好主管的頭號任務不是教員工，而是建立專業的工作環境

對於做主管的你而言，人情是頭號敵人。

平時嘴上總是說「職場即戰場」，到了自己能主導人事的時候，怎麼會開始重情講義了呢？當你以人情為優先時，制度不就遭到忽視了嗎？

遭到交易的職業棒球選手，幾乎每一位都是傷心地離開原本的球隊。但是，其中也不乏因交易的契機，得以在新環境創造亮眼成績的選手。一直猶豫不決地拖延交易時間，這種球員後來到哪個球隊都不會打出好成績的。這個道理對企業環境之下的員工也是一樣。

決心不「教」部下的新好主管、或者該說優質上司，必須要有不因人情而屈服的覺悟，才能完成公司交辦的使命，獲得最大的工作成果。即使心裡因為開除員工而難過，也要公事公辦；否則，不適任的人會拖累整個團隊，屆時很可能有更多人得丟掉飯碗。

商場是由人組成的世界，所以要使人情的影響力變成零根本不可能，但身為上司，有責任和義務讓人情的影響減至最低。被開除的人會感到難過，但是，做出開除決定的人也很痛苦，因為他這麼做，其實是公開承認自己看錯人、用錯人。

當主管的人要搞清楚，公司付給你的薪水裡也包含請人走路的工作。更重要的是，其他的部下也正看著負責做出開除決策的你，其他部下是繼續支持你、還是從此不對你抱任何希望？都和你做出撤換決策的過程息息相關。因為，撤換命令的發布雖然震懾人心，但也只不過是個辦公室裡的新聞而已，然而，決策的「過程」卻會讓人記憶深刻，其中的關鍵在於「公平」二字。

在動不動就炒人魷魚的美國，雖然態度惡劣的員工依舊不少，但員工態度一出現問題就立即解雇的原則依然不變，所以開除員工的動作也很快。美國人的基本觀念是，不允許部分態度不佳的員工與上司對立，導致人際關係緊張，進而破壞了辦公室的整體環境。這種行為會被指責為「不專業」，連帶減低個人的能力評價。於是，不專業的行為就成了最好的解雇事由。

因員工態度惡劣而影響心情，是主管經常遇到的事。但是，如果你覺得近三個月來，並未發現部下有態度方面的問題時，不是你變得不挑剔了，就是你施行了高壓專制，而後者比部下的態度不佳更嚴重。

暫且不談高壓專制的問題，我們先來看看該如何對待態度不佳的部下。

部下態度不佳，其實對他自己的潛意識有不良影響，也給周遭部下造成不良影響，而身為主管的人，為了把自己的時間都專心放在工作上，愈早開除態度不佳的部下愈好。

人只能成為自己所認為的樣子。當你為了態度不佳的員工而反省自己：「難道我真的是個不能和年輕人心靈相通的主管嗎？」這一瞬間，你的格局確實縮小了。

除此之外，態度惡劣的員工給周遭同事帶來不良影響，就如同爛橘子法則一樣，一旦放任態度惡劣的人不管，惡習將四處散播。於是，公司的業務效率將變得愈來愈糟，你也會愈來愈傷腦筋。所以，還是愈早開除態度不佳的員工愈好。

如果你已經下定決心撤換態度不佳的部下，有一點你必須特別注意：務必冷靜且公平。

首先，如果做主管的感情用事，脫口說出：「你給我滾出去！」就表示你已經失去擔任上司的資格。其次，不能因為一次惡劣的態度就判定該部下不專業，必須將部下有問題的言行舉止記錄下來，從其連續性的言行判斷部下專業與否，如此才能獲得其他部下的認同。如果沒做到這些事，人事部一定會懷疑你的管理能力。

主管絕對不能因為部下態度惡劣，就破口大罵。但也絕對不可寬貸部下對你或其他人人身攻擊；關於部下的態度，首先絕對不能容許的，便是言語中出現罵人的形容詞，一旦發現，情節嚴重者可當場開除。

不論在哪個國家，即使是親密家人間的爭吵，有時也會出現涉及人身攻擊的言詞，更何況是公司同事之間。如果是發生在職場，主管得負責仲裁。出現涉及人身攻擊的言詞時，像是：明顯的歧視用詞或嚴重辱及人格的用語，不論說話時的情緒是鎮定，還是因一時衝昏了頭、口不擇言，都不應該發生。

