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「要有大想法？就從小構思開始吧！不管你是大企業家或是藝術家，作者將引領你從小構思得到突破性的進展。」／奇普．希思《改變，好容易》一書作者

「這是本引人入勝，改變思維的好書，是一張二十一世紀通往成功的地圖。而且指引你走上一條平直的康莊大道。」／彼得．喬治斯庫，美國廣告公司Young & Rubicam的前總裁

「一本行雲流水，又發人深省的著作，書中實例從喜劇到建築都有，描述生動豐富。這本書就像它要表達的主...

第二章　變通思維（摘錄）

「我每次都很害怕不知從何著手，這是恐怖的時刻。但是當我捲起袖子動手設計時，我常看著作品覺得自己的想法真不賴。」

──建築大師法蘭克．蓋瑞



我是小賭注的擁護者，自然沒有道理反對大膽的雄心抱負。心懷大目標是成功不可少的條件。如果貝佐斯、洛克和Google的創辦人沒有雄心壯志，今天他們不會功成名就。更宏觀的視野可以給你方向和足夠動力繼續向前，引導你找到志向和新點子。

在研究實驗型創新者時，我們發現一個非常重要的共通點，就是這群人在追求目標時，並不會死板不知變通，而且在解決問題的過程中，也不會灰心喪志半途而廢。他們了解在完成目標以前，難免會遇到波折阻礙。他們甚至願意調整自己早先設立好的目標。當然說來容易做時難，尤其是在面臨難題時，要懂得處變不驚，即使失敗也得勉強自己不受影響。

　　

實驗型創新者還有另一個引人注意的特徵，像是洛克，他們了解（也接受）犯錯或是事情不完美，是通往成功的必經過程。並不是他們故意做錯，而是說在不完美的嘗試過程中，往往會找出更棒的想法或是解決之道，尤其是在剛起步時。這也是科技重鎮矽谷重要的文化之一。矽谷人為了學習，願意嘗試失敗，如同昇陽電腦的合夥人柯思拉（Vinod Khosla）所言：「我相信當努力得夠久，而且不曾放棄的話，成功終究會出現在你眼前。因為你已經測試過所有失敗的路徑，剩下唯一的一條路就是成功。成功的來臨顯而易見。」

一開始便想將事情全盤做正確，是斷送自己學習的大好機會。一般人都會盡力減少錯誤的發生，或是不冒任何會失敗的風險，我們關掉創意大門，不讓自己學習，得到更新見解。我們要跟失敗和平共存，將錯誤視為找到更棒作法的起頭。有份發人深省的研究指出：為什麼有些人可以從挫敗中快速恢復，重新站起來，而且會培養積極有建設性的思維，每個不可避免的錯誤，對他們來說都是學習的大好機會。

　

史丹福大學社會心理學教授德薇克博士，對「為何有人願意（也有能力）從挫折中學習」的主題有相當深入的研究。到了二○○四年，德薇克博士已經有超過幾十年的研究成果。她說多數人在「學習」和「失敗」中，會對其中一件事有較多的偏好，但每個人都具備這兩種認知。有些人認為人類的能力和智力是固定的，他們覺得才能是與生俱來的，因此不會積極發展更多能力。失敗或挫折會威脅到他們的價值和自我認同。所以他們小心謹慎的審視每個形勢：「我會成功還是失敗？我看起來像個聰明人還是一副蠢樣？我會被接受還是拒絕呢？」這種「固定思維」（Fixed Mind-set）會讓人們太在乎要得到眾人認可，不管是在校成績，職場頭銜，或是社會肯定。而認為人類是持續成長的人，則相信透過努力，人人都可以不斷增長自己的智慧和才能，因此這些「變通思維」（Growth Mind-set）的人認為，失敗和挫折等同於學習的機會。他們願意不斷挑戰自己，讓自己越來越好。

籃球明星麥克喬登（Michael Jorden）是德薇克博士經常提到的例子，喬登也是以變通思維的方式思考，他相信人類可以一直增長自己的智慧和才能。在他輝煌的籃球生涯中，他獲得六屆NBA總冠軍、五屆NBA季賽「最有價值球員」、連續蟬聯多次NBA得分王，集多項榮譽於一身，也被譽為是最偉大的籃球員，他的名言是「只有第一，沒有第二」。但是他並非一開始打籃球就是家喻互曉的籃球天王。而是經過相當艱辛的努力，才達到他今日璀璨的成就。即使他已經證明自己在籃壇的地位，他也不曾稍有鬆懈，一樣每天密集訓練，精益求精。即使是喬登這種NBA中首屈一指的好手，他還是不滿足自己的三分球投射能力。在他前四年的職業生涯，三分投射命中率是18％，但是在喬登退休時，他的三分投射命中率是33％。喬登有股不服輸的決心，總是要求自己不斷進步，他自己就說過：「如果你想偷懶走捷徑，那你通往的是失敗。若是你肯努力，那好事必定降臨你身上。」

德薇克博士指出，美國職業網球運動員馬克安諾（John McEnroe）則是固定思維的代表人物。馬克安諾得過三次溫布頓和四次美網男子單打冠軍得主，在ATP單打和雙打世界排名第一。但除了高超球技之外，他的壞脾氣更是惡名昭彰。馬克安諾脾氣暴躁，言論火爆愛挑釁，很容易和對手甚至現場觀眾發生爭執。每次他輸球，都會責怪旁邊的人，從裁判到觀眾無一倖免。他不肯調整自己的心態，專心一意贏球或是讓自己的技巧更進步，老是分心在發脾氣上面。

德薇克教授發現，固定思維的人通常具有高度自信心，就像馬克安諾在贏球時一樣。她說：「固定思維的人很有自信，但是一碰到挫折、事情不如己意、或是更有才能的人出現，他都會像刺蝟般去抵抗防禦。」德薇克認為固定思維的人，如果不扭曲這個世界，他們很難保持穩定的自信心，因此你很常見到他們自我防衛，或是把過錯責怪在他人頭上，認為這都是環境的問題，自己的不成功純粹時不我予。

德薇克教授因為想了解學童在面對挫折和挑戰時的反應，便開始研究固定和變通思維。她驚訝的發現，有些學生竟然會說：「我喜歡挑戰。」或是有些孩子在考試成績很差時會回答：「我下次要再努力一點。」但傾向固定思維的小朋友，可能會懷疑自己是不是很笨。他們也許會說：「我覺得自己很差勁。」或是「我真是世界上最倒楣的人。」

