名人推薦：

「伯恩斯建立了一個用來分析利潤的系統流程，他的研究成果提供實際的建議，能夠協助組織不必採用昂貴的新方案，就能找到本身的利潤潛力。企業若想從現有營運中賺取更多利潤，聽取他的洞見會大有所獲。」

─隆．薩金特（Ron Sargent）史泰博公司（Staples）執行長

「這是一本改進公司利潤的實用指南，你全公司裡的人都應該閱讀。」

─維傑．高文達雷簡（Vijay Govindarajan）策略性創新大師、塔克商學院教授

「你組織裡的每一個層級，會因為伯恩斯實用的利潤策略而獲益。從策略規劃到計畫執行，本書是改善你公司獲利的捷徑...

拚業績、砍成本之外的獲利方法

對大部分主管來說，如何不花錢推行新計畫，而從現有的業務中賺更多錢，是他們最重要的問題。

我研究過許多產業，也曾和這些產業的幾家公司合作。我發現，不論是用什麼標準來衡量（客戶、產品、交易），每一家公司有三○％到四○％的生意是不賺錢的。

這數字聽起來很驚人，但千真萬確。每一家的營運狀況都是：少數高利潤的生意抵銷了其他赤字生意造成的損害。

幾年前，我擔任某位公司執行長的顧問，第一次發現這個現象。這家公司是一家成功的大型實驗室儀器耗材配銷商。我們決定不推出新的大型方案，但照樣要增加公司獲利，我們決定有系統地檢查這家公司的現況，哪些地方是賺錢的、原因是什麼；哪些客戶、哪些產品該為不賺錢負責？



我們知道，每一家公司都可以改善，但我們還是所發現的事實感到驚訝。這家公司根本已經掌握增加獲利的最大機會，成功的關鍵不是找新事情來做，而是有效地讓現有的生意獲利。以下是我們的發現：

⊙客戶（accounts）：該公司的客戶有三三％讓該公司無利可圖。

⊙訂單（order lines）：所有的訂單有三五％不賺錢。

⊙供應商（vendors）：供應商集中的產品線有四○％不賺錢，另外有三八％獲利甚微，包括有些主要的供應商。

⊙銷售通路（sales channels）：電話銷售獲得的毛利（四一％）遠高於其他通路（現場銷售客戶為三六％、大型客戶為三○％），其他因素已經考慮在內。電話銷售可以帶來高毛利，但令人驚訝的是，各區域運用電話銷售的比例並不統一，從三％到三二％都有。

⊙產品（products）：出乎意料地，動得快的庫存產品，所獲得的毛利（三六％）高於動得較慢的庫存產品（三四％），但兩者都超越非庫存的特殊和客製化訂單毛利（二九％）。這些差異對公司的淨利影響很大。

信不信由你，這家公司一直是業界公認表現穩健的龍頭企業──達成預算，而且毫不遜於競爭對手。事實上，問題正是出在這裡：做到達成預算，而且毫不遜於競爭對手，根本做得還不夠。

我總結這家公司的狀況發現，整體來說，他們改進、提高利潤的機會超過三○％。這些潛在收益，其實很多都只要對現行的業務組合做簡單的改變，並不需要額外增加支出。更好的消息是，這與我在其他等十多種產業，包括鋼鐵、零售和電信等，發現的結果一模一樣。

每個人都達成目標，只有老闆不及格？



為什麼這種情況會這麼常發生？公司裡幾乎每個人都很留意利潤，但很少有公司設立流程，每天有系統地管理利潤。（順帶一提，我說的是實質利潤增加，而不是操縱數字來創造表面的盈收。）



這麼說好了，現在公司有項「利潤計畫」，讓各部門主管分別負責某部分，並且密切觀察進展。到最後，即使每位主管都達到目標，公司的利潤還是遠低於預期的水準。我認為原因出在：大多數公司沒有任何人負責各部分的整合，好讓利潤衝到極致。



幾年前，我出席某家公司的營運檢討月會，公司總裁坐在大桃花心木桌的主位，兩隻眼睛盯著每一位主管。這幾位主管輪流報告說：「這個月我達到業績目標。」最後，總裁嘆了一口氣說：「真是太好了，我是房間裡唯一沒有達到業績目標的人！」



