導言　為什麼需要策略思考？

根據我的觀察，現代人思考事物本質的能力顯著低落。因此，當面臨以前沒遇過的未知問題，或無法預測、複雜難解問題時，就陷入「思考停止」的狀態。如果是有例可循的問題，還可以套用過去的經驗。但是，面對無例可循的問題，究竟該怎麼辦？

當陷入上述思考停止狀態時，人會怎麼辦？最常見的就是逃避——暫且將結論往後拖延，逃避「自己做出結論」、避免「對於自己提出的結論所造成的結果負責」，而且急著找藉口。例如，推說「沒有啦！像這種毫無前例可循的情況，不要太早下結論，再觀察一陣子比較好」，或是「這個問題也許只是一時的，被這種暫時的現象牽著鼻子走就太笨了，不如觀察一陣子再說」等。

總之，就是拒絕「現在」的「自己」對於「沒有經驗的事情」做出「結論」。並且，說服自己以及週遭的人贊同這樣的處理方式。

或者，當被迫面臨必須做出結論的狀況時，因為無法逃避眼前的狀況，突然天外飛來一筆，提出異想天開、毫無脈絡可循的跳躍式結論。而且會以「因為沒有前例可循，所以不能按照以往的方式思考」這種聽來冠冕堂皇的藉口——這是最糟糕的情況，因為那是狗急跳牆、不知所措的時候，所採取的異常舉動。

雖然，像這樣沒有前例可循就容易陷入思考停止狀態，可說是人之常情。但是，不敢勇於創造新價值，就沒有未來。所以，當面臨被迫決定或選擇時，即使沒有經驗，也必須想辦法克服。因此，本書第一篇〈思考篇〉介紹的「策略思考的本質」，是學會策略思考的重要基礎。

所謂「策略思考」，簡單歸納就是「在充滿變數的企業界中，構想如何撰寫腳本（scenario）以創造光明未來的思考」。也可以說，能在巨變時代裡，即時掌握變化的動向，而立即判斷往哪個方向前進的思考方式。甚至，在瞬息萬變的狀況中，必須持續地判斷前進的方向。不過，也並不是說一旦確定方向，就可以高枕無憂。

策略思考也就是「一邊行動、一邊判斷，並且提出能夠落實執行的思考方式」。一般來說，日本人具有在方向確定的狀況下，效率良好的高度操作能力，這正是促進日本繁榮的動力。

但是，在巨變時代裡，高度操作的能力反而變成扯後腿的力量。因為，日本人沒有累積如何在方向未定時，邊走邊整隊的訓練與教育。「找到方向之前，不要輕舉妄動」與「邊走邊找方向」之間，存在著相當大的差異。現在，日本正處於提高「邊走邊找方向」的能力，或者堅持「找到方向之前，不要輕舉妄動」的十字路口。

話雖如此，現在恐怕已經不容許「找到方向之前，不要輕舉妄動」這種處理方式。也就是說，只能選擇「邊走邊找方向」的方式，也就是決定方向也同時行動。因此，無論如何，我很希望各位讀者能擁有策略思考的能力。

策略思考對於企業高層的重要性當然不在話下，對於在現場第一線的職場工作者，也是不可或缺的思考能力，甚至可以說，學習策略思考的技術，才是職場工作者迎接巨變時代大挑戰的唯一方法。

第2章　策略思考是什麼？

1、策略思考與操作思考、賭博思考的差異

觀察當今社會，多數的危機是由「思考的道德風險」所引起。也就是身處複雜混沌、狀況不明的巨變時代，仍將資源浪費在預測無法看透的未來。結果造成不願意承擔風險，而以維持現狀為優先，造成思考陷入停止狀態，只想著隨時準備用於逃避責任的巧妙藉口，所以遲遲無法改變現狀。

為了突破這種狀況，需要以「策略思考」解讀環境中難以預測的狀況，迅速明快地做出結論，進而決定未來採取的方法。並且，為了追求永續的報酬能達到最大化，必須對於現狀與未來的取捨做好心理準備，勇於承擔風險，做出決策。

也就是說，以風險與報酬的關係來看，所謂基於「策略思考」進行決斷，是為了讓將來的報酬能夠達到永續化與最大化，衡量風險並做好心理準備，以進行對於未來的決策。在企業經營上的風險必須盡量控制最小化，但是，不論對誰而言，絕對不可能存在著「零風險」。