在幾十份的研究報告中，德薇克的調查結果顯示，固定思維的人喜歡能夠「肯定」他們能力的活動；而變通思維的人，則喜歡嘗試可以「增加」他們能力的活動。」他解釋：當接到同樣任務時，固定思維的人會問：「我可以馬上做得很好嗎？」變通思維的孩子會說：「我可以學著完成這項工作嗎？」固定思維的學生想要自己看起來能幹，即使在過程中無法學習。因為挫折和旁人的批評，會威脅到他們的自我形象，他們容易放棄，而且會表現出對困難任務的厭惡。

另一方面，傾向變通思維的學生，在面對挑戰時，願意嘗試冒險，認為有挑戰才有成長的機會。他們不認為自己的表現反應出智力的高低。德薇克對此作出總結：「固定思維的人較難維持自信，因為他會將遇到的困難、或是更有才華的人視作威脅，但是變通思維的人，則將這些當作機會。」

皮克斯是很好的例子，這家公司的管理哲學完全以變通思維為導向。皮克斯的高層主管個個都抱持高度的學習意願，而且也鼓勵員工們如此。

卡特默說：「我的員工經常反對我的意見，而且我發現我常常是錯的那一個。」大家都戲稱卡特默為「皮克斯老爹」或是精神領袖。卡特默說：「如果員工反對卡特默，或雷塞特，或是任何一位主管，沒有人會覺得受到冒犯。」卡特默甚至還會詢問公司樓下管理員對皮克斯動畫的想法和原因。要他們誠實說出心中感受，即使是批評，都不會受到懲罰。卡特默說：「既然沒有懲處，人們更願意敞開心胸談論真正感受。」

《超人特攻隊》的製作過程，應該是描述變通思維的最佳範例。那時皮克斯邀請博德（Brad Bird）擔任新片導演。博德才剛歷經一場大失敗，他執導的電影卡通《鐵巨人》票房不佳，慘遭滑鐵盧；而皮克斯已連續推出三部賣座動畫電影，大受全球觀眾喜愛。但是皮克斯的三巨頭：卡特默、雷塞特（皮克斯的創意總監）和賈伯斯，卻告訴博德：「我們只擔心會志得意滿，覺得自己無所不能。我們希望你來挑戰現況。如果我們不同意你的意見，我們絕對會據理力爭，如果你能說服我們你的觀點，那我們願意按照你的方式做改變。」博德事後告訴史丹福的兩位教授，蘇頓（Robert Sutton）和拉奧（Hayagreeva Rao）：「這家成功的公司跟一個失敗的傢伙說『來吧，打亂我們的秩序，重新調整吧。』你此時不加入，再待何時？何時才能再遇到這樣的好機會？」

博德果真沒跟皮克斯客氣。他一開始就給這個創意團隊一個下馬威。他想要的角色數目和場景，對皮克斯的技術團隊來說太多也太複雜，他們認為沒有五百萬美金和十年的時間，達不到這位新導演的要求。這群抓破頭的工程師不斷的反問：「我們怎麼可能做得到？」新導演不願妥協，他對皮克斯的製作流程做了幾項改變，讓皮克斯團隊大開眼界。

為了達到重整的目標，博德先從皮克斯團隊中找出「反骨的叛逆小子，」不以傳統角度看待問題，可以幫助他找出解決方法。博德說：「許多人內心早就有不滿現狀的想法，他們看到事情可以有不同處理的方式。我給這群叛逆小子一個空間和舞台證明自己。我們改變了好幾項他們原本的做事方法。」

在這些改變中，他們修改了分鏡腳本和電腦繪圖的標準。譬如說，他們創造出博德稱為「無敵詳盡分鏡腳本，」運用虛擬攝影機，找出需要再改進的場景和圖像。這樣動畫師可以將寶貴的精力，花在更需要詳細繪製的場景，像是動作戲，而動作戲便是這部動畫的主要故事情節。

這樣一來，每一秒鐘的製作成本，甚至比上一部動畫《海底總動員》還要節省，而且《超人特攻隊》的場景可是比《海底總動員》多出三倍，也更加精細複雜。導演博德說：「你希望大家可以一起用心投入，這群人都有著一顆永不休息、追根究底的天性。他們總是想找出問題，希望能貢獻一已所能，如果你戴上探測熱能的眼鏡，你會看到從他們身上散發出來的強烈情感。」

皮克斯動畫成功的原因，在於他們鼓勵員工以變通思維看待失敗。皮克斯的管理階層，認為大量的失敗、錯誤的開端和層出不窮的問題，是製作電影的方法。事實上，卡特默還認為「皮克斯的創意步驟就是從糟糕走向不糟糕。」皮克斯的電影概念從粗糙的手繪分鏡腳本開始，數以千計的問題在創作過程中不斷地被發掘、探討，讓電影從糟糕到沒有一絲錯誤。

當然「一直錯誤」並不是成功的關鍵，成功需要有系統的從錯誤中學習。要能夠嚴謹的檢視，哪些方式有用，什麼又會導致錯誤，再好好運用這些得來的資訊。即使皮克斯連續推出十一部賣座電影，卡特默還是常說：「成功底下暗藏著問題。」皮克斯害怕自滿的企業文化，是他們動力的來源，他們將問題攤在陽光底下，公開的討論解決問題。

八○年代，對皮克斯來說是一條艱辛難行的道路。這都靠賈伯斯為這家困頓的公司找到定位和出路。當時的皮克斯除了在動畫短片上稍有成果外，成功對他們還是遙不可期。卡特默也不懂許多成功企業卻會面臨關門倒閉的結果。他默想著：「如果有一天我成功了，我要如何避免掉到同樣的陷阱？」

卡特默默默觀察著這些龍頭公司，包括Evans & Sutherland電腦公司，或是Silicon Graphics，這兩家在動畫產業佔有領導地位的企業，但卻面臨被市場淘汰的窘境。他最常研究日本的豐田汽車，最後他決定了公司的營運走向，卡特默營造了一個全然公開、誠實的企業文化，類似豐田「持續改善」的思維模式。（亞馬遜網路書店的執行長貝佐斯，也是將豐田汽車的文化，視作自己學習的對象。）