怎麼會這樣？我們來看一下那個月發生的幾件事。

首先，銷售主管讓營業額增加了；可是額外的銷售是來自訂購量通常很少的新客戶，這些訂單的毛利根本無法攤平配銷成本。

還有，有些訂單發生缺貨情形，必須從別的地區調貨。而這些缺貨產品其實都有替代方案、客戶也同意用現有的類似產品替代，可是狀況實際發生時，訂單還是被打消至等候調貨的狀態。



在這些情況中，有兩件事很重要。第一，銷售主管和營運主管都達到目標，銷售主管確實有增加營收，而營運主管也沒有超過預算。只不過，因為公司的營運預算是根據平均成本來算，計算平均成本時，直接了當地接受沒效率就是系統的常態。你很容易發現，即使他們達到業績目標，其實沒有增加多少利潤。

第二件事則是好消息，透過一些會讓客戶和公司雙贏，而且很簡單的微幅調整，這些客戶和訂單可能會變得更有利潤。這些調整所需要的只是仔細思考和管理，而不是龐大的資本。

不是客戶壞，而是你沒管

在電信業也發生相同的問題。例如，有家屬於小貝爾（Baby Bells，由AT&T分出去的七家公司）的地方電話公司，其中有位精明的企畫經理曾檢討客戶利潤，他發現，大客戶每家業者都搶著要，可是這些大客戶不是讓公司很賺錢，就是害公司非常不賺錢。



他仔細分析無法帶來利潤的客戶，把他們分為兩類：第一類客戶很容易接受新科技，而且早早採用，另外一類則是典型的「抱怨者」，這兩類客戶都占掉客戶服務的大量資源。公司裡每個人都同意，很早採用科技的客戶是公司市場發展的關鍵，繼續服務他們是一項長遠投資；相對地，愛抱怨的客戶只會拖垮利潤成長。

這位經理很聰明，他沒有直接把這些愛抱怨的客戶列為斷絕往來，而是想辦法，讓他們變成能帶給公司利潤的客戶。他建議公司設計附有Q&A的簡單指導手冊，並且提供自動化服務熱線，以協助抱怨者（許多客戶要的服務，其實就是手冊裡的內容）。不久，許多「壞」客戶因此搖身一變為「好」客戶。

在這位經理出現之前，這家電話公司從沒有做過類似上述的分析，就將銷售成長重心放在全部的大客戶身上。這樣的策略在幾年前或許是理所當然，而且也很有效，因為早期提供簡單服務的大眾市場（mass market）時代，龐大的規模經濟帶來的效益，讓客戶服務顯得不是那麼必要。

但是，這樣的做法在今天就不適用。即使電信公司銷售主管達到成長目標、客戶服務主管達成平均成本預算，但是，還有許多可以大幅改進的細節、潛藏的獲利機會沒有被發現。

重點是，這些客戶不見得就是「壞」客戶，他們是沒有被妥善管理的客戶，就像本章一開始提到的那家實驗室儀器耗材公司，他們的客戶就是屬於這一種。

幾年前，水平方式的流程管理很流行，尤其針對協調跨部門間的商業流程（例如製造產品、銷售產品、得到營收等），這個方法非常適用。我記得我曾和公司老闆、主管看了很多令人眼花撩亂的幻燈片，裡頭有產品供應流程、訂單流程、產品開發流程、現金循環流程等。只不過，其中始終不見利潤管理流程──這部分不只看不見，也沒有人負責管理。

那麼，你該如何才能夠在公司裡有效管理利潤？在接下來的幾章，我會解釋、舉例來說明三個關鍵要素：利潤地圖、利潤槓桿，以及利潤管理流程。

⊙畫出利潤地圖（profit mapping）：我如何才能夠分析客戶、產品和訂單利潤，而不必花費幾年建立作業基礎成本制度（activity-based costing system，將公司所有的成本分配給各項業務活動的一套流程）？我必須做到多精確？我如何看到，公司「水面下」潛藏的獲利的部分在哪裡？

⊙利潤槓桿（profit levers）：在管理客戶、產品和營運上的關鍵利潤槓桿是什麼？我如何才能夠將「壞」客戶改變成「好」客戶？

⊙利潤管理流程（profit management process）：我如何才能夠按優先順序處理改進利潤的機會？哪些方案最快收到成效？我的同事已經達到業績目標時，我如何才能夠讓他們和我合作增進利潤？誰應該帶頭？



擁有這三項基本要素，你就能夠將你公司的利潤最大化，而本書的每一章都在說明這三項要素。

拚業績、砍成本之外的獲利方法

對大部分主管來說，如何不花錢推行新計畫，而從現有的業務中賺更多錢，是他們最重要的問題。

我研究過許多產業，也曾和這些產業的幾家公司合作。我發現，不論是用什麼標準來衡量（客戶、產品、交易），每一家公司有三○％到四○％的生意是不賺錢的。

這數字聽起來很驚人，但千真萬確。每一家的營運狀況都是：少數高利潤的生意抵銷了其他赤字生意造成的損害。

幾年前，我擔任某位公司執行長的顧問，第一次發現這個現象。這家公司是一家成功的大型實驗室儀器耗材配銷商。我們決定不推出新的大型方案，但照...