報酬與風險兩者屬於相抵的關係，比方說，除非已經完全證明某個市場確實存在的「報酬」之後，才會知道這個市場完全不具「風險」。比方說，淘金潮是在金脈完全被挖光了之後（報酬高），才能百分之百證明確實有金脈（風險低）。但是，到了這個程度，不但無法淘金，沒有任何機會。

所以，零風險在企業經營指的就是「事後諸葛」，毫無機會可言。

但是，在此所說的「承擔風險」，並不是盲目追求高風險、高報酬，與「賭博思考」中不惜「賭一把」的心態大不相同。承擔風險指的是，思考如何將風險降到最低的同時，以具有風險為前提進行判斷。

無庸置疑地，風險當然是愈低愈好，但是，在持續變化的環境中，想要降低風險到「零」的程度，將會造成絲毫機會都沒有的後果。

因此，面對未來，如果想要追求高報酬、低風險，必須在有限的資訊與時間中，徹底思考現狀的商業模式、結構與機制，並且讓企業具有因應外在變化而擬定方案的應變能力。策略思考最不可或缺的條件，是思考的定著力。

2、培養策略思考的三個關鍵技巧：

推論力、洞察力、決斷力

為實現「策略思考」需要具備三個技巧。就是「推論力」——擔負責任做出具體結論的能力、「洞察力」——以邏輯洞察從過去到未來結構的能力、「決斷力」——以價值觀為基準衡量風險進行判斷的能力。

策略思考的三個技巧如果到達最大極限時，可以說這個人的「策略思考度」就達到滿分。但是，放眼全世界，包括我在內，實在很難找到這種人。如果一定要我勉強舉出一位標竿人物，讓讀者更了解什麼叫做「策略思考度達到滿分」的話，大概就是像漫畫大師手塚治虫筆下的人物「怪醫黑傑克」。

由於怪醫黑傑克是密醫，所以早已經不受法規或過去的框架所束縛，總是能夠徹底看透病灶（洞察力），站在病患的角度，為他們的未來著想，找出最好的治療方法（推論力）；而且，他總是能承擔風險，挑戰危險的手術（決斷力）。即使是領有醫師執照的醫生也舉雙手投降的病例，怪醫黑傑克也能確切地徹底看透症狀、找出病灶而做出正確的診斷。

當然，在現實世界當中，也有很多醫術像怪醫黑傑克一般優秀的醫師。只不過，擔任教學醫院的住院醫師，通常受到醫院體制的束縛。而自行開業的醫師，也有維持診所正常運作的束縛。他們為了增加收入、維持診所正常運作，身處無法擔負責任、衡量風險做出判斷的環境。或者，當這些自行開業的醫師面臨收支不平衡的狀況時，開給病患的處方箋，寧可選擇收取回扣較多的藥，而不是為了病患著想而開藥效較好的藥。不過，畢竟很難如同漫畫那般的世界，才叫做現實，不是嗎？

如果有人問要具備這三種技巧的捷徑是什麼的話，最直接的答案就是置身於條件嚴苛的環境下，以「當責」的態度完成工作。也就是說，一件事情所有的過程與結果，不論成功或失敗，全部都是自己的責任。想要有這樣的體會，最好的方式是成為企業負責人，親身體驗經營管理的「痛處」。話雖如此，當然不是任何人都能立即擔任企業負責人一職。相反地，在日本國內擁有「社長」頭銜的人，也不一定全部都是策略思考家。而且，就算具備社長頭銜，卻是個逃避責任、無所事事，且坐領乾薪的社長，恐怕也難以成為策略思考家。如果能夠自行創業、成立公司，而且雇用職員，為資金週轉而煩惱、為勾勒願景而苦思的社長，這樣的話，自然而然就能成為策略思考家。

那麼，無法立刻成為社長或創業者的人，究竟應該怎麼辦呢？那就請培養以下三個策略思考的關鍵技巧。

．培養策略思考的關鍵技巧一：

　推論力：擔負責任並且推導具體結論的能力

推論力就是「做出具體結論的能力」，這是用於解決問題時，重要且基本的思考技巧。推論力以「假說思考」（hypothesis thinking）為基礎，也就是當解決問題面臨時間有限、資訊有限的情況時，仍必須當下做出結論並付諸執行的能力（請參考《問題解決專家》，齋藤嘉則著）。

