目標》以生產管理為主線，《絕不是靠運氣》以配銷管理、及如何破解衝突等問題為主線，《關鍵鏈》主要談專案管理，而《仍然不足夠》是關於科技的有效運用。貫通四書的理論基礎，仍然是TOC。

還欠缺了什麼？

《仍然不...

高德拉特

發揮資訊科技的真正威力 高德拉特

一九九八年三月，我的老朋友保羅‧貝恩（Paul Bann）找我，保羅和他的哥哥楊（Jan）在一九七○年代末期成立了一家電腦軟體公司。憑他倆的才智和不懈的努力，貝恩公司（Baan）發展成為全球電腦系統公司中的翹楚。

保羅對我說，雖然公司的業績是前所未有的理想，但對於下一步該做什麼，他們開始有點迷惘。於是保羅請我分析一下他們的公司，並建議可採取的策略。當時我的工作已排得密密麻麻，但既然是老朋友，我當然不會推辭。

如我所料，分析沒有多久便完成，令我意外的倒是分析中得出的驚人結果。這份分析明確地指出，整個電腦系統產業正像一列高速火車，衝向一道牆壁。

這個產業早已習慣了每年四○％的成長速度，他們唯一關心的事是如何拋離競爭對手，即如何令成長大於四○％。我的分析指出，部分公司很快就會無以為繼，至於誰先垮掉，都有可能。倒閉的公司會令其他公司可多支撐幾個月，但是誰也維持不了本來的成長率，而且，幾年之內，所有公司也會幾經掙扎才有獲利。

我懷疑這個產業中誰會相信我的預測，當時市場景氣太好，利潤又如此豐厚，而我的解決方案又需要這些公司大刀闊斧地改革經營手法。然而，保羅和楊卻聽取了我的建議，並開始在他們龐大而多元化的公司中努力爭取經理們的認同。不過，在那一年年底前，他們還未取得全面的認同時，我的分析預測便已開始成真。不幸的是，貝恩公司是頭一批受挫的公司之一，而且是重重的受挫。如今，距離我跟保羅初次討論時已過了四年，每年四○％的成長率彷彿已是遙遠的夢，產業中所有公司都要多番掙扎才有獲利。

我的分析已由事實驗証了，但我稍後會解釋，為什麼軟體公司光採納那份分析的解決方案是不足夠的。不採納該方案不僅令軟體公司受損，更令他們的客戶受損。過去幾年，差不多所有企業都投資大量金錢在電腦系統上，數目以千萬甚至以億美元計。雖然投資龐大，但我至今還未聽見過有任何一個機構宣稱，電腦系統的投資大大提高了他們的獲利。事實上，大多數機構認為電腦系統的投資是不得已的選擇。這種想法造成的損害何其巨大。其實，電腦系統的確可以令企業生氣勃勃、令業績攀上高峰，只要……。

只要我們能夠回答以下的問題：

一、電腦系統科技的真正威力是什麼？

我認為電腦系統科技的威力，在於它處理資料的能力。電腦在儲存資料、在各部門之間傳送資料、及檢索資料方面都有驚人威力，電腦系統在這三方面的表現都遠比我們以前採用的科技──即紙張科技──優秀很多倍。為證實這一點，大家不妨在腦海中進行這個實驗：想像你用舊科技儲存所有公司的資料，換言之，把公司的電腦資料全都列印在紙張上，然後，在這堆積如山的紙張中，找出一個特定的資料項目，這會需時多久呢？再比較用電腦檢索這資料所需的時間，一般人如果要等待多過數秒鐘，便會投訴電腦系統運作過慢了。

毫無疑問，電腦系統的威力驚人，但別忘記，公司中並非所有經理人都是科技狂，他們大多數都只關心一件事，那就是科技能帶來什麼效益，科技對公司的表現有何實質影響。

科技如何帶來效益呢？方法只有一個：科技必須能夠減輕公司所面對的某項限制，才能讓公司獲益。所以，我們就別再盲目崇拜科技的威力了，而先要問一問下一條令人困擾的問題：

二、科技到底減輕了什麼限制？

我認為這限制就是：任何機構、任何部門、任何層級的經理人都需要在資料不全的情況下作出決策。

試著回想一下，在沒有電腦系統的年代，一個部門所產生的運作資料，幾乎從來無法讓其他部門及時取得。根據我的經驗，差不多所有決策所需要的資料，都起碼有一部分是來自其他部門，也因此，人們只能在資料不全的情況下作出決策。