在豐田的營運方式中，最吸引卡特默的是他們持續找出問題和解決問題的能力。新進人員像是導演博德，一剛開始總是會被皮克斯誠實、又願意接受挑戰的文化嚇到。卡特默經常受邀演講，他常提及皮克斯遇到的困難和他個人犯下的錯誤。卡特默好幾次都差點操死皮克斯的工作團隊。

若要談起皮克斯近期遇到最大的挑戰，一定非《玩具總動員2》莫屬。這部電影製作的過程不到一年。到了快完工的階段，竟然發現影片還少了十二分鐘，可是上映時間已經發布，根本無法延期。

設計團隊必須在兩天內，重新編寫電影的故事架構。在日夜趕工的狀況下，組員們到最後幾個月早已筋疲力盡，有幾個員工得到腕骨神經痛的症狀，大家都累到說不出話來。有一個工程師忙到忘記把嬰兒放在汽車後座，就直接進了辦公室，而且那還是一個相當炎熱的夏天。幸好沒多久，他就想起來孩子還留在車裡面，沒有釀成大禍。奇蹟似的，團隊終於趕在上映前完工，且受到高度好評。但是這樣驚險的經驗，相信沒人受得了再來一次。皮克斯從這個經驗中學到寶貴的教訓：卡特默也下決心不讓同樣情況再發生，他說：「衡量的標準在於危機發生時要如何應變，我們要培養出在高壓下還能自在的本領。」

卡特默也不會「不懂裝懂」，他在史丹福大學電腦學系演講時，便告訴底下的莘莘學子：「創立一家成功又能永續經營的企業不簡單，其間過程是一連串的嘗試和革新。在這中間，有許多事對我仍舊是未解的謎團。有些我可能找到正確解答，也有很多是我做錯了而不自知。」

皮克斯是個不斷學習的企業，它證明自己能保持一再創新、而且真正謙遜的文化。卡特默堅持不變的努力，主動尋求解決之道，勇於承認自己並非無所不能、無所不知。他是變通思維的真知實行者。

在我採訪的許多成功人士中，建築大師蓋瑞對變通思維的實踐讓我印象最深刻。蓋瑞已經是八十多歲的長者，他一生中最著名的建築，首推西班牙畢爾包的古根漢美術館，和迪士尼位於洛杉磯的音樂廳。

他在一九八九年榮獲「普立茲建築獎」，這是建築界設計師的終生成就獎，地位如同諾貝爾獎。但蓋瑞卻對我說了句驚人的感想：「我覺得自己尚未攻頂，我覺得自己會有這種想法很好玩，但我的確認為自己尚未達到巔峰。」這反映了他的謙遜自持與低調的個性。接受我採訪時，蓋瑞坐在椅子上，穿著一件不起眼的深藍色圓領衫，上面還有油漆的痕跡。他往後靠在椅背上說：「我稱這樣的謙遜為『合理的不安感』，我還在努力尋求更棒的表現。」

蓋瑞描述他每次開始設計新建築時，都會產生這種合理的不安感。他說：「我每次都很害怕不知從何著手，這是恐怖的時刻。但是當我捲起袖子動手設計時，我常看著作品覺得自己的想法真不賴。」想想看，蓋瑞一生中得獎無數，設計作品總是大受世人讚揚，為什麼他每次在開始新建案時，仍舊會對失敗產生恐懼。

大家不要以為變通思維的人勇於嘗試，所以也不怕失敗。即使是建築大師對失敗的恐懼都不能免疫。害怕失敗是變通思維的一部分，在創意革新的過程中，每個人或多或少都會產生害怕失敗的焦慮感。即使是成功如家常便飯一樣的大企業家亦然。但是其中的關鍵在於我們可以轉換自己看待失敗和錯誤的角度，當心態一轉變，你看到的是學習和成長的機會。

對於原本就傾向變通思維的人，要養成這樣的思考模式，會比固定思維的人容易許多。好消息是，在德薇克教授的研究中指出，沒有人完全是固定思維或變通思維，大家都有這兩種思維，只是程度比例的不同，而且變通思維是可以培養的。要發展這種思維，就得挑戰自己對能力和學習的原有信念。我們的思維模式是多年下來養成的習慣，德薇克教授就了解，改變是漸進的，不可能一朝一夕就會發生，她說：「改變思維不像外科手術，你無法將固定思維從腦裡切除，然後換上一顆新的變通思維。」

改變的第一步，首重於了解自己傾向何種思維模式。只要知道變通思維的好處，人們便願意以新角度看待問題。因此如果你傾向於固定思維，在遭遇困難時你不要像過去，一昧擔心結果會導致失敗，要提醒自己把困難當作學習的好機會。

德薇克教授說，你可以回想自己有哪些事情老是做不好，但是最終能克服弱點戰勝自己的經驗。她呼籲人們自問：「我以前有沒有遇過困難又令人怯步的事情，但是卻能夠一步一步慢慢克服呢？」如果你從來沒有變通思維的經驗，請轉頭看看週遭，一定會有親朋好友是如此思維的個中好手。不然也可以將喜劇演員洛克和籃球天王喬登當作榜樣。

還有一個可以促進變通思維的方法，就是找出人類大腦可以透過學習增長能力的證據。在一項研究中，學者將一群低收入戶的七年級生分成兩組。他們必須上八堂課，學習讀書和時間管理技巧。學者告訴其中一組，人類的大腦就像肌肉一樣，只要經常練習智商便會增加。但是對照組的學生，並不知道這樣的知識。

以下是實驗組被告知學習到的神經科學知識：

「許多人以為大腦是奧秘、難以理解的器官，他們不知道智商的運作方式。他們以為智商高低是天生的，認為人一生下來就註定是天才、平庸還是愚蠢，而且一輩子都不會改變。但是最新研究指出，大腦就像肌肉──會持續改變，而且你越用它便越強壯。科學家有辦法證明大腦能透過學習而成長。」

研究人員更進一步向實驗組的學生解釋，大腦容量可以透過刺激增加更多的神經元連結：

「當你學習新事物，這些微小連結會多倍增生，而且越來越強壯。你越去挑戰大腦學習，腦細胞會越成長。以前覺得困難，甚至是不可能達到的事物，像是學習外國語言或代數，會變得簡單許多。而且你會得到一個更聰明、更強壯的大腦。」

