名人推薦：〔推薦書評〕

「任何企業的成功，主要基於員工的貢獻、對工作的熱情以及承諾。經過傅列霍茲博士與蘭朵女士對本公司的諮詢建議後，我們了解企業文化能夠提升員工的生產力以及加速公司的成長。」

──弗德‧艾爾海柏瑞（Fuad El-Hibri），Emergent BioSolution公司董事長暨執行長

「我十分推薦這本書，它對所有管理者與團隊都是很有幫助的工具，也可以協助任何人克服困難，成為一名好的領導者。尤其本書提供了許多真實企業案例，教導我們如何管理企業文化，並將其轉變成能夠帶來績效的永續競爭優勢。」

──艾瑞克‧席佛（Eric ...

第3章 溝通再溝通：那些讓員工相信的事（摘）

麥當勞希望它無論是加州或紐約店的漢堡與薯條，看起來都是一樣的（甚至在巴黎也是！）──只要它的員工緊循標準，也就是緊跟著公司的文化就行。同樣的，麗池酒店要它的員工遵守對客戶服務的行動基準規範，例如溫暖的問候、盡可能稱呼客戶的名字、或溫暖的歡送等等，它並將這些也納入所有員工的績效標準中⋯⋯



迪士尼：文化的社會化

迪士尼堪稱是「以訓練方式讓員工融入其企業價值觀與主題樂園文化」的佼佼者。它的新人訓練會先從所謂的「迪士尼的傳統」開始，這堂課程中，包含了許多遊戲以及活動，主要用來協助員工了解並接受企業創辦人的夢想。迪士尼的訓練員會問：「我們究竟待在什麼樣的產業？麥當勞是賣漢堡，豐田企業是製造汽車的，而迪士尼呢？」這位訓練員所期待得到的答案（通常也會得到的答案）是：「迪士尼主要帶給人們快樂。」

在第一堂訓練課程中，所有迪士尼的新人就被告知，他們主要被聘雇擔任實境表演（也就是在迪士尼樂園或迪士尼世界中）的「演員」，他們都是男主人與女主人，現場並沒有保全人員或管理中心人員。

迪士尼也常針對在職者進行在職訓練，讓他們成為新人融入企業文化的學習典範。當他們被教育要扮演成男主人或女主人時，這個角色事實上，也說明了迪士尼的經營哲學：服務客人（客戶）。

迪士尼是以訓練方式諄諄灌輸企業文化的高手，目前該公司也將該訓練課程包裝成產品，提供給其它願意使用迪士尼模式的企業。

適合組織文化的員工予以留任

即使經過精挑細選與訓練，並非所有員工都適合或能接受企業的文化。因此另一個文化管理的工具，就是留住適合該企業的員工，並且鼓勵不適合該企業的員工離開另尋舞台。

奇異公司：員工留任與策略性流動

奇異公司有一個很明確的策略，叫做「策略性流動」。奇異公司希望留住適合且接受該企業文化的員工，並且鼓勵不適合該企業文化的員工離開，因為要改變一個人的價值觀，遠比增進一個人的技能還要困難。

奇異公司主要以兩大因素：績效與文化接受程度，用來做為判斷留任員工與否的根據。如果將這兩個因子擺在一起，就會出現四種情況：

（1）未來之星：績效優異且認同企業文化。

（2）問號：績效差但接受企業文化。

（3）化外之人：高績效但並不認同企業文化。

（4）失敗者：績效差且不認同企業文化者。

奇異公司寧可花時間培養發展「問號者」的技能，也不太願意花時間說服「化外之人」去接受公司文化，對於「化外之人」，奇異公司會建議他們離開。

對能夠實踐組織價值觀的員工鼓勵

在組織裡，「獎勵」會被定義為：「針對員工的某項正確行為，給予任何可以肯定的東西。」獎勵可以是財務上或非財務的，財務上的獎勵包含紅利或是績效獎金，至於非財務上的獎勵則包括員工表揚、晉升或者只是簡單的向員工讚揚等。根據定義，要獎勵他人，接受者必須「真正感受到該獎勵的價值所在。