如果這種言詞是針對身為上司的你而發的，又該如何處理呢？在美國，出現這種情形時，會馬上請他走路，但在日本卻另有一套做法。首先，最重要的就是先請對方回家。然後，看隔天他上班時的態度，再決定是譴責一番了事，還是讓他寫一份悔過書。我得強調，我個人不贊成從一開始就不考慮解雇當事人。

如果你認為解雇才是最好的選擇，卻沒有解雇員工的人事權時，務必馬上向人事部門或管理階層提出解雇的建議。要是自己的提議未獲得認可，你應該要有當場提出辭呈以獲得認同的決心。

既然日式企業那麼重視善於協調的人，為什麼還會有那麼多的「臭臉員工」及「不回話員工」呢？這不是很矛盾嗎？其實，就是為了強迫員工萬事忍耐，以維持公司內部的和諧，所以就算員工的態度有些惡劣，公司也會容忍。換句話說，當公司以和諧之名，強迫員工認同不合理要求時，公司就必須相對地容忍員工的臭臉及不遜的態度，不是嗎？

你的老闆大聲呼籲「和諧」的同時，實際上公司是否充斥著不滿和肆無忌憚的怨言、或是許許多多的牢騷呢？經常是主管要求別人和諧的同時，自己卻說出一些讓人心遠離和諧的牢騷。差勁的公司會忽視這樣的牢騷，但優秀的公司是不能允許的。基層的單項業務負責人發出牢騷，固然會受到譴責；管理階層發出牢騷，公司就有義務讓他接受輔導。

如果一個主管濫用強權，根本無法提升團隊的能力。不懂得讚美部下的主

管，只會更突顯出他的強權，切記，這對職場造成的緊張感是負面的。

部下一開始都是用公正的眼光看主管。他們絕不會對身為主管的你表達任何意見，但是，主管愈是用罵人來傷害這個職場環境，他們的士氣就愈低落。相反的，如果你善用讚美技巧，就能將職場的緊張感轉變為正面的力量。

就算你決定讓態度惡劣的部下轉調其他部門，只要這是你善用讚美技巧，從成果觀點公正判斷後所做出的決定，其餘的人會感謝你讓臭臉同事離開，你們所在的職場環境還是會充滿正面的力量。

好主管的頭號任務不是教員工，而是建立專業的工作環境

對於做主管的你而言，人情是頭號敵人。

平時嘴上總是說「職場即戰場」，到了自己能主導人事的時候，怎麼會開始重情講義了呢？當你以人情為優先時，制度不就遭到忽視了嗎？

遭到交易的職業棒球選手，幾乎每一位都是傷心地離開原本的球隊。但是，其中也不乏因交易的契機，得以在新環境創造亮眼成績的選手。一直猶豫不決地拖延交易時間，這種球員後來到哪個球隊都不會打出好成績的。這個道理對企業環境之下的員工也是一樣。

決心不「教」部下的新好主管、或者該說優質上司，必須要有...

專業只能靠偷學

我在這本書的寫作大綱上頭寫下：「好主管不該『教』員工。」

這句話或許過於偏激，卻是我的真心話。出版社的編輯看過企劃案後，笑著問我：「你這是在開玩笑吧？」

我這樣回答：「愈是想要指導部下，部下愈無法獨當一面。以鈴木一朗和松井秀喜為例，也只有高中之前的老師可以自稱是教過他們的恩師。其他還有哪位打擊教練敢自誇鈴木一朗和松井秀喜是『我教導出來的』？」教育部下也是相同的道理。

沒錯，部下是不可教育的。不論是棒球或是商界，在專業的領域裡，部下都是自我教育、自我成長的。

身為上司的工作應該是運籌帷幄，帶領公司在業界生存下去，而不是教育部下或愛護部下。

本書是針對「管理階級及公司組織」而寫的。為了讓公司內部更加朝氣蓬勃，上司應該成為一位怎樣的領導者？為了讓公司能在業界脫穎而出，應該建立怎樣的公司？本書將針對這些問題一一回答。

因為本書的主旨使然，導致限定了某些讀者「不宜」閱讀。工作未滿三年的社會新鮮人，請你先不要閱讀本書。你將來有機會成為上司，但現在最好暫時不要閱讀本書。因為新人還是保有新人的純真比較好，如果因閱讀本書時本身的能力不足，錯誤解讀公司管理的手段，一定會後悔一輩子的。