七年級的數學難度增加許多，不管是對照組和實驗組的學生，數學成績都有下滑的現象。但是實驗組的學生在了解大腦的運作之後，學習態度大幅改變，成績也明顯進步。而對照組數學成績依舊持續下滑。德薇克教授對這樣的現象做出解釋：「神經學的知識讓學生大開眼界，他們很高興可以靠自己增加智商。」這些學生的老師們不知道哪些是參加實驗組的學生，但是從評定中，研究人員發現比起對照組，實驗組學生成績進步的比例多出三成，而且學習動機強烈。

德薇克教授還告訴我們，發展變通思維需要時間和不間斷的努力。「改變需要過程，在還沒養成慣性思考前，你得時時提醒自己要以變通思維來思考。」她建議你可以在書桌貼上一些圖片，如前面的固定和變通思維的比較圖，時時要求自己。她有一天聽到自己面對同樣的困難時，竟然脫口說而出：「這真是好玩。」而不是像以前垂著肩膀說：「好困難喔。」她知道自己已經跨過這道改變的鴻溝。至於擁有更多的改變思維需要多久呢？時間完全因人而異，沒有一定。她說：「你可以馬上改變當下的想法，但是要從不自然變成天生自然的習性，可得要一點的時間和努力，即使到現在，我還是不喜歡失敗的感覺啊。」

當然沒有人喜歡失敗，但這不是重點。如果我們的潛意識不能放棄要求完美，或是馬上要答案的執著，創意的能量便無法自由生發。這不容易做到，而且一定會碰到困難和阻礙，但如同德薇克教授的研究所示，思維模式是可以透過經歷而改變。

這也是為什麼小賭注可以發揮大效用，幫助我們培養探索性的變通思維。練習小賭注，事前不要急著知道答案。將問題和失敗定義為機會，我們的目光會放在學習，而不是擔心錯誤或失敗。把焦點從計劃轉移到執行，從風險和錯誤中得到寶貴經驗，你不用一直想要精準的預測結果。盡情嘗試，便能練就自己一身變通思維的肌肉。

第二章　變通思維（摘錄）

「我每次都很害怕不知從何著手，這是恐怖的時刻。但是當我捲起袖子動手設計時，我常看著作品覺得自己的想法真不賴。」

──建築大師法蘭克．蓋瑞



我是小賭注的擁護者，自然沒有道理反對大膽的雄心抱負。心懷大目標是成功不可少的條件。如果貝佐斯、洛克和Google的創辦人沒有雄心壯志，今天他們不會功成名就。更宏觀的視野可以給你方向和足夠動力繼續向前，引導你找到志向和新點子。

在研究實驗型創新者時，我們發現一個非常重要的共通點，就是這群人在追求目標時，並不會死板不知變通，而且在解決問題的過...

序曲

從「小」開始的大商機

克里斯．洛克（Chris Rock）被公認為當今最受歡迎的美國新生代喜劇演員之一。他的搞笑功力一流，總是風趣幽默、妙語如珠，讓人笑聲不斷、掌聲如雷。而他的才華一部分要歸功於個人創造靈感的方法。

在每次全球巡迴表演，他都會推出一系列的脫口秀節目，不要看他台上輕鬆自在、談笑風生，其實每一場成功的表演背後，都是他從上千個「小賭注」中學到的成果，而且在這上千個靈感當中，可用的想法不多，只能用屈指可數來形容。

在準備新節目時，洛克會先選個表演地點來測試他的新靈感。舉他最新一場脫口秀為例，他會到一家新澤西州叫「壓力工廠」的小型喜劇俱樂部，人數大約在五十人左右，這裡離他家也不遠。洛克在表演之前，自己會先來這裡好幾十次。其實他是來做事前調查的，他會將每次生發的靈感寫在黃色筆記本上，洛克告訴《美國橘郡記事報》（Orange county Register），這對他而言就好像參加拳擊訓練營一樣。

如果有觀眾認出他來，通常大家會開始竊竊私語，彼此通報有大明星出現。這時候服務生還有其它的表演者，會站到一旁等他是否要上台，在席的觀眾也會很開心，期待他臨場表演。不過，洛克不會像平常正式表演一樣，一下子就跳到台上，據朋友形容那時候的他，就像個激動的傳教士，會以著粗聲無禮的音調，誇張的表情，一副活力四射的樣子來和觀眾互動。相反的，他會找張凳子，輕鬆的站著或是坐下來和觀眾閒話家常，然後再運用記事本內的想法，逗逗觀眾，測試他們對這些笑話的反應。在講話的同時，他會全神貫注的觀察聽眾的肢體語言，有沒有點頭、身體會不會不耐煩的扭動，還是上半身往前傾，非常專注的聆聽，這些都可以讓他知道笑話對聽眾來講是否有趣。

其實一場四十五分鐘的脫口笑表演下來，原本還不錯的笑話也會變得平淡枯燥。尤其在他尚未將整場表演安排好之前，內容可能變得像在閒聊瞎扯，而且還要不時停下來，看看記事本中還有什麼好講。你會看到現場很多人雙手抱胸，一臉無聊的表情。觀眾也有可能會被逗笑，但那是在笑他一副笨拙搞砸表演的樣子，而不是真的覺得內容很好笑。常常講到一半，洛克會向聽眾承認：「這只是不成熟的初稿，我還需要花點時間想想。」有時候，他覺得某些想法一定會炒熱氣氛，逗得觀眾捧腹大笑，結果每次講，每次都沒有他預期的效果，那只好忍痛放棄。但奇怪的很，也有些想法明明很無聊，卻是贏得滿堂喝采，觀眾的笑聲之大，好似屋頂都要飛掉了。魯比（Matt Ruby）也是一位知名的脫口秀主持人，他就說：「通常一整場表演下來，會有五到十句非常有效果，就像是閃電打中聽眾一樣。我覺得要以這幾句做主體，然後安排整場笑話的內容。」

一整場的表演，洛克需要上百個初步的想法（好吧，也許不到上千個），但是到最後只有五到十個適用。一個笑話要講的成功，大概要細分成六到七個階段。複雜的程度，即使像是洛克這麼成功，且經驗老道的表演者，都沒有辦法事先預知什麼樣的元素，以及排列順序才能贏得觀眾熱烈的回應。