組織與主管們，就具有能夠將價值附加在某特殊事項的能力，並且創造獎勵。像某一間年營收1.5 億美元的消費品公司，它的業務副總裁特別針對業績更上層樓的成員們，致贈一個馬克杯，而收到杯子的員工對此獎勵感到非常驕傲。在這個案例中，這位副總裁在一個似乎不昂貴的物品上，創造並賦予了其特殊的價值。

還有一個很好的例子是，當史蒂芬．坎斯頓（St ephen Cranston）擔任Knapp 傳播集團（旗下擁有Architecture Digest ,Bon Appetit , Home, GEO, Knapp Press，後來該公司再賣給康泰納仕Conde Nast 媒體集團）的董事長及營運長時，他有效的利用符號做為獎勵的工具。坎斯頓製作了一個小型金色的K字胸針，他主要將此胸章，頒給為公司帶來特別貢獻的員工。他主要希望（後來也確實達到他的目的）員工看到「K」後，進一步詢問K的代表意義，並且在了解之後，詢問「我要用甚麼方法才能得到這個胸章？」這個金色K字胸章因而成為該集團的重要文化符號。

有一家成長中的營建公司，該公司的董事長在某個研討會中聽到筆者分享了Knapp 傳播集團的金色K字胸章故事之後，採購了一批繡有公司名稱與箴言（熱力四射！）的帽子與皮夾克，主要用來表揚對公司有貢獻與成就的員工。他說：「你一定不相信員工為了得到一件皮夾克所展現的努力與競爭力！」

從這些案例中，我們雖然看到這些特殊獎勵發揮效果，但企業通常還是需要一個比較正式的獎勵制度，這包括了獎勵的類型，以及組織或主管應該如何利用這些獎勵，來鼓勵員工的個人行為及績效表現。獎勵制度必須設計用來提倡與強化企業的文化。舉例而言，津貼制度可以被設計成對員工加入企業這段期間的一種獎勵；也可以被設計成激勵員工的行為符合企業文化的工具。

在3M，該公司為了強調創新以及將新技術商業化的重要，設立了一個著名的不成文規定，就是員工最多可以增加15%的時間與預算，來製造新技術或創新產品。至於最早研發出新技術並證明該產品能在市場上銷售的員工，獲得獎勵的方式有很多種，其中包括可能晉升成為新事業群的主管。

有些企業也以員工認股做為獎勵，希望可以創造對公司在心理面（與實際面的）的所有權；而星巴克與西南航空在這方面，已擁有非常好的實施成效。然而，一旦企業的成長停滯，認股權將不是一個有效激勵與留任員工的工具。我們看到1990 年代快速起飛的安進生技，當時該公司許多員工一夕致富成為百萬或億萬富翁，然而當該公司股價成長停滯時，許多員工也離開去尋找「下一個安進生技」了。

把價值觀植入績效標準及流程中

企業文化的傳達與強化，可以直接或間接的植入績效標準裡。有一些企業將員工的言行舉止是否符合企業文化，當做是考核其績效表現的項目之一，至少在某種程度上，員工是在反映企業價值觀的標準下，進行考核評量。有一家年營收五千萬美元的製造業，每六個月就會要求資深主管回答一份共有25 個問題的問卷，目的是想了解主管們對企業的文化接收度為何。問卷結果皆會製成表格，並針對內容深入討論。且有一小部分的紅利與該問卷的分數做連結。只要發現特殊的問題，執行長將與資深主管單獨一起進行改進方案。

文化也可以植入與品質、對待客戶或其它層面相關的績效標準及流程中。麥當勞希望它無論是加州或紐約店的漢堡與薯條，看起來都是一樣的（甚至在巴黎也是！）─只要它的員工緊循標準，也就是緊跟著公司的文化就行。同樣的，麗池酒店要它的員工遵守對客戶服務的行動基準規範，例如溫暖的問候、盡可能稱呼客戶的名字、或溫暖的歡送等等，它並將這些也納入所有員工的績效標準中。

有些企業甚至以創意的方式，協助員工了解並且接受績效標準。例如麥當勞設立了一個內部「麥當勞奧林匹克競賽」，內容是員工們比賽製造漢堡，麥當勞的董事以及主管們都會擔任裁判，而為了扮演好裁判的角色，他們也必須充份了解整個流程及標準。