獲利的魔鬼到底躲在哪裡？我寫作本書的基本前提，來自一項驚人的主張：每一家公司有將近四○％的業務，以任何標準來衡量都不賺錢；有二○％到三○％的業務相當賺錢，所以提供了財報上所有的獲利，並且補貼虧損的部分。至於其他部分的業務則稱不上有什麼利潤可言。

大約二十年前，我在與某實驗室儀器耗材龍頭公司合作過程當中，第一次發現這件事。從那之後，我和醫院醫療耗材、電信和鋼鐵等各種產業主要公司的研究和諮詢工作中，竟也發現相同的情況，而且，這些機構並不是遲鈍渙散，而是業界公認績效頗優的企業。

在這些合作專案中，我建立了一套分析公司獲利的系統性流程，並且發展了許多「利潤槓桿」（profit levers），可以將不賺錢企業變成優良企業、將優良企業變成頂尖企業。

市場正在轉型

我在本書提出兩個令人深感困惑的問題：

　　

一、為什麼上述無法獲利的情況發生在這麼多產業、公司裡？

二、為什麼經理人無法好好抓住這個大好機會，並且採取行動？

當我和幾位具有洞察力的經理人探討這兩個問題時，答案呼之欲出，根源就在目前商業界正在經歷的一個大型、歷史性過渡時期：從之前的「大眾市場時代」（Age of Mass Markets）正轉變到商界的新時代「精確市場時代」（Age of Precision Markets）。商業界的問題在於，大部分的管理程序和控制資訊都是在之前的「大眾市場時代」設計、發展，到了現在已經不再適用。

這也解釋了：為什麼一個又一個產業出現不能獲利的窘境。這意味著，現在的高績效經理人不僅要了解如何從這個龐大的新機會獲利，還必須識別阻力的來源，並且精熟管理建設性、典範的改變。

全世界經理人都想知道……

幾年前，我接受哈佛商學院《工作知識》（Working Knowledge）電子報編輯西恩．席爾弗松恩（Sean Silverthorne）的邀請，開了一個每月專欄與各界主管討論這些主題，一寫就是四年。

《工作知識》在全世界擁有數以萬計的經理人讀者，我寫作的前提是，假設大部分經理人所待的企業裡，沒有人懂得有效管理利潤。

我記得第一篇專欄就在說「誰管理利潤？」，這篇文章也是本書第一章的基礎。星期一早上，專欄在網路上發布，我屏息以待，不知道外界會有什麼反應。結果外界的反應立即且明確，我的收件匣湧進了數十封郵件，是同意我觀點的經理人寄來的。

我在四年間陸續寫了將近五十篇有關利潤管理的文章，解釋如何以實際操作方式，有系統地改善核心商業流程。我寫這些專欄，是要做為高效的行動準則，讓人在網路上快速閱讀──就像份量多又沒有太多脂肪的瘦肉，大部分專欄最後都附有一份非常明確的待辦事項清單，告訴讀者接下來可以怎麼做。

我的專欄廣獲其他刊物轉載，其中好幾篇用在大學課程和訓練計畫，每一篇都有數以千計經理人的經驗印證。到目前為止，還沒有人反對我的結論和建議。

許多讀者希望我將《工作知識》專欄內容整理成一本參考手冊，於是我保留了行動導向的寫作格式，修訂、更新內容，你現在閱讀的這本書，就是回應這些要求的成果。我將文章分為四大主題：

用利潤的觀點來思考

銷售是為了利潤、別只為業績

一切營運動作都為了利潤

利潤是什麼？全公司都該知道

跨國集團或是五人小公司都適用

本書要探討的是如何從現有事業、而非另外花錢發動新計畫去賺更多錢，各章會告訴你如何有系統地增進業務、贏得最佳客戶、建立經理人的能力，並且透過審慎、有效的管理來確保你的未來。這些改善不會花費你分毫；事實上，它們幾乎從一開始就能創造利潤和現金。

