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第一章

業務專業化

商業突破大學校長　大前研一

——業務人員一定要夠「專業」

全球企業領導人的導師——彼得．杜拉克（譯註： Peter Ferdinand Drucker，一九○九～二○○五年）曾經說過：

「我們不可以認為招牌員工的薪水比經理高，是一件怪異、不合理的事情。這種思維也可以套用在業務人員身上。成績優秀的業務人員獲得的薪水，是可以比業務經理高的。」

杜拉克認為，在仰賴個人能力、技巧、努力來創造業績的專業世界，專業人才獲得公司的頂尖報酬，甚至高於社長或執行長（CEO），這件事一點都不怪異。他甚至還認為，優秀的業務人員，理所當然應該獲得比上司更高額的薪水。

我對這深有同感。既然專業的世界是以實力決勝負，薪資報酬也應該採取以成果論高低的路線。

【業務可以稱得上是一種專業嗎？】

我在拙作《專業：你的唯一生存之道》（天下文化發行）中曾經主張，區分出專業與業餘的關鍵要素為「顧客主義」，這項要素比一般所謂的高度專業技術或倫理觀等要素更重要。

當然，業務工作並非僅仰賴「顧客主義」這項概念就能萬事大吉。此外，只靠專業技術、倫理觀也是行不通的。唯有均衡統合一切要素之後，才能塑造出專業人才的職業人格。

杜拉克生前，我曾經在演講會等場合與他多次照面，也曾經有過機會跟他交換意見。可惜的是，我卻不曾跟他討論過「何謂專業？」這個議題。不過，我相信他一定會贊同我的想法。——畢竟，杜拉克這號人物終其一生都不斷強調顧客主義的重要。

若是依我對專業所下的定義，對照目前以業務工作營生的人們，幾乎全部的人都稱不上是專業的業務人員。不過我還是這麼認為：

【業務人員，更應該以專業為目標】

人們通常都把業務人員稱為「銷售部隊」、「最前線的士兵」，認定這項工作是必須「身先士卒」，處在搶奪客戶與市佔率爭奪戰的工作。然而在製造業，製造過程總是最受重視，銷售過程則容易被看輕。

雪上加霜的是，在不景氣的環境下，每家公司都企圖確保營業額、利潤與市佔率，於是不管一切，首先就拿業務部門開刀。也有不少企業，總是排除業績獎勵。

不過，只要能導入專業的業務，就可以讓「把滯銷品賣出去是業務的工作」這種不合理認知，或者「別囉唆，去賣就對了！」這類不講理的命令，銷聲匿跡。甚至，還有可能拓展出以下的發展。

● 讓嚴格探求顧客真正需求的「顧客主義」於公司及組織中扎根。

● 業務工作不再以銷售產品為主，而是以配合提供客戶服務的解決問題型業務為主流。

● 業務人員能夠意識到系統知識的重要，不斷地學習、進修。

● 促進個人、團體之間共有、共享知識與價值觀。

● 從單槍匹馬式的個人業務型態，轉變為團隊合作的業務型態。

● 重視顧客認定的價值，同時提升業務部門的組織能力與業務人員的個人能力，開發出全新的業績考評指標。

● 降低組織內的不公平觀感，編整出員工容易接受的人事制度與敘薪體制。

這些新發展所帶來的結果，將會大為提升企業的「戰略自由度」（strategic degrees of freedom）。所謂戰略自由度，顧名思義，就是能夠拓展經營策略上的可能執行選項（並非紙上談兵的選擇項目），最後能提升企業因應變化的適應力，也就是提升企業本身的競爭力。

企業成長的敵人就是厭惡變化、習於安穩、墨守成規的態度。企業必須不斷地進行改善與改革工作。但是，幾乎所有的企業中，特別是業務部門，最容易形成阻礙改革的勢力。至今我幫助過數十家企業進行企業改革運動，每次改革幾乎都會遭遇業務部門的頑強抵抗。

回想起跟隨大家到業務工作現場的情景，就能理解他們為何會如此頑固。

所謂客戶，大多極自我中心，而且，一樣米養百樣人，需求各有不同。因此，幾乎每個業務員都曾經碰過許多釘子，面臨無能為力的窘境。

即使在公司內部，業務部門也常常容易被冷落在一旁，完全不受重視。尤其是在製造業中，上自社長、下至主管階級，每位重要人物都毫不忌諱地表示「公司最重要的資產就是技術」或者「製造是最為重要的」。