依企業文化改變領導常規

許多組織內的文化管理，是經由每日不間斷的管理與領導才得以達成。如同做決定或採取行動一樣，文化也是透過有意或無意的方式被溝通傳達，這是一種慢慢滲透的過程，也就是讓價值觀的傳遞，成為員工日常作息下的附帶結果。

假如一間企業的創辦人還存活著，那麼他（她）對企業文化將具有最大影響力，例如蘋果電腦的賈伯斯或是「熊熊工作室」（Build-a-Bear）的麥克辛．克拉克（Maxine Clark）。假如創辦人已經不在，下一代的接班管理團隊將會是推動企業文化的推手。然而在一些大型企業裡，每一個階層的主管們，不論經由語言或行為的溝通或強化，都是推動企業文化的重要人物。

在企業草創期間，創辦人或創辦的核心領導團隊，是定義與廣布該企業文化的關鍵。他們的個人價值觀成為了整個企業的價值。除非企業裡出現重大的文化移轉（例如被併購），這些價值觀將會在該企業的歷史上以某種形式保存下來。我們看到上述情況真實發生在各種不同產業的企業中，例如迪士尼、惠普、Google、沃爾瑪、蘋果電腦、星巴克以及西南航空等。

當企業成長的時候，組織需要發展能夠保留、並有效管理文化中對企業有益的策略。除此之外，為了讓企業持續成長，文化中的一些特質也可能需要調整，才能協助企業的策略發展及有效率的運作。為了將企業持續帶往下一個階段，組織的管理人才，也需要從一個人或一小群主管，改變成由一個核心管理團隊來帶領。企業可以從公司外部聘請新的管理者加入，或者透過領導發展計畫，從公司內部拔擢培養管理人才。

在一些文化風格明顯、企業文化功能彰顯、文化管理良善並且具有優異的競爭力的企業裡，從外部聘請新管理者的風險，就是他可能對企業的文化不甚了解或不認同。當星巴克的霍華．舒茨從執行長晉升為董事長時，曾經聘用管理經驗十分豐富的吉姆．唐諾（Jim Donald）來擔任執行長一職。然而在2008 年時，唐諾的職務終結（被要求離開星巴克），而舒茨則重新回鍋擔任執行長一職。當舒茨被問及未來的執行長人選時，他表示已在唐諾那次的經驗裡學到了解企業特殊文化的重要性，至於未來的執行長接班人，他表示將會從星巴克內部中拔擢人才來擔任。

領導常規可以透過很多種方式來傳達企業的價值觀。惠普有個很有名的「走動式管理」，透過這種管理方式，該公司兩位知名的共同創辦人比爾．惠利特（Bill Hewlett）與大衛．普卡德（Dave Packard）得以與員工溝通交流，告訴員工們「什麼才是他們最在乎的事情」，這也因而成為該公司的文化。而西南航空公司的執行長與執行主管們，也整年在各地出差開會，不論是舉行年度文告、區域性會議或是非正式的拜訪等等。這樣互動的目的，為的是分享公司的訊息並回答員工的問題與疑慮。西南航空公司的管理階層們還有一個「開門政策」，也就是各階層的員工皆可向所有主管溝通、反應問題，而非只能對直屬主管反應而已。

我們發現，利用「領導發展計畫與流程」，能夠與主管階層溝通（或者至少在某個程度上）「組織對他們在文化管理上要扮演的角色」有何期待。除此之外，許多企業也透過領導發展計畫加強主管們的能力，也用以提倡企業的文化。奇異公司在傑克．威爾許領導時，主要使用一套傳奇的領導計畫，這套計畫就像是為威爾許佈道一樣，向這群未來的領導之星分享威爾許的哲學。但事實上，他就是在宣導奇異公司的文化。



第5章 我們公司，總是這樣用人才！（摘）

通常大約六個月之後，我們會聽到有人這麼說，『我終於解脫了。這才是我想要的。我終於可以暢所欲言。』也會有另一種人會說，『我要離開這裡，我喜歡較有組織結構的企業，它們比較能帶給我安全感。』第一類的人就會在西航航空繼續留下來，而且會很開心，而且比以往更有生產力，⋯⋯。」



Google的員工導向管理

Google，一個位於加州山景城（Mountain View）的上市公司，主要業務為開發功能強大的搜尋引擎，並以銷售網站廣告獲利。截至在2008 年12 月31 日為止，該公司旗下共有20,222 全職員工。