這是供所有經理人使用的手冊，不論你的公司是跨國集團，還是只有五名員工的小公司，本書都會引導你的公司充分發揮潛力。

在每一章最後，我會整理重點成「獲利的魔鬼在這裡」，並且提供如何執行的建議。我在麻省理工學院講課，每一堂課都是以這種方式結束，來幫助學生整合自己所學的，他們理解課堂所學之後，並與實際的職場情況連結。許多學生說，這是來上我的課最有價值的地方，有些學生還會把重點列出來，身邊放一份隨時參考。

本書按照某種邏輯順序，讓你能夠了解新機會、識別最具生產力的行動方針，並且帶頭建立高績效的管理團隊。我的目的是讓你快速翻查、複習你有興趣的主題，並能與同事和夥伴共享。

你應該跟著你的興趣走，但是按順序讀完整本書，可以讓你掌握商業新時代有效管理所需知道的全貌。

商業新時代降臨之前的過渡

為什麼這些重大機會出現在這麼多的公司裡？答案就在於商業界正在發生的巨變。

現今，商業界正經歷從一個時代進入另一個時代、從一個大眾市場進入我所謂「精確市場時代」的過渡期。在大眾市場時代，企業與客戶的關係是有距離的，他們盡可能廣泛地分銷產品，為的是大量製造和大量分銷。在時代，像是集中營收和成本等廣泛的管理措施，已足以充分提高利潤。目前企業中幾乎所有的管理系統和程序，隱隱然都是為了符合這項傳統目標。

但是在新時代，企業與不同類型的客戶逐漸形成不同的關係，這些關係有保持適度距離的，也有高度整合的，幾乎是所有一切的形式。現在，主要企業將自己的供應商成員減少四○％到六○％，或是更多，為其最有能力的供應商大幅增加利潤和市場占有率製造了眾多的新機會。

如今，成功的企業創造了龐大的競爭優勢和龐大的持久利潤，做法是發展創新的客戶關係和新類型的客戶價值，以及使內部程序一致。然而，這些措施是兩面刃：如果客戶搭配適當的關係，而且新價值令人信服，銷售和利潤就可以增加；但如果這些搭配做得不夠好，利潤就會驟降。

在這個新世界，過去廣泛的衡量標準和管理方法，已不再能讓經理人充分提高自身公司的利潤。這是我總是看到利潤模式出問題的根本原因。對想要接受挑戰、以新方式管理的經理人而言，它製造了一連串新的機會。

本書的各章按時間順序記載這個轉型期，並且說明要如何建立未來的成功企業──要做什麼事、如何做、可能會遇到什麼困難，以及如何克服。我的目標、寫本書的原因，是要提供你路線圖、觀點、以及在這個新商業時代成為高績效經理人所需要的工具。

找到自己的最佳實務

想想看，假設有人花一年的時間，拍攝你公司裡發生的所有大小事，然後加以剪輯，保留最佳做法。當你檢視經過剪輯的影片時，我敢保證，你會看到世界上最棒的公司。

但是問題出在那些被剪掉的部分，也就是那些不符合最佳做法的項目。當你檢視公司的實際績效──淨利、市場占有率、客戶關係、營運效率時，你除了檢視你自己的各種最佳實務，還得看看不符合標準的其他所有實務。

這一點有多重要？它創造了本書所揭櫫的獲利模式，也就是如何在沒有利潤的生意中找回該有的獲利。

我還記得第一篇專欄文章透過網路發送之後，有些身有同感的經理人寄信給我、分享他們的經驗。有位執行長告訴我，他的公司就發生我所說的情況，而他最大的疑慮是，如果某位競爭對手處心積慮要挖走他最大的客戶，他會有多無力招架。

還有位銷售部門資深副總裁這麼寫：「我猜想，我有兩種方式可以將利潤提高三○％：要不將銷售額提高四○％，增加許多新的低獲利生意，要不就是專注於管理公司的日常細節。要怎麼選擇，其實很簡單。」

這些高階主管的反應，恰恰說明了本書的主旨：提升你手邊已經擁有的生意，改變一些觀念或做法，就有很多的錢等著你去賺。對一些經理人而言，花錢在光鮮的新計畫上，比有系統地改善企業來得容易；但是當你的企業經過調整之後，準備好要充分發揮潛力時，你可以像駕駛法拉利一樣駕馭它。管理工作會很有趣、非常令人滿足，而且報酬很高。