不管是創意天才洛克，還是喜劇界傳奇人物賽菲德（Jerry Seinfeld），在面對單人脫口秀時，事前準備的工作都不可少。許多著名的喜劇作家，像是搞笑喜劇短片〈洋蔥亂報〉，裡面的編輯群們便說，要想出這些滑稽到爆的笑點，「每個星期需要擠出至少六百個點子，然後大概有十八個可用，成功率只有百分之三。」魯比說：「你可以在家裡專心打造你覺得好笑無比的完美笑話，但是我告訴你，大部分都只是浪費時間。」這聽起來像是種很明顯，眾所皆知的問題，但是許多新上台的生手，還老是在犯同樣的錯誤。

當洛克接到大型脫口秀的邀請，例如全球皆知的HBO電視台，他的整場表演都會遭受嚴厲檢視，可能會被再三修改和調整。要呈現一場一小時的節目，即使是最資深的諧星都需要六個月到一年的準備時間。如果他們很在意自己的表演是否能夠成功，一定會每晚登台表演，當作練功，尤其是在準備新題材的時候。一個星期馬不停蹄的，表演五到七個晚上是正常的，在講每個笑話時，心裡其實都擔心得很，這就是他們的日常工作型態。

很多人聽到像洛克這麼紅的明星，還需要到俱樂部表演，每晚去承受挫折的情況，都大感不可思議。但是洛克知道成功不是一蹴可及，聰明幽默的笑話也非不請自來，就像魯比對洛克的評語：「我不知道還有誰能比得上洛克的表演，看到他無懈可擊的演出，可以想像他費盡了多少心思，下了無數苦功準備。」

我在史丹佛商學院就讀時，心裡面便種下寫作此書的想法。人們常說，有一天一定要自行開創公司，或是投身於創新行業，只是目前還沒找到方向，也沒有原創想法。我曾經在投資創投公司的集團服務過，我發現成功的企業並不是一開始就有傑出的想法─他們都是在放手一搏之後找到方向的。

奇怪的是，連史丹佛這十幾年來，最頂尖，規模最大的商業點子也不出這種過程：Google的創辦人佩吉（Larry Page）和布林（Sergey Brin）不是一開始就以「創立歷史上成長最快速的企業」為目標，事實上他們甚至沒有改革網路生態的想法！他們的第一個目標，只是要參與史丹彿數位圖書館的方案：如何解決圖書排列順序。

為了達成目標，他們找出一個很聰明的解決方法，就是「以一本書被引用的次數來排列。」在學術界，研究計劃通常以被其它文件書籍引用的次數，來判定重要性。所以如果你想搜尋有關聖女貞德的事蹟，那被引用最多次的資料便會出現在第一個項目。這就是現在Google網頁搜尋的運算核心。

他們體悟到這個計算程序的搜尋新方法，非常了不起，於是開始生出野心，想要「管理」全世界的資訊，不過他們仍舊未發展到「搜尋引擎」這個重大突破的領域。到二○○二年為止，大多數的網站，包括Google的廣告收入，都是來自搜尋網頁上的刊登廣告。Google之前的收費方式是固定的，譬如說，在Google刊登廣告要價一百萬元，但只有在Google認為適當的時機才會顯示這則廣告。Google從GoTo.com公司（後來改名為Overture）得到靈感，設立新的廣告收費方式，稱為「關鍵字」（AdWords），關鍵字是以自動拍賣系統的方式，當符合的關鍵字出現時，像是「曲棍球」或是「花朵」等，相符的廣告便會自動顯示在網頁上。如此一來，廣告商可以瞄準目標顧客，而拍賣系統會依照關鍵字搜尋次數自動設定競標價格。

在Google做出改變的三週內，這套系統在同樣時間內，創造的營收超過固定計價廣告的兩倍，許多人，包括執行長史密德（Eric Schmidt）都驚訝不已。關鍵字成了Google的旗鑑商品，讓Google的廣告收入大大激增。創辦人佩吉和布林不是一開始便生出天才的想法，但是在過程中，他們找到一台印鈔機。

網路賣書的先驅亞馬遜書店也深具實驗探索的心態。創辦人兼執行長貝佐斯（Jeff Bezos）正是這樣文化的推手。這家公司鼓勵員工不斷有創新點子，他們甚至把這樣的重要目標放入績效考核中。貝佐斯常將開發新點子的策略，比喻成「播種」或是「走入暗巷。」像這樣的大企業，也是邊做邊學，常有白費工夫的事情發生，可是貝佐斯不氣餒，甚至鼓勵員工和自己：「雖然身處暗巷，但是偶爾你會突然轉進一條光亮，又通暢無阻的大道。」就像洛克一樣，貝佐斯也接受「小賭注」須面臨的變數，他知道要預測哪個構思，在哪個市場會大發利市是不可能的事，只有不斷嘗試才是正途。舉一個成功的例子，在當時算是首開先例：當你登入亞馬遜網站時，電腦會自動把你的消費歷史，和資料庫中數百萬消費者的歷史比對，當你選擇一個產品，網頁下會出現幾項建議產品，這是比對相符的消費者所購買的商品。「沒有人這樣做過，」貝佐斯得意的說。「我們公司的發展史上，有數不盡的相同例子，我們激發出許多令人拍案叫絕的創意點子，雖然，消費者不會注意到這麼微小的變化。」

亞馬遜還有一個值得讚揚的實驗，是它推出一個「利益共享」的會員方案，只要其它網站能讓消費者連結到亞馬遜網頁，亞馬遜會提供對方一筆介紹費。這個方案一推出，便深獲好評成效立見，在接受《哈佛商業評論》採訪時，他開心的說：「這個活動很快成為最受歡迎的行銷方案，而且持續成長了十一年，毫無間斷。」

貝佐斯不像其它典型的執行長，當他和智囊團想要嘗試新點子，他們不會精心計算詳細成本，以及預計回本時間。他說：「因為你沒辦法用表格規劃出消費者對新產品的反應如何。」這對大企業來說並不簡單，貝佐斯和智囊團一直在為過去失敗的嘗試承受批評聲浪。當網路公司風光不再，許多企業一夕崩盤後，亞馬遜也遭受到嚴重波及。

一九九九年，亞馬遜開放網站讓其它公司進駐，像是二手書商可以利用亞馬遜的網站，和eBay拍賣相抗衡。但是亞馬遜的拍賣區，無法得到消費者認同，畢竟eBay在拍賣領域，已經有其不可撼動的地位。在歷經兩年努力後，亞馬遜在拍賣市場只有2％的成長，管理階層只得收手關掉拍賣網區。這僅是它許多失敗的其中一例。還有與蘇富比拍賣（Sotheby’s）合作一例，也是在一九九九年推出，但短短一年間便因為亞馬遜自始至終均無法提供後續的客戶服務而結束合作。這對亞馬遜和貝佐斯來說，都是一場嚴峻考驗，公司遭到外界無止境的譏笑謾罵，還給亞馬遜取了個綽號，像是「亞馬遜炸彈Amazon.bomb」（取炸彈的諧音）或「亞馬遜騙局Amazon.con」（con意為騙局；欺騙），一些華爾街分析師和投資大眾紛紛要求貝佐斯下台以示負責。