假說思考的精神，在於無論如何要儘快做出結論並立即付諸執行。而且，重要的是儘早驗證其結果，以準備進入下一個步驟。在巨變時代，速度決定一切，因此，與其花很多時間縝密分析以提高精確度，不如就算只有概略程度也好，而以短時間做出結論，並且能落實具體的行動才是最重要的事情。

「策略思考」著重「做出具體結論的能力」，就是將「假說思考」加上「責任」。「責任」這兩個字是非常重要的，雖然我們常可以聽到「做事要負責任」，但令人很懷疑他真的有想著「究竟什麼叫做負責？」而發言，比方說，職場上所謂的責任，就是面對結果時，不能說「那時候因為我的立場是那樣，所以採取那般的行動。現在，我的立場已經不同於當時，所以我沒有責任」。而且，為了擔負責任而辭職，並不算是真正負責。

當然，並不是說當企業的社長、高階經理人或職員為負責而謝罪時，賠上私人財產就叫做負責。但是，如果毫無心理準備要擔負那種程度的重責大任，這並不是策略思考所指的「負責」。在此所謂「責任」並不是指對於過去失敗的責任，而是指「對未來的責任」。

在解決問題時，也常可見到「號稱」做出具體結論，卻只是抽象空泛的內容，例如，提升客戶滿意度、改善企業的形象。或者，只是將問題換個說法，就以為這是導出結論，例如，「市占率降低，所以要提升市占率」「業績下滑，所以要提升業績」一般。其實，這不過只是停留在問題表象，卻看不見方向的模糊結論，不能稱為「具體結論」。

此外，也常見到以下的情形：不知道是至今的思考習慣，還是光是現狀分析就已經用盡時間，在結論尚未出爐前時間就已經截止，提出號稱「結論」，但實際上，卻是需要調查、分析的討論事項，並且堅持將其稱為「結論」，這實在是天大的誤解。

在這本書裡所說的「結論」，都必須是能夠落實與執行的「具體行動」，希望大家不要將這裡的「行動」誤認為是下一個「調查行動」。

當然，如果沒有確實的資訊或某程度企業經營的經驗值，要做出結論是很困難的事情，光是思考本身就會停滯不前了。但是，即使擁有正確資訊，而且具備豐富的經營管理經驗的人也無法做出結論，究竟是為什麼呢？

我想最根本的問題應該出在「欠缺責任感」吧？

正因為這樣，所以要學會如何推導結論，恐怕只有勉強自己置身於那個「不得不擔負責任進行決策」的職位去體會看看才行。從企業經營的角度來看，要讓員工學會負責任地做出具體結論的技能，重要的是授權給現場人員，並對責任給予公平的評價。我們常說時勢造英雄，這句話背後的道理應該就是，因為置身於那個位置（職位），就會產生責任感，而不得不做出與以往的自己不同的判斷吧？

在此必須提醒各位讀者注意的是，原本追求結論的完成度與責任感並不會相互矛盾，但是，太有責任感會對於結論抱持過度的完美主義。也就是說，企業經營的實際情形中，不可能有結論是屬於完全正確的答案。而且目的在於執行，而不在於證明結論的正確度。因此，就怕太過拘泥於完美主義，在時間與資訊都有限的狀況下，造成無法達成結論的後果。

我時常提醒自己：「在灰色區域中，選擇最接近白色的區域，做出決定」。請留意，這裡所指的「灰色區域」，並非指的是模糊不清的意思。即使我們還能夠判斷一個人是善或惡、是黑或白；但是，企業經營的實務中，很難將每一件事情以非黑即白判斷——這是我從長年經驗所得到的結論。

總而言之，在「灰色區域」中，重要的是要如何深入思考，找出接近「白色」的區域。並且，為了要能對於所做出的結論負起責任，直到在推導結論的前一刻為止，充分仔細地琢磨思考是很重要的事情。