我說的並非什麼驚天動地的決策，就以一個面前有一堆物料的機械工人為例，領班必須決定是否要他處理這堆物料，而這個決定所需要的一項重要資料是：這台機器和最終客戶之間有沒有庫存堆積？如果有，那麼根據TOC制約法及JIT及時生產概念，就知道不應該處理這堆物料，就算機械工現正閒著，也應該等一等。但如果庫存堆積在這個部門以外的地方，領班能夠及時得知的機會有多大呢？他只能在資料不全的情況下作出決定。

在一般機構，有什麼限制會比在資料不全的情況下作出決策更為重大呢？

任何能夠減輕這項重大限制的科技，應該可以為企業帶來巨大的效益。

且慢，如果這個說法成立，為什麼我們從來沒有聽過有多少機構在安裝了電腦系統後，獲利就跳升十倍呢？為什麼我們常聽到的是，很多企業對他們的電腦系統大失所望？

既然電腦系統似乎未能令獲利跳升，那麼我們的分析一定忽略了什麼，那是什麼呢？

看來我們要追溯到更早的年代。在電腦科技面世之前，我們便已經在管理企業了，那時我們是怎樣管理的呢？早在科技面世之前，我們建立起某些行事方式、衡量基準、政策及規則，以順應這樣的限制，讓我統稱它們為「規則」吧，雖然這些規則大都不是白紙黑字寫下的。

當我們採用了科技消除限制，卻又「忘記」更改規則時，我們會得到什麼效益呢？

答案十分清楚，沿用那些幫助我們適應限制的規則，後果就跟限制仍然存在無異，換言之，別期望能獲得重大效益。

因此，我們必須懂得回答第三條問題：

三、限制寄生在什麼規則中？

就電腦系統科技而言，限制就是我們需要在資料缺乏的情況下作出決策，而這些所缺乏的資料需要到別處才拿得到。難怪為了避免這項限制而發展出的規則，都關乎如何利用現有資料作決策，都是「局部效益規則」。由於每個管理人員都受到這項限制影響，所以這類「局部效益規則」在企業中觸目皆是。（我的讀者會留意到，在生產、財務、行銷及專案管理領域中有不少「局部效益規則」的例子，而這本書將帶出更多例子。）

我在這裏要指出，光把過時的規則找出來，還不足以建立新的規則，因此我們必須提出第四條問題：

四、我們現在應該採用什麼規則？

就電腦系統科技來說，這大概是最難解答的問題之一，例如，大家都知道，成本會計全是基於局部效益的，但我們應該以什麼取而代之呢？有人建議作業基礎成本法（Activity Based Costing），我則認為是有效產出會計（Throughput Accounting）。但是，還有多少電腦系統仍在提供過時的「產品成本」數據呢？如果我沒錯的話，全部都是。

為什麼會這樣呢？

原因是，設計電腦系統的人往往不知道他們遵行的一些規則，正是由他們的科技所要減輕的限制引發的。他們仍然以舊的規則設計科技，把舊規則牢牢地嵌在科技中，令科技無法帶來真正的效益，依我看，這正是電腦系統科技的現況，亦解釋了為什麼軟體供應商只大談什麼「增加資訊透明度」，而避談對獲利有什麼顯著改善。

電腦系統絕對有能力為企業帶來大幅改善，要達到這效果，我們必須回答下一條問題：

五、鑑於規則的改變，科技也要作出什麼改變？

我估計商業性的電腦系統需要改動一至二％的程式，並把另外三○％移除，我希望未來幾年會有更多建基於新規則的商業性系統，至於落伍和冗餘的程式要多久才完全退出舞台，我就不那麼樂觀了。

然後，我們當然必須回答最重要的問題：

六、怎樣主導這場變革？

大家都知道，由舊科技轉向新科技，絕不簡單，現在我們更了解到，更換科技只不過是整個挑戰中最小的部分而已。要得到效益，我們必須同時改變規則──那些早已融入我們行事方式和企業文化中的規則。