我對於需要帶領工作未滿三年的部下的上司懷抱著同情，因為在新人工作滿三年之前，他們必須負起培育的責任。這幾年來，想必絕大多數管理階層一定煩惱過：「為什麼年輕人做不滿三年就辭職呢？」、「如何才能和工作未滿三年的新進員工溝通呢？」之類的問題。

且慢！各位主管，你當真是這麼想的嗎？我個人認為，如果你會因年輕人辭職而傷腦筋，我想，你的升遷也到此為止了。



開除需要勇氣，不是動氣

我剛出社會時，正逢日本泡沫經濟全盛時期，那時比起現在，可以說是人才嚴重短缺，許多公司紛紛提出很優渥的待遇，以招攬優秀的應屆畢業生。當上小主管的我也曾經用盡各種手段，只差色誘哄騙，全都是為了拉攏學弟妹進入公司就職，因為人手實在不夠應付急劇擴張的業務。當時可使用的經費根本無上限，很多開銷離譜得讓我們擔心不能報銷，後來公司全都批准撥付。

然而，即便是在那種人手嚴重不足的年頭，也不曾有上司煩惱自己該如何才能懂年輕人的心。到了被稱作是「消失的十年」的一九九○年代，對於社會新鮮人來說，稱之為「就業冰河期」也許更適當，嚴峻的經濟形式恰恰證明了應屆畢業生缺乏經驗、派不上用場，更沒有主管會想搞懂公司裡的年輕人在想什麼了。

上司固然需要和部下溝通，卻根本不需要和部下心靈相通，關於這一點，本書後文會再詳細說明。上司只要當一位「有邏輯的」領導者，憑恃這點，打造堅強的團隊。然後，就只要注意部下是否跟得上你的邏輯。至於跟不上腳步的部下拿他們怎麼辦？直接淘汰掉。主管要有開除部下的勇氣，否則無法追求勝利。

這麼做，一點也不惡劣。但是，如果你本身不是「有邏輯的領導者」、不是本書所謂會磨練自身能力的「新好主管」，很有可能會被部下駁倒。現在的年輕人不會跟你客氣的。

從今天起，對於經常把「我想辭職」掛在嘴邊的部下，你只需若無其事地回應：「喔，什麼時候呢？」就可以了，你要做的是全心提升自己的領導技能，而不是呵護這種部下。

幾乎所有的公司對於工作四年以上的員工，仍然願意給予指導，所以公司上下人人都誤以為「專業技能是經由傳授而來的」。事實上，「專業技能必須想盡辦法從他人身上偷學」，誰都無法教你。

至於員工自己呢？企業對待員工，「犯錯也沒關係，就是要獨立思考、不斷嘗試。」這句話本來就已經是社會共識，但就是有很多公司組織仍以自己的意識形態抗拒，這種公司將來都會遭到被產業淘汰的下場。

我舉一個最簡單的例子。《日經新聞》等多數媒體都報導了：「經濟已走向全球化。」每個人都會說：「業務員今後一定要會說英語才行。」但是，為什麼到現在還是只有少部分業務員會說英語呢？原因很簡單。因為公司的個別文化否定了社會的共識。

公司裡的主管大多不會說英語，他怎麼可能「教」部下：「不會說英語，將來就無法在全球化的市場中與人競爭」呢？而你也因為上司不曾提點教導，於是就斷然下定結論：「英語能力應該還沒那麼重要。」

我以前有一位主管便以自己的偏見否決公司獎勵學習英語的方針，如果有人想要利用下午五點以後的下班時間去學英語，他會直截了當地命令道：「學英語會分散對業務的注意力，不准去！」這是一家擁有兩萬名員工、世界各地數十個據點、執日本企業全球化牛耳的世界級公司（金融集團），其領導人的視野也不過如此。

　　當年我很想去美國｜｜就是為了實現這個願望，我才選擇這家標榜全球化的公司。我當然不能認同上司的命令，於是瞞著上司，偷偷報名了英語會話學校。可是我運氣很不好，讓公司知道了這件事，「你到底在想什麼啊！」我被上司罵得狗血淋頭，然後被迫站在包括非直屬上司的所有主管面前低頭謝罪。之後又被長官帶到小酒館，繼續說教。在那裡，我被上司揪住胸口，強迫簽下悔過書。

　　對上司來說，隔天他把我簽了名的悔過書拿給分行長過目後，才表示他已完成了身為上司、面對部下不專心衝業績所應有的處置吧。我看穿了那間公司的內部文化就是如此膚淺，既然如此，我就帶著現金去英語會話學校完成報名，然後，藉口說要上書店，撇開以往一道返回公司宿舍的上司及前輩，搭下一班電車到英語會話學校上課。這才成就了現在的我。