「Google」名字的起源是來自於拼錯了的「Googol」這個字，Googol 代表10 的一百次方，也就是一個1 後面加上一百個0。就像Xerox 以及Fedex，Google 也成為一個每天都會使用的動詞，它代表使用Google搜尋引擎從網路上獲得一些資訊。

賴瑞．佩吉（Larry Page）與賽吉．布林（Sergey Brin）於1998年9 月4 日創辦了Google，當時他們倆都還是史丹佛大學的學生。在2004 年8 月24 日Google 公開發行時，一共從公開市場募集到16.7 億美元資金，當時Google 整個公司的市值約230 億美元。如今，Google已經成為全球最有影響力的品牌之一。

曾擔任網威科技（No v e l l ）執行長與昇陽電腦（ S u n Microsystems）科技長的艾瑞克．舒密特（Eric Schmidt），於2001 年加入Google 擔任執行長一職，而佩吉與布林在舒密特加入後，則分別擔任產品總裁與科技總裁。他們三人被稱為Google 三巨頭，很明顯這樣的稱呼就是典型的「領導分子」（第3 章我們已介紹過這項概念）。

企業文化在Google的成功裡

企業文化是Google 的一項重要競爭優勢來源。在該公司創立的早期，布林以及佩吉點點滴滴的為Google 注入強烈且特殊的價值觀，例如：

（1）別做壞事。

（2）科技改變一切。

（3）我們創造屬於自己的規則。

上述這些價值觀，已經描繪出Google 所希望吸引與留任的員工類型，也幫助訂定出該公司企業文化的員工導向層面。

「別做壞事」是Google 非正式的公司口號，這句話代表的是經營誠信：「我們絕不操弄（網路搜尋）排序，將我們的（廣告或內容）夥伴排在搜尋結果較前面的位置。沒有人可以花錢購買較好的網頁排名。」這句箴言在Google 的每日營運作息中處處可見。Google 前執行長舒密特曾分享一個案例，在某次會議上，一名工程師認為有個計畫「是不合法的」。這個會議的重點是在討論「如何將廣告與搜尋結果連結在一起」。經過大家討論後，證明該名工程師的說法正確：該計畫不合法，最後沒有被採用。

第二項價值觀「科技改變一切」代表的是Google 的核心策略。Google 致力透過前瞻技術，來加強蒐尋結果並幫助其廣告客戶。因此Google 已大量投資在持續改善技術，進而改善搜尋結果。

至於第三項價值觀「創造屬於自己的規則」，指的是Google在很多議題上，有自己的做法。這包括Google 拒絕提供華爾街「財務獲利諮詢」（編按：這有點近似於台灣上市公司對投資法人進行的「每季季前財務預測」），也拒絕試圖美化營運數字，營造持續成長的假像。雖然不提供獲利諮詢給華爾街，向來是「巴菲特式」的做法，並非Google 的獨特作風，然而，這確實較不合於常規，只有少數公司這麼做。不過，更重要的是，這說明了Google想要「與眾不同」的思維。

Google 也採用了一個不常見的方法來鼓勵員工創新。該公司鼓勵工程師們投入20%的工作時間在個人自行選擇參與的專案上。這也不是Google 獨有的慣例，在3M或是一些生技公司例如安進生技，也會看到這樣的慣例，然而，這仍並不普遍。簡單來說，Google 喜歡認為自己與眾不同，但是從某程度來看，它確實不同於多數企業，卻沒有Google 自己認為的這麼與眾不同。因為Google 也向許多其他企業學習仿效企業文化，例如有名的巴菲特波克夏投資公司、以及安進與3M等。

Google的文化管理工具

Google 向來重視其企業文化，也很重視要好好管理企業文化，讓它成為競爭優勢來源。Google 利用一切有趣的工具來提倡與加強企業文化，包括設立了一個「文化長」的職位、運用不常見（雖然並非完全獨一無二）的面談技巧，以及「工作快樂度調查」。