能夠支持著業務人員的，是業務員工的自負：「（碰到這麼多釘子）替公司賺到錢的可是我們啊」。然而，公司方面卻冠冕堂皇地訓斥業務人員：「提升效率！」或「多賣一點高利潤的產品！」聽到這番話，難免會讓人怒火中燒。

此外，公司內部如果變更服務客戶的手續或新規定，距離客戶最近的業務人員，就會頑強抵抗。只要一聽到「改革」兩個字，就反射動作般地跳起來抵抗。

如果業務部門能夠換個角度思考，成為改革的推手，狀況又會有何改變？我認為，他們絕對會成為推開市場大門的一股強勁力量。

公司裡若能誕生一股「接近客戶」的強大推力，客戶也會對這家公司刮目相看。這個想法，是過去許多企業管理人員與改革先鋒所描繪的理想步驟。

從這個角度來看，曾經是抵抗企業改革勢力的業務部門，相當有可能推動改革，讓改革如虎添翼。

然而大多數人，甚至業務部門的人們一開始就認定：光改革業務是沒用的，業務要成為專業業務更是天方夜譚。但業務有十足的條件能成為「公司的智囊團」。促進夢想實現的，不正是進步與發展本身嗎？

事實上，一個世紀前就有人挑戰過這項難題。這號人物名叫約翰．派特森（John H. Patterson）， 他於一八八四年創立了National Cash Register（譯註：NCR，收銀機製造商）。

在當時的美國，所謂的業務工作，形同小販的沿街叫賣，不過派特森卻決定建立白領階級的業務集團，進行破天荒的改革。他讓業務人員們穿上質地優良的西裝、投宿在最高檔的飯店，並教導他們注重禮儀、規律與健康管理。除了教導他們關於產品的知識以外，為了徹底教育業務人員企業理論的觀念，甚至還設立全美最古老的研修中心。

依照他的想法，無法在企業上提供提案給客戶的人，不跟顧客搏感情、拍馬屁就拿不到訂單的人，或者只能倚賴吉凶運氣及市場謠言的人，這些類型的業務人員都是無用之徒。唯有能夠理解客戶的需求，才是上上之策。

他認為，業務必須體認，所銷售的不是那一台台的收銀機，而是所提供的解決策略。從這點來說，派特森稱得上是時代先驅。

日後繼承了派特森業務哲學的，就是孕育出 IBM的湯瑪斯．J．華生（Thomas J. Watson, Sr.）。華生在一九二五年進入 NCR任職，從派特森身上學習到與過去迥異的業務手法。據說，他因此茅塞頓開，彷若醍醐灌頂。後來，他獨自反覆改良了這套手法，奠定解決問題型業務的基礎。

他的兒子湯瑪斯．J．華生二世（Thomas J. Watson Junior）繼承父親遺志，培育出傳說中 IBM的業務傳教士（evangelist）——巴克．羅傑斯（譯註：Buck Rogers，美國 IBM公司前營銷副總裁）等傑出人才。

解決問題型業務的概念，近來從「硬體販售」轉變為「軟體系統販售」。據說，這套方法是那位讓瀕死的

IBM，再度浴火重生的前執行長路易斯．葛斯納（Louis V. Gerstner, Jr.）的獨門妙計。實際上，對 IBM來說，這套概念可以說是自 IBM創業以來，傳承多年、深具歷史的產物。

如今，IBM的業務型態，被譽為全世界的最佳典範。不過，一定還有高於這個層次的型態。要整合問題、解決問題，就必須每天反省，自己是否能提供客戶個別的解決方案？自己會不會只是在銷售一堆空有其表的老套產品呢？

業務工作因為沾染上過去的習慣，並受到根深柢固的觀念拖累，幾乎是裹足不前、毫無進步。業務要變專業，是在試圖推動已經靜止的時針，絕對不是荒誕的無稽之談，也並非不可能的任務。