．培養策略思考的關鍵技巧二：

　洞察力：以邏輯洞察從過去到未來結構的能力

在策略思考三個關鍵技巧中，這是僅次於推論力的重要技巧，也就是洞察從過去到未來結構的能力。所謂「結構」，就是導致現在的問題或導致未來可能成為問題的架構或機制。也就是說，所謂掌握結構，就是藉由釐清商業模式的架構或機制，探索問題真正的原因，並且確立未來解決的方向性。只是模模糊糊地找尋問題的原因，或是習慣性地摸索未來解決的方向性，無法判斷策略。因為，在策略思考中，絕不可能模糊地進行判斷。

另外，以「邏輯」進行洞察是很重要的事情。利用邏輯洞察結構，有別於以印象看待結構或以表象掌握結構。

在自然科學或社會科學中，釐清結構之後，會進一步證明結構是否正確。但在企業經營方面，這個驗證動作本身並沒有意義。也就是說，在自然科學或社會科學中，是以掌握結構，提出假說並證明理論的正確性為目的。但在企業經營方面，洞察結構的目的是為了儘早提出結論進而落實執行，獲得對企業而言，正面加分的效果，掌握結構並不是目的。

其中，很重要的是對於商業模式結構與機制的掌握力，也就是洞察力。在商業實務上，並沒有「是A的話絕對就是B」這種百分之百的因果關係。然而，對於與結果幾乎沒有因果關係，只是萬分之一的原因，花費太多精力去確認，也只是白費力氣。這正是商業實務與科學的差異。

總而言之，在企業經營與商業實務的「灰色區域」中，為了多提高一點成功機率也好，了解思考根本的結構與機制是很重要的。對於從過去到未來結構的思考，可能讓未來面臨的風險最小化。

所謂資訊或情報，不論是什麼內容，在取得的瞬間就已經成為「過去」。但是，所謂策略，談的是「未來」；因此，除了分析與釐清過去的結構，也必須解讀因為業界出現新的做法，可能如何改變未來的結構。

解讀未來最需要的就是「邏輯」，尤其用於掌握並釐清消費者與商業模式的邏輯，以能釐清「這麼做的話，會有什麼結果？」的因果關係。此外，也包括發現問題並思考解決方案的邏輯，也可稱為整合結構的構想力，這兩方面的邏輯能力都很重要。也就是說，以邏輯洞察結構，能直接與創造未來的新架構接軌。

．培養策略思考的關鍵技巧三：

　決斷力：以價值觀為基準，衡量風險進行判斷的能力

無論如何，確實地以邏輯掌握從過去到未來的結構，並且以負責任的態度推導具體結論，其中必定脫離不了成敗的風險。換句話說，世界上沒有毫無風險的策略。沒有風險的狀態，除非是所有的商機都已開拓完畢，或是操作思考可適用的狀態。正因如此，衡量風險進行判斷，就成為「策略思考」的重點。

但是，日本企業大多數都欠缺以策略思考進行決策的能力，無法積極管理風險。衡量風險進行判斷的能力強度，與親身經歷處理風險狀況的次數成正比。不曾置身於那樣的狀況下做過最終決斷的人，事到臨頭不可能輕易做得來。例如，明明已經確實掌握結構，進而推導具體結論，而且已經明確說出對結論負起責任。但是，最後衡量風險判斷，進行「執行」或「否決」二選一的決策，還是很困難的事情，究竟這是為什麼呢？

在具有風險的環境下無法做出決定，大多數的時候，是因為明確的評量與判斷的基準還沒有明朗化。可以說是沒有測量風險的度量衡工具，也可以說是因為沒有衡量基準，做為判斷風險的根據。

導言　為什麼需要策略思考？

根據我的觀察，現代人思考事物本質的能力顯著低落。因此，當面臨以前沒遇過的未知問題，或無法預測、複雜難解問題時，就陷入「思考停止」的狀態。如果是有例可循的問題，還可以套用過去的經驗。但是，面對無例可循的問題，究竟該怎麼辦？

當陷入上述思考停止狀態時，人會怎麼辦？最常見的就是逃避——暫且將結論往後拖延，逃避「自己做出結論」、避免「對於自己提出的結論所造成的結果負責」，而且急著找藉口。例如，推說「沒有啦！像這種毫無前例可循的情況，不要太早下結論，再觀察一陣子比較好」，或...