Google的文化長

2006 年夏天，Google 讓人力資源部主管史黛西．莎薇．蘇利文（Stacy Savides Sullivan）擔任該公司「文化長」一職。目前擁有這樣職務的公司實在屈指可數。根據蘇利文的說法，她的角色主要是：「與全球Google 員工一起思考能保留、強化與發展企業文化的方法，即使企業在不斷成長下，依然能保持公司早期的核心價值觀，像是扁平化組織、無階級之分、團隊合作的工作環境等，並且將其傳播、過濾至全球新設立的分公司裡。」她同時也指出，她目前最大的挑戰之一，是要在公司正在成長狂飆期間，招募到「具有Google 特質」的人才。蘇利文進一步解釋：「這樣的人必須要相當有彈性、能接受新事物、不在乎頭銜與階級，只管把事情完成。」

特殊的面談

針對應徵者，Google 並沒有標準制式的問題，以用來辨別那種類型的人，才是適合Google 的員工。然而，Google 卻會詢問應徵者一些看似異乎尋常或不常見的問題，目的主要想了解對方如何反應與思考。Google 並非要獲得正確的答案，因為這樣的問題不見得都有答案；相反的，它們只是試著要了解人們如何思考，以及為了解決問題時將會採取什麼方法或步驟。

快樂度調查

Google 每年都會針對所有員工進行大規模調查，其中一部分是在了解員工在Google 工作的快樂程度。因為意識到人力才是企業主要的驅動資產，能夠增進搜尋產品的品質、發明新的軟體產品等，因此佩吉與布林希望能了解員工「在Google 上班究竟有多麼快樂，如果要讓大家繼續留在Google 上班，還需要多做點什麼。」

玩樂基金

身為一間很賺錢的企業，Google 有能力為加強企業文化而多做一些事，這可能是其他企業不容易做到的。例如，Google 提供每個員工一筆預算，員工可以利用這筆錢做任何他們想要做的事，他們可以從事一些很酷的活動，好比購買按摩椅、彈球機或任何眼睛看得到且想要帶回家的東西。Google 也以提供辦公室內美食而知名，每個員工都可享用且不需負擔任何費用。同時，Google 內部也聘用醫師，該公司的想法是健康的員工才有生產力。

企業文化為Google帶來的結果

除了財務上的成功之外，Google 也成為一間具有吸引力的公司。它已經好幾次位居《財星》雜誌「百大最佳任職公司」。企業文化是Google 競爭優勢的主要來源，因為它基本上是一個創造智力資本的行業，因此能夠吸引並且留住好人才，是該公司成功的重要因素。Google 已經成功的吸引人才加入，甚至吸引其競爭對手微軟的員工。Google 已經聘雇許多從微軟離職的各階層員工。

第3章 溝通再溝通：那些讓員工相信的事（摘）

麥當勞希望它無論是加州或紐約店的漢堡與薯條，看起來都是一樣的（甚至在巴黎也是！）──只要它的員工緊循標準，也就是緊跟著公司的文化就行。同樣的，麗池酒店要它的員工遵守對客戶服務的行動基準規範，例如溫暖的問候、盡可能稱呼客戶的名字、或溫暖的歡送等等，它並將這些也納入所有員工的績效標準中⋯⋯



迪士尼：文化的社會化

迪士尼堪稱是「以訓練方式讓員工融入其企業價值觀與主題樂園文化」的佼佼者。它的新人訓練會先從所謂的「迪士尼的傳統」開始，這堂課程中，包含了許多遊...

前言

沒在薪資表上的頭號員工

有愈來愈多研究學者、執業人士以及管理人員一致認為，「企業文化」對於組織的成功非常重要。但即便如此，仍有許多企業並沒有好好掌握與管理自己的企業文化，甚至不了解企業文化的概念是什麼。

無形的策略資產

對於一些企業來說，例如Google、西南航空、嬌生以及其他在本書裡所提到的諸多公司，這些企業裡正面積極的文化已經是它們組織的資產。這個說法或許在嚴謹的會計規則中不適用，但從實際的經濟效益層面來看，卻十分有其道理。因此傅列霍茨（本書作者之一）認為，從會計的角度來看，企業文化確實應該列為企業的資產，或者列為人力資產的一種形式。但另一方面來看，也有一些企業例如通用汽車（GM）、路透社、美國國際集團（AIG），以及在本書中所提到的其他企業等，企業文化也已經是它們的一項「負債」。從會計角度來看，雖然這些公司的企業文化沒有被列在負債項目裡，但是在大家的心中，已經留下負面的印象。