蒐集資訊的能力會改變業務人員

業務人員每天都在現場接觸到第一手資訊，這些資訊蘊含著最寶貴且最具衝擊力的事實，也就是能夠「改變業務狀態」。然而，在這些汗牛充棟的資訊中，稱得上有價值的資訊也只是滄海一粟，為了從資訊大海中掬取出一小滴精華，就必須具備堅實的資訊能力。業務必須掌握的資訊有幾項主軸，即是以下這三點：

1 產品的資訊

蒐集「自家產品」的相關資訊，對業務人員是很重要的一項工作。消費者對於產品的使用心得、感覺不合用之類的心聲，以及對公司最坦誠的觀感，這些都無法在調查或統計數據上呈現出來，只有業務人員才會知道。業務人員不妨化身為一枚石蕊試紙，虛懷若谷，傾聽顧客的心聲吧！

就拿業務人員到商店進行銷售工作這件事來說吧！假如業務人員到客戶端進行銷售時，第一關就直接找商店的老闆談，這樣的做法是不及格的。業務人員必須在拜訪老闆之前，先找店鋪裡的店員或者老闆娘聊聊。在彼此閒聊的過程中，不著痕跡，順帶提到自家產品。透過這個方式就能聆聽到消費者直接或間接的心聲。若能進一步向店家老闆提到這些消費者心聲，或許就能探索出決策者心中難以揣測的真心話。

一旦獲知客戶對產品所提出的問題點，必須毫不猶豫地回傳給公司。曾經發生過因為隱瞞問題不上報、而拖垮了整個組織的案例。

2 競爭對手的相關資訊

第二項至關重大的主軸，就是關於競爭對手的資訊。要獲得對手資訊的方法可說是五花八門，既可以直接前往經銷商店去查訪，甚至也可以派工讀生追蹤競爭對手的業務用車，許多方法都可行。

追蹤到最後，查清對手的客戶之後，只要殺到對方客戶的公司裡推銷，過程中就能夠得知更多消息。視情況，或許還能打聽到「競爭對手未完整因應顧客需求」的秘辛，而為公司帶來商機。

無須直搗黃龍、進行強勢推銷，只要積極前往拜訪競爭對手的客戶，也可以蒐集到資訊。

舉例來說，假設自己負責銷售影印機硬體設備，從客戶的碳粉減少速度以及對手的訪問頻率，就可以看出競爭對手維持客戶端的服務狀況。假如發現競爭對手沒有頻繁造訪，說不定有機會讓對手的客戶轉而投向自己的陣營。

當然，盜取競爭對手的資料會構成犯罪，但是，透過勤跑客戶的方式挖掘出的資訊，卻是自己寶貴的財產。所以，別客氣、盡量蒐集吧！

3 顧客的需求

顧客需求也是相當重要的資訊。例如，公司以開發銷售收銀機為業，正在思考是否能製造出一款收銀機，能夠掌握商店月底的結帳金額，甚至納稅資料，將財務收支相關功能一網打盡。那些每逢月底就必須徹夜狂寫帳單的店家老闆，一定會喜出望外地購買這款收銀機。在業務工作的現場，商品開發的相關資訊是垂手可得的。

人類面對棘手的問題時，有時絞盡腦汁，也無法好好理出頭緒。當客戶碰上這種狀況，有些業務人員經常會不明就裡地問道：「您有什麼困擾嗎？」如果要掌握顧客需求，這種做法不夠高明。

舉個實例，一家雇用工讀生當收銀員的商店，經常發生帳目不符合的狀況。讓人搞不清楚，到底是工讀生偷偷把錢塞進自己口袋呢？還是純粹結錯了帳？即使這些虧空只佔營業額的二％、三％，但是對於小本經營的商店老闆而言，他們可是都會心痛。

這時候，負責收銀機的業務人員應該詢問商店老闆：「您店裡的對帳，每天都一致嗎？」聽你這麼一問，這位老闆應該會回答道：「有時候帳目也會對不上來啊！」此時，業務人員再進一步深入詢問：「大約有多少是沒辦法對上的呢？」對方會具體地回答：「大約佔營業額的三％左右吧！」

接下來，業務人員就可以接話：「使用敝公司的這一款的產品，就不會弄錯按鍵，可以預防結帳時的失誤喔！雖然這款比您現在使用的收銀機價格多了五萬日圓左右，不過您不覺得值得投資嗎？」