我該如何長進？不該由公司決定

　　一個業務員是不是應該會講英語，並不是公司決定的，而是由你自己決定。不光是英語而已，像ＩＴ知識、企業會計、法務、國際金融、稅務、人事考核能力、法令規章、內部管理……等等，這個時代對工作者要求的技能愈來愈多，而我保證你的主管肯定只會說：「全部都很重要！」可是，他都沒法「教」你。

　　這是你的人生。你得自己選擇所需的技能，去努力學習精進。反之，由公司指定學習的技能、也就是那些不是自己選擇的技能，最終還是無法成為自己的一部分，不是嗎？公司幫你排的課程，幾時是有趣又有用的？

　　這就是我所得到的結論：人類是健忘的動物，別人所教導的東西很容易就忘。唯有自己感覺需要、或是因為興趣學習的東西，才能成為自己血肉的一部分。

　　所以，身為管理階層的你，絕不可以教育部下。你應該做的只是在一旁安靜的守護著部下，讓他自行突破瓶頸。

最重要的一點是，公司並不是學校。公司裡並不需要民主，並不是部下的一票和你的一票，才形成公司的決策。因此，好主管需要做的並不是教育部下，而是在必要時開除人。

從人性面而言，我非常清楚，撤換部下有時對主管是痛苦的抉擇。但是，公司早已考慮到可能發生的痛苦面，並換算成薪水給付給你了。如果你覺得那麼點薪水根本不夠補償你在人事安排上的痛苦，那也很簡單。你只要換個職位，一切就解決了。

所謂的ＩＴ時代，就是大企業與中小企業間，在資訊收集力及市場競爭力上，差距變小的時代。因此，這是一個公司旗下員工的能力足以左右公司競爭力的時代，你現在沒有必要為了品牌或公司名氣不如人而未戰先怯。生意已經進入以實力決勝負的時代了。

換句話說，從今以後，企業要競爭必須依靠旗下員工的綜合能力。如果你只是把看順眼的部下納入旗下，把看不順眼的部下當作可以淘汰的備胎，那麼你的公司百分之百會輸給競爭對手，不適任的人不該留在公司，以免浪費你的資源和部下的青春。

我寫作本書的目的，是為了徹底矯正公司內部經常可見的（不自覺的）壞習慣，讓你成為能替公司帶來高利潤的明日領導人。本書當然也是針對希望雇用明日領導人的公司經營者，以及所有想要成為明日領導人的人們所寫作的。

我把我在這二十年間，聆聽超過二千家企業經營者或老闆的建言後所獲得的竅門，並搭配具體實例，為各位讀者仔細說明。

你一定認為自己很優秀。但是，你有自信：「即使明天辭掉工作，還是可以在別家公司擔任主管」嗎？如果不是的話，本書確實能幫助你建立自信。

因此，本書對雇用你的公司而言，可能是一本極危險的書。因為本書在煽動你必要時「開除部下」，同時也在敦促你隨時做好「開除老闆的決心與準備」，本事不夠的老闆，要小心了。

專業只能靠偷學

我在這本書的寫作大綱上頭寫下：「好主管不該『教』員工。」

這句話或許過於偏激，卻是我的真心話。出版社的編輯看過企劃案後，笑著問我：「你這是在開玩笑吧？」

我這樣回答：「愈是想要指導部下，部下愈無法獨當一面。以鈴木一朗和松井秀喜為例，也只有高中之前的老師可以自稱是教過他們的恩師。其他還有哪位打擊教練敢自誇鈴木一朗和松井秀喜是『我教導出來的』？」教育部下也是相同的道理。

沒錯，部下是不可教育的。不論是棒球或是商界，在專業的領域裡，部下都是自我教育、自我成長的。

身為上司的工作應該是運...