這樣的二分法（企業文化不是資產就是負債）以及強調企業文化對組織的重要性，在星巴克以及通用汽車這兩間公司上就可以清楚看見。前者是典型的創業成功案例，它正面積極的文化，就是該企業的資產。至於後者是典型的企業衰退案例，它的衰退原因，起碼可歸因於效能不彰的企業文化、以及即使企業已積弱不振，但數十年來仍缺乏創新的舉措。

雖然大家都知道企業文化的重要性，然而大家對這個概念，以及該如何管理企業文化卻仍模糊。或許，我們可以找到一些討論企業文化的文獻，但多數屬於學術或理論上的討論，而且它們的重點，多半將企業文化視為一種社會心理結構，或被列為組織健康的研究範疇。這些文獻並不完全承認企業文化對一家公司財務表現的重要性，以及企業文化是企業經營策略中的要素。

更重要的是，這類研究內容中，很少著墨於系統性的文化管理實作方式，這是企業表現的關鍵因素。因此這些文獻與現實之間的差異甚大。

真實的企業文化，有什麼效用？

這本書的目的，主要希望能建立一本完整並可以拉近與真實世界距離的企業文化研究文獻。它與過去這類書籍完全不同，其中最特別的是，我們主要將文化視為企業財務表現（也就是俗稱的「營收表現」）的動能，也是企業永續競爭優勢的來源。

這本書將提供一個具有紮實理論基礎、而且很實用的方法，以做為管理文化之用。簡單而言，這本書的邏輯、最終目的以及內容定位，都異於現有的書籍或文獻，它主要會討論：

1. 解釋企業文化為什麼是組織成功或失敗的關鍵原因、何以企業文化是商業組織營收等財務表現的重要動力、以及為什麼企業文化是組織永續競爭優勢（也就是秘密的競爭武器）的重要來源（甚至可能是最大的來源）。

2.提供衡量、判斷企業文化的許多方式，以便為管理者所用。

3. 闡述現階段關於企業文化管理的最新發展，以及該領域的限制、挑戰與機會。

4.提供一個可以便於了解企業文化的架構。

5. 透過實際研究後，定義出構成企業文化的五大要素，此為組織表現的主要動能。

6. 提出六大步驟架構（模型），以做為不斷進行的企業文化管理的流程。

7.為現有企業提供一套管理企業文化的工具。

在這整本書中，我們也列舉了許多正在面臨企業文化議題的公司，它們可能正處於管理企業文化的轉變過程中；我們也列出許多可以從這些企業經驗中學習的地方，也就是，這些組織如何使用或正在使用我們認定的這套工具，以訂定、傳播溝通及強化自己的企業文化。

內容概要

這本書的重點，是想要協助人們去管理企業文化。它不僅是一本關於企業文化的專門著作，在這本書裡，我們也傳授管理者以及MBA學生們如何管理企業文化，讓它成為一種競爭優勢以及影響企業營收財務表現的工具之一。我們會進一步以一些企業做為範例，深入介紹這些企業如何管理他們的文化。

本書分成三個部分，第一部主要討論企業文化的本質及其重要性，同時提出一個架構，以協助讀者了解文化以及管理企業文化的流程。至於第二部，則是從我們過去研究與實際輔導企業的經驗中，提出幾個重要的企業文化構面之管理。最後一部分的重點，則是文化管理的統御領導，主要包括企業的高層以及人力資源單位，在這項議題上應該扮演的重要角色。

第1部：好公司的「成功助拳人」─企業文化與管理在組織成功中的角色

第1部總共包含三個章節，是讓讀者了解企業文化及管理企業文化的基礎。第一章主要在討論企業文化的概念，以及闡述種種企業文化之所以能左右組織表現的原因，尤其特別強調它在企業「永續策略優勢」中的角色，以及它在商業組織中對財務表現的重要性。至於第2 章與第3 章，則為大家介紹一個具有紮實理論基礎、卻很實際（可實用的）架構，以提供讀者用來管理企業文化。

在第2章當中，我們將會：

(1) 在實務上為企業文化下定義，

(2) 認識企業文化的幾個重要構面，

(3) 檢視該如何確認一間企業的文化，以及

(4) 提供一個衡量企業文化的方式。

本章內容同時包含一個案例研究，從這案例中，大家可學習如何使用這個衡量企業文化的實用工具。而文末還附上一個附錄，內容主要總結了使用這項衡量工具的結果，並且證實企業文化確實對一家公司的財務表現產生影響。