身處巨變時代，需要真正的策略。但是，對於「究竟什麼是策略？又該如何構思策略？」的問題，能夠立刻明確回答的人，卻少之又少。

一提到擬定策略，很多人聯想到的是「既複雜又繁瑣」；事實上，出人意料地，能夠落實執行的策略往往既簡單又明快。因為，即使策略制定得再複雜，只要無法落實執行就毫無意義。

不過，一旦進入構思策略的階段，人們往往缺乏彈性，做出像是說明書一般的內容；由於和現場第一線脫節，造成策略無法落實的情形。

當然，制定策略並不是一件簡單的事。但是，如果能學到策略思考的訣竅，就具備了構思策略架構的基本能力。本書中，對於策略思考的本質與訣竅有著詳細的說明。

除此之外，本書也提供構思策略腳本的技術。因為，光是制定策略並不會發揮功能，還必須讓執行策略的組織成員，都具備策略思考的技術才行。

如同舞台與演員會隨著腳本改變一樣，策略腳本最重要的是擁有共同的「核心」，我將之命名為「策略引擎」。雖然有心臟、核心等各種說法，但我在此斗膽使用「引擎」這個詞，因為腦中描繪的畫面，是一部名為「企業」的車體，將「策略引擎」搭載於「企業」，活力十足地運轉，讓引擎帶動策略在企業中馳騁無礙。也就是說，策略一旦配備了引擎，就能強有力地滲入企業各個角落——這正是我的理想。

創造「策略引擎」的訣竅，在於明快回答「為什麼（Why）」、「結果會如何（So what）」、「承擔風險做出決策（Take a Risk）」這三個問題。換句話說，這三個問題的答案，就是構思策略腳本（strategic scenario）時最重要的關鍵。持續自問自答這三個問題，以負責且明快的態度提出答案，正是創造策略引擎的關鍵。雖然是很單純的問題，但要回答卻是非常困難的作業。不知道有多少策略，其實都是在未釐清這三個問題的情況之下草草了事。

話雖如此，如果從明天起，就要以這三個問題做為擬定策略腳本的依據，想必一開始大家也會感到很困惑。因此，本書將詳細說明策略思考的技術以及策略架構的核心，也就是能回答這三個問題必備的重點。

本書分為兩篇，第一篇是〈思考篇〉，內容是先讓讀者了解策略思考的本質，並學會策略思考的訓練方法。第二篇是〈技術篇〉，介紹成為構思策略腳本的架構準則。

但是，這並不是一本教你如何流暢地撰寫策略企畫書的手冊，我希望讀者們能將本書視為一本實踐用的策略思考教科書，我也希望帶領讀者實際構思策略腳本時，如何創造帶動策略運轉的核心——策略引擎。並且，希望各位閱讀本書之後，在自身工作現場的第一線，竭盡智慧與精力進行策略思考。到時候，在實際付諸行動時，本書絕對可以成為非常有用的策略思考指南。

正如本文開頭所述，現在並不適合採取複雜的策略，畢竟，在變化快速的商場上，能夠讓風險變機會、化危機為轉機，進而邁向成功的策略腳本，才是最重要的關鍵。此外，承擔風險就表示必須負起責任，如果缺乏用於面對未來進行決策的信念，絕不可能達成目標。因此，身處巨變時代，更需要能夠抱持堅定的信念與責任感，勇於挑戰風險的職場工作者與企業——本書如果能在其中成為助力之一，將是我的榮幸。

1998年11月

Business Collaboration（股）代表

齋藤嘉則

身處巨變時代，需要真正的策略。但是，對於「究竟什麼是策略？又該如何構思策略？」的問題，能夠立刻明確回答的人，卻少之又少。

一提到擬定策略，很多人聯想到的是「既複雜又繁瑣」；事實上，出人意料地，能夠落實執行的策略往往既簡單又明快。因為，即使策略制定得再複雜，只要無法落實執行就毫無意義。

不過，一旦進入構思策略的階段，人們往往缺乏彈性，做出像是說明書一般的內容；由於和現場第一線脫節，造成策略無法落實的情形。

當然，制定策略並不是一件簡單的事。但是，如果能學到策略思考的訣竅，就具備了構思策略架構的基...