但這是成功必經過程，亞馬遜還是持繼推出許多突破性的創舉，例如成立「購物中心」，讓小商家在網站上經營生意，還有亞馬遜網路雲端服務（Amazon Web Services，AWS），讓消費者可以在亞馬遜租借網站空間（Elasti c Compute Cloud EC2）或存儲空間。這些商家的行銷金額，現已佔了亞馬銷利潤的百分之三十，是亞馬遜營收快速成長的主要來源。

洛克、Google創辦人，以及貝佐斯和他的智囊團，都不是以直線思維來面對問題。芝加哥大學經濟學者葛勒森（David Galenson）給這種人取了個新名字：「實驗創新者。」葛勒森花費多年時間，深入研究這類開創性的人，包括他們個人歷史和工作方法，他找到兩種典型的創新者，一種是以「觀念」著手，一種是「具實驗精神」。觀念型創新者的代表性人物是莫札特，他喜歡嘗試新奇又大膽的點子，而且在年輕時便達到成功高峰。這些人是天才，而天才很少見。

另一種創新者才是葛勒森有興趣研究的典型，你處處可見他們的蹤跡，他們是「實驗型創新者」。他們會反覆嘗試，出錯後換個方式再試，最終會做出突破性的創新之舉。實驗型創新者在邁向目標的過程中，願意接受失敗和挫折，也有堅持到底不放棄的毅力。

這樣的思考模式有很大的優勢，尤其在嘗試不確定或是新事物時，我們通常不清楚自己有多了解這些事物。從發明家、編曲家到小說家，這些成功創新者懂得這層道理。愛迪生有句名言：「如果實驗失敗上萬次，不代表我失敗，我也不氣餒，因為每次失敗讓我離成功更近一步。」在燈泡發明成功前，他試過九千多種不同的燈絲材質，沒有一樣適合，愛迪生不放棄，今日才有帶給人類光明的電燈。看看古今中外多少創新者的故事，你會發現這樣的模式，不斷在歷史上演。

貝多芬早期彈奏的音樂，非常一般，和大家沒有兩樣，但是他不願意成為平凡人，他開始嘗試突破，逐步將個人風格貫進音樂中，脫離莫札特曲風的束縛，塑造出獨樹一格的貝多芬音樂。這樣的成果並非唾手可得。貝多芬不是天才，我們可以從他手寫的樂譜中看到他的努力和掙扎，樂譜改了又改，刪刪減減，書寫的力道之大，甚至還畫破了紙張。慢慢的，人們只要聽到他的音樂，就知道出自貝多芬之手，他的音樂濃烈而熱切，帶領古典音樂進入另一個新紀元，也就是浪漫主義。

實驗型創新者，如洛克、Google創辦人、貝佐斯和貝多芬，不會太快分析新構想的可行性，他們不會在未知的地平線上試圖射中紅心，或是將所有的希望和努力，壓在大賭注上頭。他們一步一腳印的嘗試新構想，做自己目前能力所及的事情，不斷執行小創新，最後達到非凡的成就。

這種「小賭注」的用義在於，透過許多的嘗試和創新的方法，找出最有可能成功的一條路。創新方法的核心，在於每個小賭注像是成功的地基，在探索、發掘、測試的過程中找出可行又做得到的方法。當你在面對沒有把握的局面、設計新方案，或是解決大難題時，這樣的方式，可以幫助你逐步找出好的應變之道。當你不確定該如何是好，或是無法預測結果，小賭注可以幫助我們，逐步了解全盤局勢。要記得，天才很少見，但是每個人都可以利用小賭注，找到絕佳創新的構思。

一般人認為傑出的創新者不多（他們的英勇事蹟都像神話一般高不可達），因此忽視自己可以經由實驗獲得創意和革新成果。像比爾．蓋茲就是個有遠見的人，他創立微軟，以不可動搖的決心追求自己的夢想，創造了卓越的成果。但是當我們面臨充滿變數的情勢，或是缺乏遠見，沒有專業技能或是解決問題的經驗時，我們該如何是好？與其莽撞行事，不如運用這套實驗型創新方法，來得更加恰當。

比爾．蓋茲也不是每件事都有遠見，像是他一開始成立的「蓋茲基金會」（Gates Foundation）時也是傷透腦筋，不知如何運用善款，為世界帶來最大的效力。在真正下決策前，我相信他們內部必然多次討論，從數百個提議中制定最優先的策略。

其中一個為人稱道的善舉便是利用「蚊帳」防止瘧疾的擴散。這世界每年約有二百萬人死於瘧疾，但只要在睡覺時，掛上十塊錢的蚊帳，便能有效防止這項致命的疾病。

成功的大企業家，尤其是資金有限的創辦人，在帶領公司開發市場時，相信都是以此方法來測試新構思，眾人認為的失敗對他們來說是學習。以惠普公司創辦人惠利特（Bill Hewlett）和普卡德（David Packard）為例，他們被尊為矽谷之父，在一九三九年共同創立惠普公司，惠普是近代工業史上最創新的公司。他們在草創初期也不知道要生產什麼，只有一個簡單的想法，就是共同創業，建立一個大公司。莎拉瓦西（Saras Sarasvathy）是美國維吉尼亞大學達頓商學院教授，她針對企業化營運提出過很棒的研究。她是少數研究企業家如何做決定的學者。上市公司昇陽電腦的創辦人之一寇斯勒（Vinod Khosla）還曾將她其中一篇論文：〈企業家如何建立企業精神？〉貼在公司網站上，旁邊附註他個人的評論：「第一次讀到這樣的絕品好文。」也使得這篇文章開始在矽谷廣為流傳。

莎拉瓦西想要了解那些很會做決定的企業家，腦袋是如何運作的。首先，她鎖定資本額界於二億到六十五億之間的公司，產業不拘，從鋼鐵工業、半導體到生技產業盡皆涵蓋，共選出三十名的企業家。她設計了一份十七頁，需要兩小時才能完成的問卷調查。