第3章則提出了一個具有六大步驟的系統性流程，以做為管理企業文化之用；同時也提出了一套用來管理文化的工具。另外，本章內容也檢視企業在不同成長階段的文化管理需求。

第2部：英雄企業的「無形」力量─重要企業文化管理層面

第2部總共包含六個章節。從第4 章至第8 章，每章都獨立且深入討論「五大重要企業文化層面」的其中一項議題。這五大層面包括：客戶導向、人員導向、績效標準與當責、創新與改變的意願、以及流程導向。每個章節都會以許多真實企業為例，並且列舉這些企業達成管理這些文化層面的方法。至於第9章的主題是「當企業文化害了你的公司！」，顧名思義，主要是在探討一些文化效能不彰的企業。

在第2部的這些章節中，這些企業也以其實際使用經驗，再次向讀者們闡釋了幾個文化管理工具（將在第3章介紹）。

第3部：不再是紙上談兵─文化管理與變革的領導

第3部則是本書的最後一章，主要著重從高階主管與人力資源單位的觀點，來看文化管理與變革的流程。我們同時也檢視企業是否需要因企業規模（業績變化）、願景改變或是商業上的結合（例如併購），而有文化轉變的需求。

我們的方法與觀點

這本書裡提及的方法，主要來自很多資料的整合；當然，我們的觀點也來自於這個領域的前人研究及文獻。在我們這本書問世之前，也有許多非常具影響力的書籍文章探討過文化管理的議題。除了關於此主題的學術文獻，一些專業雜誌（例如《財星》或《霸榮》雜誌），也定期刊載許多關於企業在這方面的深入報導，內容都很實際與受用。有時候，這些雜誌報導比學術文獻更能接近現實環境，但不論是學術文獻或雜誌的報導，都有其目標與用途。至於我們的方法與觀點，主要以我們的研究與個人管理企業，以及輔導其他企業在了解、定義與管理他們的企業文化時的經驗為基礎。

每個辦公室角落與工作現場的真相　

你雖然看不見、摸不著、聞不到、嚐不到也聽不見「所謂的」企業文化，但它卻確確實實的存在。它滲透在組織的各個角落，而且對組織的成功與失敗，有著深遠的影響。倘若能夠有效的管理企業文化，它可謂是企業的一項真實經濟資產。但如果你對它管理不善或者任其惡化，企業文化也會變成負債，甚至導致企業的衰敗。

如同我們所見，管理企業文化其實很複雜，但也有不少企業在文化管理的流程上做得很好。我們證明了，企業文化對組織運作的各層面有極大的影響，我們也證明了，企業如何成功掌握文化管理的要點，並創造出自己的競爭優勢，同時也加強了營收表現。只要文化管理得當的企業，皆能歡喜收割。

對這些公司來說，不論它們的規模大小，不論在世界的哪個角落，屬於哪個產業，企業文化就是一項真實的資產。雖然它是無形的，卻是這些企業競爭優勢與長期成功的來源。

我們希望這本書能夠協助企業以及其領導人們，了解如何善用文化管理的流程，並且將文化轉變成真實無形的資產，以及永續的競爭優勢。

前言

沒在薪資表上的頭號員工

有愈來愈多研究學者、執業人士以及管理人員一致認為，「企業文化」對於組織的成功非常重要。但即便如此，仍有許多企業並沒有好好掌握與管理自己的企業文化，甚至不了解企業文化的概念是什麼。

無形的策略資產

對於一些企業來說，例如Google、西南航空、嬌生以及其他在本書裡所提到的諸多公司，這些企業裡正面積極的文化已經是它們組織的資產。這個說法或許在嚴謹的會計規則中不適用，但從實際的經濟效益層面來看，卻十分有其道理。因此傅列霍茨（本書作者之一）認為，從會計的角度來看，企業文化確實應該...