透過這樣的對談方式，就能挖掘出顧客真正的需求。



不求立竿見影的短期成效

從事業務工作者，莫不認為客戶人數多多益善、客戶訂單愈多愈好。但是，這股急功近利的情緒，一不小心就很容易變成以自我為優先的態度。被強迫推銷的客戶，日後可能會爆發不滿與不信任感。

一般人都很容易將業務與銷售混為一談，不過業務與銷售卻是兩碼子事。

銷售，是一種為了達成業績目標，有時會無視客戶狀況而無所不用其極強勢推銷產品的行為。相對地，真正的業務是，將客戶與我方的關係擺在第一位，同時掌握客戶的需求，依照客戶方便的程序，從事對客戶有益的行銷工作。透過以客戶為本位的業務作風，即便沒有立即效果的業績成長，卻能建構彼此間長久鞏固的關係。

以汽車銷售公司的業務人員為例。

不論在那一種產業的業務人員，全都固定在決算期前的三月、九月卯足全力衝業績。但是，與銷售工作不同，業務工作必須依循客戶的循環週期，伺機而動。汽車銷售公司裡的客戶循環，就是每兩年一次的汽車檢驗。

一個能準確掌握客戶狀況的業務人員，在車檢的日子將近時，就會提供客戶意見：「有打算換新車嗎？還是下一回再考慮呢？」接下來，業務員還能跟客戶一同討論下一回想換乘的車款。這樣的對話，如果每兩年循環一次，一定能加深業務人員與客戶的信賴關係。

有時候，業務人員還需要具備「不進行推銷」的判斷力。

舉例來說，當業務人員聯絡客戶有關車檢期間使用的代步車時，客戶對業務人員表示：「我乾脆換輛新車好了！」而當時客戶的汽車里程數應該還不多。一問之下才知道，原來客戶開始玩起單板滑雪，所以正在考慮換一輛在雪路上比較容易駕駛的四輪傳動車。

若是一位優秀的業務人員，應該會告訴客戶，四輪傳動車的維修費較高，若要去滑雪，另外有出租雪地用車的選項。不論客戶最後決定換不換新車，客戶應該會深深感動地想：「這位業務人員比起增加自己的業績，更設身處地地為我著想，提供我意見。」

此外，單純的「銷售」產品與按照客戶意願來推廣的「業務」工作之間，兩者的差距會隨著時間而愈拉愈遠。

假設業務人員順水推舟，賣給客戶一台四輪傳動的 SUV（編註： sport utility vehicle，運動休旅車），這位客戶日後不堪負荷高額維修費，說不定就此不開這輛車了。但是，買了省油車的客戶就不會這樣想。下一次他很有可能還是會找同一位業務人員買新車吧！

能夠提供建議，讓客戶日後也會感到開心的人，才是一位真正優秀的業務人員。要是死守著公司方面的理論：「每家每戶應該都需要車，給我去賣車！」這樣一來，就會局限了業務人員與客戶之間的關係。

除了業務人員本身之外，公司組織中也必須重視長期的成果。

一家表面上業績不錯的公司，大多高舉著超出一般水準的獎勵，透過鞭子和胡蘿蔔並進的管理手法，逼迫業務人員卯起勁來推銷。採取這種粗暴銷售手段的公司，通常不久之後就會出問題。

這類業務人員彷彿狩獵民族，到處狩獵客戶。客戶無法感到滿足，對於產品的評價必定不佳。因此，銷售成本就成為公司的負擔，使得上坡路愈走愈陡峭，也愈艱難。

的確，要與客戶建立起長期的關係，建構起一套業績逐步成長的業務體制，需要下不少功夫，而且還必須具備領導魅力。若捨棄這些功夫、不投注心血耕耘，業務工作是不會有未來的。



解決客戶面臨的問題

景氣依舊蕭條，市場無法從通貨緊縮中脫身，日圓升值與原物料費用高漲的情勢持續上演……。

在這個客戶莫不看緊荷包的嚴苛環境下，業務部門也瀰漫著一股封閉的氣氛。若是為了客戶著想，應該降價供應，但是，相反地，卻要求對方提高售價。在這種狀況下，即使想要維持工作動力，也常常事與願違。