莎拉瓦西得到一個首要結論是：企業家，包括受過企管碩士課程訓練的高階經理（這些都是她的商學院學生），在面臨新挑戰時，最常運用兩種解決之道。為了讓大家更容易了解她的結論，她列舉兩種烹飪的例子加以說明（例子中的廚師都廚藝精湛），首先她要求一位廚師按照食譜料理一頓大餐，這位廚師可以依著食譜自行購買食材，在設備完善的廚房內盡情展現。這位廚師了解每個料理步驟，從開始到完成都能有條不紊的計劃。同樣的，當管理階層能夠預測目標如何完成，按部就班是最好的方法，先設立標的，再訂定最快速、最有效和最經濟的完成方法。

還有一個烹飪方法，莎拉瓦西解釋道，就是讓廚師在陌生的廚房裡，不給食譜，也不知道有什麼食材。廚師必須翻箱倒櫃，找出適用的工具和食材，來一場即興創作。端上桌的成果可能很棒，也可能奇怪到令人無法下嚥，唯一可以確定的是，比起第一種循序漸進的方法，第二種料理方式，顯然很難預測成果。但從問卷觀察到，企業家不怕嘗試，也不怕犯錯，他們保持從中學習的正面態度，就像第二個廚師能從即興料理中寫出新食譜。莎拉瓦西文章中描述：「企業家透過不斷的執行和互動，重新調整、更改他們的計劃。」她認為這兩種方法各有其優勢和價值，可以配合不同情況靈活運用。在可預知的局面，按部就班是最好的方法，但在無法預測時依樣畫葫蘆，可能會讓企業陷入險境。

星巴克的創辦人舒爾茨（Howard Schultz）原本是以「模仿義大利咖啡館」模式草創星巴克，這對當時的美國人來說算是全新概念。店內的咖啡師需要戴領結（員工抱怨不舒服）客人也不懂為什麼菜單都是義大利文？店裡面播放個不停的歌劇音樂也不受歡迎。更慘的是店內沒有一張椅子。但是你現在到任何一家星巴克，裡面的擺設、服務生的穿著，絕對跟舒爾茨的初步構想大不相同。

我在本書中介紹的「實驗型創新」法，處處可見。從藝術家、企業家、軍事策略家、高明的軟體寫作者，甚至流行設計的行業人也都是如此。在研究這個主題時，我試圖找出會運用這類方法的成功人士，而我發現不管是單人脫口秀的主持人，或是皮克斯動畫公司製作過程，到處看得到這個方法的蹤跡。為什麼這些有創意腦袋的人，在面對挑戰時可以不斷研發出創新想法，而且讓自己的事業越來越成功呢？我花了好幾年一直在追求這個問題的答案。

研究過程中，我對史丹佛設計學院（Stanford University’s Hasso Platt ner Institute of Dsign）這個機構也產生好奇。這所學院是由兩位創意大師，楷里（David Kelly）和肯柏（George Kembel）所設立的。它在其領域中占有首屈一指的地位，是創意思想的運轉核心。楷里創立了一家聲譽卓著的設計公司IDEO，蘋果的第一個滑鼠就是由這家公司所設計的。設計學院目前由肯柏負責管理，他在我寫這本書時，成為我的思想導師，你可以從本書提到的設計想法中，略見一斑。

你可以從設計者的想法中學到一套解決問題、生發創意的方法原則，這套方法不是以找到答案為出發點，而是將建立解決辦法做為中心點。這套方法歷經數十年的調整和改善，這其中的貢獻，也包括七○和八○年代，電腦產業重要的發源地，全錄（XEROX）公司的PARC研究中心，和楷里的IDEO公司。學生來到史丹佛設計學院，就是要學習他們在傳統學校訓練下所缺乏的創意思維。美國廣告公司Young & Rubicam的前執行長喬治斯庫（Peter Georgescu）有句話形容得好，他說：「這就是未來。」

我還專程實地採訪各領域的領導企業，以及極具創意的名人，試圖尋求他們在工作和生發創意的過程中，和平常人不一樣的細微差別。還有阻礙一般人和企業，不知如此運用的原因所在。經由這些過程，我發現了一個驚人的共通點。從皮克斯動畫製作過程、到見多識廣的亞馬遜執行長貝佐斯發展新商機的方式，再到建築大師蓋瑞（Frank Gehry）設計新大樓的方法，還有反叛亂軍事將領制定訓練和戰略的過程，以及喜劇演員洛克開發新脫口秀題材的用心，我找到非常相近的思考模式，以及經營企業的法則。

這些方法肯定不是任意測試（像是將義大利麵團丟到牆上，看看會不會黏住以決定是否該煮熟。）這些最有創意革新思想的人，嚴格看待工作、理智分析、策略式思考，同時講求實效，絕非你以為的天馬行空，但是他們的確不遵守制式化常規。

這本書介紹的方法也絕非制定規章，不會要你循步漸進的按照步驟實行。相反的，我想要提供讀者的是一套輔助工具，讓你的腦袋自由不再受限，讓你在不同挑戰下，找出革新又實際的解決方法，並得以輕鬆運用在日常生活中。

基本「小賭注」的方法原則有：

■實驗測試：從實踐中學習，快速失敗便能快速學習。設法了解通盤局勢找出問題，生發創意革新的想法，如同貝多芬建立新音樂風格的方式。

■玩樂態度：工作環境中，如果能維持幽默感、玩樂、即興創作的氛圍，創意在生發的過程，便不會過早遭到扼殺。

■深入觀察：多和世界、人群交流，從中獲得新奇的想法和見解，藉以了解人類深層的動機和慾望，以及事物的運行法則。

■界定問題：在運用累積的知識經驗界定問題前，先確認問題的全貌，如同Google創辦人，發現自己想出來的圖書搜討運算式，可以應付更大的問題。

■善用資源：在追求更大的目標和理想時，靈活運用過去的小成功，它們像是指南針，幫助你找出方向。

■反覆練習：在反覆練習測試、持續進步的過程中，增長見聞培養實力，如同喜劇演員洛克，讓自己的表演達到完美的過程一樣。

在剛接觸這樣的想法時，為了培養嘗試的習慣，我們得大幅度改變原有的思維模式，主要原因在於我們所接受的教育模式。

學校教育很重視「事實」，我們要背誦大量的歷史史實和化學元素表，然後參加考試測量我們學會了多少。獲得高分的關鍵，在於強迫自己記憶和學習。即使學校有教導解決問題的數學課程，但大都是利用老師教的解題技巧來解答，不管是邏輯推理，還是加減乘除，都是高度步驟性的思考模式。學生很少讓腦袋天馬行空、不受束縛的自由發揮，我們很少有機會發揮創意，自由嘗試，而且也不允許經常犯錯。因為要有好成績，就要題題答對考高分。