本書所有篇章，是根據我過去二十多年和大型企業老闆、經理人直接合作的工作成果。在其中的大部分顧問計畫中，我和龍頭企業的高層主管直接合作，建立新的策略計畫，以及促使其公司和產業轉型的新經商之道。我一直很幸運，能夠得到「挑戰一切」的機會，並且找出讓事情更好的創新方法。本書就是這些經驗的集大成。

我除了在企業工作，也是個老師，我在麻省理工學院任教教將近二十年，有數以千計的學生（包括企業主管）每天都將這些概念付諸實施，而且他們都會和我分享成果。我希望本書也能協助你將你的公司脫胎換骨，期待聽到你的經驗分享。

獲利的魔鬼到底躲在哪裡？我寫作本書的基本前提，來自一項驚人的主張：每一家公司有將近四○％的業務，以任何標準來衡量都不賺錢；有二○％到三○％的業務相當賺錢，所以提供了財報上所有的獲利，並且補貼虧損的部分。至於其他部分的業務則稱不上有什麼利潤可言。

大約二十年前，我在與某實驗室儀器耗材龍頭公司合作過程當中，第一次發現這件事。從那之後，我和醫院醫療耗材、電信和鋼鐵等各種產業主要公司的研究和諮詢工作中，竟也發現相同的情況，而且，這些機構並不是遲鈍渙散，而是業界公認績效頗優的企業。

在這些合作專案中，我...

作者前言

第一部 用利潤的觀點來思考

第一章 拚業績、砍成本之外的獲利方法
第二章 這些商業迷思害了你
第三章 精確的市場，細節裡抓魔鬼
第四章 公司有策略嗎？大家知道嗎？
第五章 哪些客戶不要也罷？
第六章 別急著流血接單，利潤得這樣找
第七章 戴爾厲害的是管理利潤、而非庫存
第八章 大量販賣更得精確零售
第九章 財務長，改用利潤想事情吧！
第十章 不景氣，才是賺錢機會

第二部 銷售是為了利潤、別只為業績

第十一章 管好客戶，好關係得這樣做
第十二章 改善流程，多賺五成
第十三章 你們有最佳實務嗎？找出來
第十四章 以潛力而不以現況來預測銷售
第十五章 你的組織是爬蟲類，還是哺乳類？
第十六章 客服不是成本，是利潤槓桿
第十七章 供應鏈：幫他賺、他幫你賺
第十八章 用服務來加值、而非贈送

第三部 一切營運動作都為了利潤

第十九章 別強求沃爾瑪的供應鏈
第二十章 只有一個供應鏈？你糟了
第二十一章 克服客服的困境
第二十二章 在流程中創造利潤
第二十三章 便宜我，滿意你
第二十四章 訂貨型生產讓你賺更多
第二十五章 抓住供應鏈產能，大權在握

第四部 利潤是什麼？全公司都該知道

第二十六章 典範變革，可能只需小小動作
第二十七章 花園、沙堡、高山、義大利麵，你們是哪類？
第二十八章 「我們一向都這麼做」，這種人抓不到魔鬼
第二十九章 如何讓客戶也配合你改
第三十章 供應商是資源，不是對手
第三十一章 癱瘓公司的人，往往是主管
第三十二章 中階主管才是幫公司打仗的人
第三十三章 不是變來變去，而是公司文化改了
第三十四章 用資訊科技找出細節裡的魔鬼
第三十五章 嫻熟巧妙的主管，是這樣做的
第三十六章 領導者比管理者省力有效

結語

作者前言

第一部 用利潤的觀點來思考

第一章 拚業績、砍成本之外的獲利方法
第二章 這些商業迷思害了你
第三章 精確的市場，細節裡抓魔鬼
第四章 公司有策略嗎？大家知道嗎？
第五章 哪些客戶不要也罷？
第六章 別急著流血接單，利潤得這樣找
第七章 戴爾厲害的是管理利潤、而非庫存
第八章 大量販賣更得精確零售
第九章 財務長，改用利潤想事情吧！
第十章 不景氣，才是賺錢機會

第二部 銷售是為了利潤、別只為業績

第十一章 管好客戶，好關係得這樣做
第十二章 改善流程，多賺五成
第十三章 你們有...