前言 沒在薪資表上的頭號員工
它滲透在組織的各個角落，而且對組織的成功與失敗，有著深遠的影響。倘若能夠有效的管理企業文化，它可謂是企業的一項真實經濟資產。但如果你對它管理不善或者任其惡化，企業文化也會變成負債，甚至導致企業的衰敗。

第一部 好公司的「成功助拳人」

第1章 無形的管理決定員工好壞
60 年代末至70 年代初期，福特的員工私下流傳著一個說法：「這輛車如果可以在外面開，我們也可以去賣車了！」這當然不是福特汽車正式的企業文化陳述，但這個說法，卻在整個公司裡裡外外很普遍。

第2章 人們做的，真的和牆上寫的一樣嗎？
有些企業視改變為畏途，並把建議變革的人視為威脅。它們認為（甚至還嘮叨的說）：「為什麼需要改變？我們以前就是這樣做，成效一直很好啊。」很抱歉，不願改變可能會導致企業的衰退，如同1980年代的IBM……。

第3章 溝通再溝通：那些讓員工相信的事
麥當勞希望它無論是加州或紐約店的漢堡與薯條，看起來都是一樣的（甚至在巴黎也是！）─只要它的員工緊循標準，也就是緊跟著公司的文化就行。同樣的，麗池酒店要它的員工遵守對客戶服務的行動基準規範，例如溫暖的問候、盡可能稱呼客戶的名字、或溫暖的歡送等等，它並將這些也納入所有員工的績效標準中⋯⋯

第二部 公司裡的「無形資產」或「有害文化」

第4章 我們公司，總是這樣對客戶！
「特殊字彙」是迪士尼主題樂園用來管理其企業文化的工具之一。迪士尼想出了一個簡單的方式，用來改變員工的心態。⋯⋯一開始，迪士尼就告訴所有員工們，他們都在參與一場實境表演，而這場實境、巨大的表演舞台，就是迪士尼樂園或迪士尼世界。這是一個非常浪漫的構想。

第5章 我們公司，總是這樣用人才！
通常大約六個月之後，我們會聽到有人這麼說，『我終於解脫了。這才是我想要的。我終於可以暢所欲言。』也會有另一種人會說，『我要離開這裡，我喜歡較有組織結構的企業，它們比較能帶給我安全感。』第一類的人就會在西航航空繼續留下來，而且會很開心，而且比以往更有生產力，⋯⋯。

第6章 我們公司，期待人這樣做事！
正如一位會計師告訴我們：「只要可以衡量的都算數！」這意思是說，任何可以被衡量的東西，都能成為影響組織內員工行為的重要因子。

第7章 我們公司，不用等主管逼你思考！
「我告訴他們，西南航空將推出『無實體機票』，以解決此問題。當他們離開我的辦公室後，我告訴我們的人員，請他們找出推出無實體機票的方法時，這才發現，員工裡已經有五至六個人，早在一年前就開始研究……。」

第8章 我們公司，這樣決定事情！
一旦企業成長了，而且新的主管階級加入後，管理理論與原則都認為，應該將決策權授權給予該公司最低階層的主管。公司老闆／創辦人或資深主管們，不能夠再做所有的決定，而且企業的文化也應該要鼓勵這種現象。

第9章 當企業文化成了公司負債！
……當時路透社的內部就如同「牛津─劍橋爭辯社」，這個嘲弄的形容，是在暗指這間公司是由兩間優秀的英國大學畢業生所管理，這群人善於辯論，卻無法同意行動的方向……。

第三部 不再是紙上談兵

第10章 厲害員工背後的行動守護者
無論是規模大或小型企業，無論位於世界的哪一個角落，無論你們所處的產業是什麼，企業文化都可以成為真實的資產。⋯⋯最終目標就是每一個員工都了解、接受擁抱該文化，並且以其做為日常生活的依歸。

前言 沒在薪資表上的頭號員工
它滲透在組織的各個角落，而且對組織的成功與失敗，有著深遠的影響。倘若能夠有效的管理企業文化，它可謂是企業的一項真實經濟資產。但如果你對它管理不善或者任其惡化，企業文化也會變成負債，甚至導致企業的衰敗。

第一部 好公司的「成功助拳人」

第1章 無形的管理決定員工好壞
60 年代末至70 年代初期，福特的員工私下流傳著一個說法：「這輛車如果可以在外面開，我們也可以去賣車了！」這當然不是福特汽車正式的企業文化陳述，但這個說法，卻在整個公司裡裡外外很普遍。

第2章 人們做的，真的...