研究顯示過度強化記憶的能力，會讓負責理性分析的左腦不斷增強。結果右腦的創新和探索能力，會逐漸削減消失。羅賓遜（Ken Robinson）是位研究教育和創意的專家，他說：「教育讓人們成為無創意之人。」

還有一個主因是，教育方法多傾向於教導學生「以最佳方向獲得最大成效、以及減少冒險和犯錯的機率。」這樣的教育會扼殺學生的創意，以及願意嘗試的態度。

工業時代最主流的管理模式，是以「科學管理」來經營企業，把工作分解成一套標準作業流程，讓每個步驟達到最高效率，不僅節省人力，且能在最短的時間生產出最多成品。從上到下集中管理，高層制定決策後再往下層公佈，這種輕鬆省力的管理方式，成為企業常態。這套經營方法，讓製造業產生革命性的改造，也讓亨利．福特一手創立汽車王國，隨後這股風潮也吹到服務業，每個行業都有自己一套的「標準作業流程。」這套直線性思考、從上到下控管、嚴格制定效率和根除錯誤的模式，不會容許創意探索、嘗試和犯錯有些許的生存空間。

只消透過通用汽車的例子，我們不難發現，為什麼過度強調順序、系統和詳細規劃會扼殺創意─這也是通用汽車營運不良，最終瀕臨破產的主因。賀柏（Chet Huber）在通用汽車服務了三十七年，也是旗下子公司OnStar的共同創辦人。他對通用和自己的老戰友有著濃厚的感情。但是他也坦誠通用有過度計劃的壞習慣，他說：「任何工作分配下來，我們都會製作精細又複雜的圖表，讓下面的人按表操課。」他語帶激動的說：「在還沒生產出一台車之前，我們已經花費同等時間規劃流程圖，如果你看過我們鉅細靡遺的計劃表，一定會把你嚇呆，把裡面每項指令加起來應該可以繞一圈足球場。」從這段話中我們不難想像，當員工拿到這份沉甸甸的說明，光是了解內容的時間都不夠，怎麼會有機會生發創意呢？

賀柏指出，通用汽車強調順序步驟和詳細圖表的企業文化，源於大家想要企業更進步。每一份冗長的表格，都代表企業員工將自己的經驗放入通用，匯集大家的努力，使通用成為更有價值和智慧的大企業。每一次新車上市後，他們會將重要經驗或是錯誤，寫入公司規章中，希望下一次新品上市時，通用的表現越來越亮眼。它的員工希望達到完美不犯錯的境界，「這是一個重要的焠煉過程，為了讓這個百年企業能持續提昇。」諷刺的是，大家的用心反而妨礙了最重要的創意和革新。通用汽車像一艘在大海前進的航空母艦，海面上波濤洶湧，險象環生，讓過重的航空母艦搖搖擺擺，無法順利航向目地的。

由上到下的管理，還有一個缺點，組織裡的人會太依賴過去的經驗來預測市場變化。像是通用汽車一心專注於如何提昇生產效率和技術，以為消費者對通用汽車的喜愛會永久不變。

在商界，事先詳細規劃、預測消費者的要求、行銷成本、市場情勢，以及對手的競爭能力，成為企業營運主流。事實上，我們想要預測的事情，都有其不可預測性。全球市場走向、政治和文化的複雜性，人口數的變化，不斷的改變這個我們自以為了解的世界。尤其處在科技日新月異的時代，世界以著瞬息萬變的速度在前進。網路是這件事的幕後推手，因為網路世界零距離，資訊僅在彈指之間，來自世界各個角落的敵手，不斷湧現，加入這場競爭激烈的戰局。你想想，若是公司還是自我設限從上到下的經營和中央管理，我們要如何與這群身手矯捷，靈活思維又深具創意的對手相抗衡呢？別說競爭了，我們本身也常找不出新方法，持續在這個業界中進步提昇。

當然，在正常公司營運的過程中，實驗創新不能完全取代直線思維。因此利用小探索和實驗性小賭注，能夠補直線思維的不足使其更加完善。我們不能棄公司營運績效而不顧，但是可以在過程中，花一點時間和心思，嘗試創新之舉，讓新構思為企業擦出更亮眼的火花。處在這個從所未見的快速年代，你若能稍微軟化思維，善用創意和小賭注，應付充滿變數的局勢，殺出重圍，相信一定會為你的表現加分。

讓我們開始這場小賭注之旅吧！

序曲

從「小」開始的大商機

克里斯．洛克（Chris Rock）被公認為當今最受歡迎的美國新生代喜劇演員之一。他的搞笑功力一流，總是風趣幽默、妙語如珠，讓人笑聲不斷、掌聲如雷。而他的才華一部分要歸功於個人創造靈感的方法。

在每次全球巡迴表演，他都會推出一系列的脫口秀節目，不要看他台上輕鬆自在、談笑風生，其實每一場成功的表演背後，都是他從上千個「小賭注」中學到的成果，而且在這上千個靈感當中，可用的想法不多，只能用屈指可數來形容。

在準備新節目時，洛克會先選個表演地點來測試他的新靈感。舉他最新一場脫口秀為例，...

序曲 從小開始的大商機
1 大投資vs.小賭注
2 變通思維
3 快速失敗、快速學習
4 "玩"出來的天才
5 "難題"是新的解答
6 捲起袖子，才有好創意
7 好點子是"問"出來的
8 低成本的暢銷調查
9 累積"小贏"的聰明策略
10 結語：拋棄完美放膽試！

誌謝
閱讀與參考資訊
注釋

序曲 從小開始的大商機
1 大投資vs.小賭注
2 變通思維
3 快速失敗、快速學習
4 "玩"出來的天才
5 "難題"是新的解答
6 捲起袖子，才有好創意
7 好點子是"問"出來的
8 低成本的暢銷調查
9 累積"小贏"的聰明策略
10 結語：拋棄完美放膽試！

誌謝
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