殺出紅海
「中國價格」一點不可怕，怕的是你自認束手無策！
面對全球血流成河的低價競爭，產品差異化策略已經嚴重失靈！
要避免產品走向「大宗商品化」的自殺陷阱，你勢必得迴避、反擊或摧毀對手。
產業當自強，唯有巧妙運用被譽為「管理學界50大思想家」的作者
所提出的3大策略，才能真正為自己撐起保護的傘！
在一片紅海中殺出一條不需要流血的路
1、向下沉淪型困境
徵兆：山寨業者破壞現狀、對手擁有規模經濟與競爭優勢
策略：轉攻高價市場、另闢新的銷售管道、開發其他產品、讓產品看起來更有價值、改變消費者對價格的認知、圍堵對手的利基市場
案例：星巴克創造消費體驗、義大利真絲產業創造集體品牌、亞曼尼多元發展家具專賣業
2、全面擴張型困境
徵兆：替代品與仿冒品不斷出現、對手鎖定小型利基市場、你無力全面對抗
策略：集中資源、化身為狼群、取得關鍵多數、運用「幽靈產品」嚇阻對手、找出新的產品定位、創造新的顧客區塊
案例：W旅館鎖定品味客群、「維多利亞的祕密」推出1,500萬美元鑲鑽系列內衣、拉斯維加斯利用幫派色彩吸引週末賭客
3、向上提升型困境
徵兆：被迫加入武器競賽、昨天的競爭優勢立刻變成今天進入市場的門檻
策略：改變產品的主要效益、用規模經濟與合約凍結對手定位、提升性能以拉高價格
案例：加油站將轉型成替代性油品環保中心、蘋果不斷推出酷炫創新產品讓對手苦苦追趕、碳黑市場的龍頭Cabot用長期合約綁牢顧客

由於全球化及技術不斷推陳出新的關係，許多企業陷入了某種非常危險的超優勢競爭羅網中，作者稱之為大宗商品化困境，它擁有摧毀所有市場、瓦解整個產業的可怕力量，並迫使原本經營成功的企業破產。

但企業是如何陷入大宗商品化困境的？雖然很多人會怪罪中國大陸的廉價商品，或其他某些外在因素，但其實大多數的大宗商品化困境，與管理者的作為或不作為有很大的關係，而且通常是企業領導人未趁早採取行動所致。這是因為他們未及時預見大宗商品化的來臨，或未能適時因應。事實上，由於大眾鼓勵高階管理者把焦點放在達成短期的目標，使得他們忽略了市場的長期趨勢，而大宗商品化的威脅即是其中之一。

過去企業對付大宗商品化困境的傳統作法是，降低成本與縮減產能，以避免犧牲獲利，或是不斷追求產品的差異化，以繼續保有較高的定位。但事實證明，這些作法鮮少能打造長期持續的競爭優勢；反之，它們只會使不利情勢更加惡化，把企業牢牢困在永不停止的超優勢競爭循環裡。

本書針對三十多種產業進行深度研究，找出了企業最常面臨的三種大宗商品化困境：向下沉淪、全面擴張與向上提升。書中提供的工具，能正確分析大宗商品化模式與企業的競爭定位，且能顯示強化競爭定位的方法。本書亦將提供有效的策略，幫助企業摧毀或是避開大宗商品化困境，甚至是將對手的競爭優勢轉化成你的優勢，以提升企業的定價能力。


本書特色
1.從多種產業的研究得出重要結論：書中研究的對象橫跨三十多個產業，包括餐飲、零售、鐘錶、先進材料、渦輪發電機、輪胎、汽車、人工甘味劑、音樂播放器、機車、造船、食品等。
2. 提供實用的反擊工具：逃離大宗商品化是一個持續進行的過程，書末的價格－效益分析要訣提供了一種有用的工具，讓企業能據以採取適當的方法，迴避、摧毀與反擊對手。

作者簡介：

理察．達凡尼（Richard A. D'Aveni）

達凡尼是達特茅斯學院塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth College）的策略管理教授，《泰晤士報》稱其為「管理學界前50大思想家」。達凡尼著作等身，包括著名的《超優勢競爭》（Hypercompetition）等，其餘論述散見《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《華爾街日報》（Wall Street Journal）等期刊，以及CNN.com。

譯者簡介：

閻蕙群

中興大學法律系畢業，從事翻譯工作十餘年，譯著三十餘本，散見於各出版社。

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