大概是這個原因，令絕大多數軟體供應商都不願意推出以新規則為基礎的系統，他們認為，要改變企業的管理模式，他們力有未逮是理所當然的。我和很多軟體公司的主管談過，他們表示，市場需要什麼，他們便會爭相去滿足，所以，關鍵在企業身上。

需要有足夠的企業認識到，要成功，就必須解決他們最大的制約因素，而現在絕大部分公司面對的最大制約因素就是，基於局部效益的規則，實在太多、太具破壞性了。

我的兩位寫作夥伴艾利‧斯拉根海默（Eli Schragenheim）和嘉露‧柏德克（Carol Ptak）勸服我，帶出這個訊息的最有效方法是寫一本企管小說，這樣，讀者就可以明白各機構運作上的來龍去脈，包括軟體公司和實施軟體的整合商，更重要的是，明白一個機構實施電腦系統時的各種互動關係。

以小說形式寫一本技術性的書是有風險的。技術性小說犯了什麼小錯，或甚至解釋什麼不夠清晰，就會異常礙眼。任何讀者，就算是門外漢，察覺到這些弱點後，就會認為故事不現實、不可信，三四個這樣的弱點就足以令大多數讀者中途把書拋掉。因此，技術性小說必須將所有資訊極清晰地帶出。但是，有相當多讀者，就算欣賞這本書，亦只會認為內容是「常識」而已（"just common sense"），這點不是問題，問題在於，由於是常識，讀者便會忽略箇中訊息，而繼續現行的謬誤。

我希望閣下細讀這本書，會喜歡它的布局，思考它的內涵，如果您覺得它是「常識」，千萬別忽視它，相反的，要實行它。

(本文為作者序, 高德拉特為以色列物理學家及企管大師)

高德拉特

發揮資訊科技的真正威力 高德拉特

一九九八年三月，我的老朋友保羅‧貝恩（Paul Bann）找我，保羅和他的哥哥楊（Jan）在一九七○年代末期成立了一家電腦軟體公司。憑他倆的才智和不懈的努力，貝恩公司（Baan）發展成為全球電腦系統公司中的翹楚。

保羅對我說，雖然公司的業績是前所未有的理想，但對於下一步該做什麼，他們開始有點迷惘。於是保羅請我分析一下他們的公司，並建議可採取的策略。當時我的工作已排得密密麻麻，但既然是老朋友，我當然不會推辭。

如我所料，分析沒有多久便完成，令我意外的倒是分析中得出的驚人結...

導讀　科技與TOC　　羅鎮坤
前言　發揮資訊科技的真正威力　　　　 高德拉特
1　居安思危
2　在怒火中誕生的公司
3　可怕的龐然大物
4　鹿太少了，改為獵兔子？
5　一定要懂第三種語言
6　不斷在變的遊戲規則
7　兩大矛盾
8　真正的效益
9　新功能
10　把瓶頸排程與ERP系統連結起來
11　最佳排程何處尋
12　過時的運作規則
13　高爾夫球場上談笑用兵
14　出售科技vs. 出售價值
15　請高抬貴手，放慢步伐
16　庫存大增，誰之過？
17　徹底整頓配銷系統
18　緊急徵集TOC專家
19　「他們肯定無法抄襲我們！」
20 無法抗拒的建議
書中角色關係圖
附錄

導讀　科技與TOC　　羅鎮坤
前言　發揮資訊科技的真正威力　　　　 高德拉特
1　居安思危
2　在怒火中誕生的公司
3　可怕的龐然大物
4　鹿太少了，改為獵兔子？
5　一定要懂第三種語言
6　不斷在變的遊戲規則
7　兩大矛盾
8　真正的效益
9　新功能
10　把瓶頸排程與ERP系統連結起來
11　最佳排程何處尋
12　過時的運作規則
13　高爾夫球場上談笑用兵
14　出售科技vs. 出售價值
15　請高抬貴手，放慢步伐
16　庫存大增，誰之過？
17　徹底整頓配銷系統
18　緊急徵集TOC專家
19　「他們肯定無法抄襲我們！」
20 無法抗...