前言：專業只能靠偷學
Part I 好主管為什麼不該教員工
第一章 教他，然後不准他犯錯？
◎要看著他，而不是教他
◎公司不是雇你來教人的
◎未滿三年，不用慰留
◎戰力不足就該踢掉
個案研究／對於連收拾整理都不會的中堅部下，也不能提醒他嗎？

第二章 態度不佳的員工，立即開除
◎態度，其實是一種專業
◎感情用事，主管大忌
◎規勸員工，要看到效果
個案研究／告誡部下時，是不是不宜使用委婉的表達方式？

第三章 做好主管，別做「好人」
◎表面「和諧」，臭臉特多
◎主管笨，才要部下照表操課
◎該「操」員工，但不能操翻
◎不教他，幫他找動機
個案研究／該如何激發出年輕人的工作動機呢？

第四章 搏感情，不必等下班後
◎喝酒是工作的一部分？
◎下班搏感情，只為感情用事
◎不及格的內部管理
個案研究／高階主管高高在上，和基層員工應酬喝酒真的有助拉近距離嗎？

第五章 為部下打考績，印證好主管的實力
◎考績制度不合理，留不住好員工
◎用數字凸顯價值
◎考核了，然後呢？
◎樹大有枯枝
個案研究／可以用加薪挽留員工嗎？

第六章 離職的原因，問出來算你高竿
◎離職員工的真心話藏著寶
◎離職面談，談什麼
◎同樣問題多問幾次
◎「如果你是老闆，會怎麼做」
◎離職前給公司的信
個案研究／除了離職面談外，也想向您請教面試應徵者的訣竅

Part II 高明主管的帶人技巧
第七章 讚美可以成事、也會壞事
◎用專業而非頭銜領導，屬下佩服
◎讚美沒依據，反招來看輕
◎讓人熱血沸騰的讚美
◎用披薩聯繫感情
個案研究７／讚美太多，會不會有副作用？

第八章 罵你，是為了給你機會
◎公開提醒，關門警告
◎當場開除是低能主管行徑
◎輕易就認錯的人，並無覺悟
◎公正的處罰讓人感激
個案研究／責備下屬，要按照部下個性而方式有所不同嗎？

第九章 問問題，展露管理功力
◎用發問代替指示
◎發問是檢驗謊言的唯一標準
◎學賴利‧金的發問姿勢
個案研究／每個上班族都有筆記本，但是筆記本活用術的書充斥市面，讓人眼花撩亂，怎樣才是正確的筆記本活用術呢？

第十章 主管思考有技術
◎七道練習，學大前研一
◎絕非眼見為憑
個案研究／可以用嚴謹思考駁倒愚昧的主管嗎？

第十一章 主管這樣給指示，效率提高！
◎笨懶慢是主管害的
◎用便利貼，許承諾
◎電子郵件會消滅中階主管
◎如何活用電子郵件
個案研究／收到電子郵件愈多的主管，愈丟臉！

第十二章 有肩膀的主管，部下會服你
◎是否仔細確認過事由？
◎帶著解決方案去道歉
◎有自尊的誠意
個案研究／什麼樣的道歉方式，能收服人心？

Part III 善用組織，才是好主管
第十三章 鑑別好主管──開個會就知道了
◎你具備向上管理的能力嗎？
◎會議主題確定了嗎？
◎沒內容的PowerPoint，少做
◎事前讀過開會資料了嗎？

第十四章 午餐會，這樣開效率超高
◎午餐會最佳組合：六到八人
◎午餐會務幣別拿來罵人
◎氣氛愉悅但不隨性
第十五章 獎賞與提醒，都要即時
◎做不到的不算目標
◎事後才告知的考績標準，讓人憤怒
◎用口頭提醒，以書面警告
◎看營業額或看獲利？

第十六章 調度休假，考驗主管能耐
◎假日加班的員工不可取
◎加班二準則
◎主管的操守，同事看在眼裡

第十七章 好聚好散，也是好主管的能力
◎別把終身托付給公司
◎讓你的主管下不了台，不專業
◎反對老闆卻不陷入險境
◎去留都自己決定
◎學歷開頭但學力至上
◎學習：先有趣、且有用
結論 你的目標，定義了你的格局

前言：專業只能靠偷學
Part I 好主管為什麼不該教員工
第一章 教他，然後不准他犯錯？
◎要看著他，而不是教他
◎公司不是雇你來教人的
◎未滿三年，不用慰留
◎戰力不足就該踢掉
個案研究／對於連收拾整理都不會的中堅部下，也不能提醒他嗎？

第二章 態度不佳的員工，立即開除
◎態度，其實是一種專業
◎感情用事，主管大忌
◎規勸員工，要看到效果
個案研究／告誡部下時，是不是不宜使用委婉的表達方式？

第三章 做好主管，別做「好人」
◎表面「和諧」，臭臉特多
◎主管笨，才要部下照表操課
◎該「操」員工，但不...