雪上加霜的是，有不少人都認為，只要鞭策業務人員提升銷售量，就能改善整體業績，他們也認為，透過激勵或斥責業務人員的手段，是改善業績的特效藥。這種想法實在太輕率，這種做法只會使得業務部門更加意志消沉罷了。

按照以往的方式重視來往的客戶，以及透過各種管道、拼命開發新客戶，徹底執行這套業務的基本動作並不是壞事，只不過，光靠這套功夫，並無法走得長遠。

業務人員還有一項重責大任，即解決客戶所面臨的問題。人們很容易就忘記這項任務也是企業肩負的使命，就連業務人員也不例外。事實上，我過去所見的那些堪稱一流的業務人員們，每個人無一例外，都是「解決問題高手」。

業務人員必須解決的課題，會依照國家、地區、業界或市場而有所不同，如今企業所認定的﹁優良產品﹂不一定就能夠順利賣出去。換句話說，即便提供了優質的產品，客戶也不見得會感到驚訝。這正是企業最大的課題吧！

大多數的企業一味地將重心放在拓展產品銷路方面。但是，即使打出了「具備最新技術」、「業界最初的嘗試」等口號，就算大肆宣傳，消費者及企業法人的反應都很冷靜，完全沒有任何回應。不僅如此，他們甚至抗拒這一類大肆推銷的手法。

當然，持續不斷的改善行為及革新活動還是很必要的。製造商若疏於努力，活動力遲早會變得孱弱不堪。不過，我想強調的是，光是仰賴改善產品的手段，效果有限。每個人口口聲聲喊著「東西賣不出去」，既然市場環境改變，就必須採取能夠因應環境的想法與緊急應變措施才行。

這種產品滯銷的時代，正是業務人員上場表現的時候。人們期待業務人員所具備的全新重大任務，就是「創造新需求」。

如今，人們依舊根深柢固地認為：「把滯銷品賣出去就是業務的工作。」或許會有不少讀者質疑：「你說的是什麼外行話啊？」事實上，不少企業的業務部門都認為，銷售量無法提升的責任在於產品開發部門。此外，把業務部門「分公司化」的汽車業及電子業中，認為創造需求與開發產品的任務是「總公司的工作」，業務只是專門負責銷售的部門。

我卻不這麼認為。正因為身為業務人員，才能夠吸取客戶的思考意向，創造出全新需求。業務人員最接近客戶，處於最容易理解客戶的立場。若能投注心力開發其中蘊含的各種可能商機，業務人員也就能夠晉升成為產品企劃或者事業開發的主角。

以實例來說，我所經手指導過的企業中，經營管理階層就在這種期待下，投注心力為業務部門進行了意識改革及鍛鍊，因此開拓出全新的產品市場。



分三個階段達成「解決問題型業務」

話雖如此，很遺憾的是，能夠一口氣達陣，順利完成業務改革的組織並不多。要達成業務改革，除了每位業務人員本身之外，也必須提升組織的解決問題能力。毫無預警地，就突然要求員工投入創造力取向的工作，創造新需求，這是有勇無謀的舉動。不是有句俗話，「千里之行，始於足下」嗎？

要強化業務人員的解決問題能力，必須按部就班，依循步驟，分階段來進行。這段過程大略可區分為三個階段。

第一階段——投注心力，思考有效銷售既有的產品與提供服務。在理解客戶所面臨的問題之後，向客戶提出建議，以運用自家產品與服務來解決問題。這個階段的問題解決能力尚低。

第二階段——思考下個階段應該販售何種商品，並進行提案。理解客戶們尚未感到滿意的需求，同時不限定個別客戶，而是提出能適用於許多客戶的具體改善方案與改良方針。這個階段的解決問題能力屬於中等。

第三階段——以創造新需求為目標，開發出條理清晰的觀點架構。透過與客戶對話，構想出過往業務人員，以及客戶未察覺的全新商品與服務。這個階段的解決問題能力已經提升許多。