前言
第一篇【思考篇】策略思考的本質——學會策略思考
導言：為什麼需要策略思考？
第一章　　人為什麼會逃避思考？
1.什麼是「思考的道德風險」？
2.囂張橫行的思考道德風險
3.造成思考道德風險的兩種思考類型：操作思考與賭博思考

第二章　　策略思考是什麼？
1.策略思考與操作思考、賭博思考的差異
2.培養策略思考的三個關鍵技巧：推論力、洞察力、決斷力
3.策略思考的企業案例
案例1：策略思考創造新價值——花王的濃縮型洗衣粉「一匙靈」
案例2：突破操作思考的極限而轉為策略思考——三住的新事業
案例3：真正的策略思考，可以得到第一名——麒麟與朝日的激戰
第三章　　磨練策略思考的方法
1.檢視自己的策略思考度
2.解決案例練習題，同時學習策略思考
案例練習題1：S公司是否該從辦公室OA設備的事業領域撤退？
案例練習題2：兩家流通業者C公司與H公司，該採用哪一家的採購方向呢？
案例練習題3：J公司的在地策略：如何決定展店的優先順序？
3.集中訓練策略思考
(1)以假說思考與邏輯進行結構化
(2)從原因到結果（現象）的因果關係
(3)釐清造成結果的整體機制
(4)思考產生機制的結構
(5)遺漏與失準的觀點掌握結構變化
(6)以是或否判斷，做出具體結論
(7)磨練策略思考的練習題

第二篇【技術篇】策略腳本的核心——創造策略引擎
第四章　　構思策略的基本思考方式
1.策略思考是構思策略的基礎
2.策略的本質不分層級
即使一張宣傳單也要思考策略
3.創造策略的核心——策略引擎
「策略就是要贏過對手」的說法，是正確的嗎？
創造策略的核心！
4.構思策略腳本的三個核心
構思A先生轉職的策略腳本
第五章　　核心1︰以「策略3C+策略3S」洞察策略的結構，訂定具體的方向
1.策略3C範疇的重要性
(1)選擇顧客
★案例：以顧客最佳涵蓋率一決勝負的咖啡店之戰
(2)與競爭者的差異化
★案例：與競爭者同場競技的住宅業界
★案例：與行動電話短兵相接的低功率行動電話
★案例：百樂健握筆的暢銷
★案例：實踐差異化的羅姆半導體
★案例：謀求差異化的快速按摩
(3)集中企業資源
★集中事業的案例：奇異、吉野家
★集中商品與服務的案例：Super Dry、一番榨、一太郎
★集中區域的案例：維珍唱片、HMV
★集中功能、技術與系統的案例：基恩斯、卡樂比
★集中時間的案例：迪士尼樂園
2.影響策略3C的「外在徵兆」
(1)各種「外在徵兆」造成未來架構的變化
(2)法令解禁或變更造成結構變化
★案例：索尼進軍壽險業
★案例：汽油業界的限制解禁
★案例：酒類銷售的限制解禁
第六章　　核心2：創造對顧客而言最重要的核心價值
1.聚焦於核心價值與核心成本
★案例：在成熟市場中創造價值的樂柏美
2.由核心價值與核心成本設計新的商業結構
★案例：零基設計的快速理髮店
3.邁向創造核心價值
★案例：音響界四家企業顧客期望值與顧客滿意度的比較
★案例：壽險公司的顧客期望值與顧客滿意度
★案例：洗衣機的顧客期望值與顧客滿意度
第七章　　核心3：根據營收基準與價值基準，衡量風險進行決策
1.策略評估軸模糊不清，將阻礙創新
2.根據營收基準進行判斷評估
3.根據價值基準判斷評估
(1)經營理念如何產生企業價值
案例：花王
案例：本田
案例 ：資生堂
(2)經營理念成為價值基準的條件
案例：先鋒牌
後記
附錄：圖表索引

前言
第一篇【思考篇】策略思考的本質——學會策略思考
導言：為什麼需要策略思考？
第一章　　人為什麼會逃避思考？
1.什麼是「思考的道德風險」？
2.囂張橫行的思考道德風險
3.造成思考道德風險的兩種思考類型：操作思考與賭博思考

第二章　　策略思考是什麼？
1.策略思考與操作思考、賭博思考的差異
2.培養策略思考的三個關鍵技巧：推論力、洞察力、決斷力
3.策略思考的企業案例
案例1：策略思考創造新價值——花王的濃縮型洗衣粉「一匙靈」
案例2：突破操作思考的極限而轉為策略思考——三住的新事業
案例3：真正的策略...