遺憾的是，現實中所見，日本企業的業務組織，幾乎都還達不到第一階段的水準。

或許大家會覺得很意外，第一階段的「有效銷售」過程，所應仰賴的並非是降價促銷等殺手鐧，而是要讓客戶正確認同既有的商品，以及服務的價值。

偶爾業務人員會碰到窘境。例如，無論如何都必須達成業績目標，絞盡腦汁也要想辦法讓客戶下訂單。即便如此，也絕不能夠削價求售，因為降價打折是一種麻藥。

降價促銷或許能夠確保銷售額。但是，一旦降價就會招來更多要求降價求售的狀況，獲利就會蒙受相當大的損失。更重要的是，降價這種做法只會妨礙業務人員培養解決問題的能力。

當我問業務人員：「你為什麼要降價呢？」

得到的回答都是類似「這樣比較容易賣出去」、「因為客戶會很開心」、「因為客戶也認為應該打折」的說法。歸納理由，就是為了讓客戶覺得「在經濟層面佔到便宜」。既然這樣，應該還能想出擁有同樣效果的方法，而無須藉助降價求售的手段。

當客戶要求降價時，可以改個方式婉轉提出，「要降價是有點難，不過我們可以提供與降價同樣價值，甚至是能夠產生更高價值的其他服務。」

例如，贈送消耗品、提供能夠大幅提升產品操作性能的教育課程、替客戶解決所面臨的真正問題、銷售相關產品的套裝組合、提供包括來自海外的技術資訊等等。調查出對方所期待的，理解對方的需求，能夠運用的方法不勝枚舉。

業務的工作現場，經常會遭遇到被對方要求清濁並存、善惡兼容的狀況。然而為了個人與組織的成長，則必須貫徹正面進攻的作風。

第一章

業務專業化

商業突破大學校長　大前研一

——業務人員一定要夠「專業」

全球企業領導人的導師——彼得．杜拉克（譯註： Peter Ferdinand Drucker，一九○九～二○○五年）曾經說過：

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前言

第一章 業務專業化 商業突破大學校長　大前研一
業務人員一定要夠「專業」
以發揚「街頭智慧」為目標
　 專欄：蒐集資訊能力能改變業務人員
成為客戶的「代理人」
專欄：不求立竿見影的短期成效
貫徹倫理
　專欄：提升交涉能力
成為改革的火車頭
追求知識切勿怠慢

第二章 提倡解決問題型的業務方式 商業突破大學研究所教授 齋藤顯一
解決客戶面臨的問題
分三個階段達成「解決問題型業務」
【第一階段】有效銷售既有產品及服務
　　 專欄：關鍵在於第一次接觸
強化提問力的方法
　　 專欄：提高預約訪談的成功機率
【第二階段】思考並提出下個階段應該販售的商品
業務上的「提問技術」──演繹思考與歸納思考──
提升解決問題者的提問能力
【第三階段】以條理清晰的觀點，創造全新的需求
團隊業務的時代

第三章　業務上的市場行銷思維 商業突破大學研究所教授 須藤實和
解決問題型業務的時代──從個人競技至團體競賽
市場行銷是共通語言
市場行銷並非產品推銷
注意客戶忠誠度
判斷誰是忠誠客戶
讓共享價值（Shared Value）成為品牌守護者

第四章　業務上的自我管理能力 商業突破大學研究所教授 川上真史
成為客戶的唯一夥伴
連結知識．技能與成果的職能
　　 專欄：「職能」與「職能模式」不同
職能的五個層次
如何穩定發揮職能
打破僵局的「形式的操作」與「抽象思考」能力
面臨緊張情勢，依舊輕鬆以對的心態
藉自尊與共鳴，創造出綜效（Synergy）
壓力管理（Stress Management）的謬誤
因應壓力來源的守法
　　 專欄：壓力反應的進展
提升積極的參與度
推廣製作人型的業務
如何成為客戶真正的夥伴

第五章　提昇業務團隊能力 商業突破大學研究所教授 後　正武
業務活動與團隊合作
　　 專欄：成果主義與團隊合作
仙台分店的三人組
團隊組織的三項要素及業務團隊
　　　專欄：巴納德的「組織要素」
　　　專欄：宣導活動的效果
人才培育對公司的影響
　　專欄：管理方格理論

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　專欄：提升交涉能力
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第二章 提倡解決問題型的業務方式 商業突破大學研究所教授 齋藤...