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N=1、R=G是21世紀企業創新的關鍵
創新 全面改變
各行各業創造價值和成長的關鍵，就在於取得全球性的資源網絡(R=G)，並與顧客共同創造獨一無二的經驗，一次一個的個人化經驗(N=1)。要達成這個目的，執行長、主管和各級經理人，都必須改造他們的商業流程、技術系統、供應鍊管理，完成重要的社會和技術架構條件，以打造一個持久的創新優勢。
在這本劃時代的著作裡，普哈拉和克利斯南說明如何促成這樣的轉變──資訊工程和管理架構形成企業基本基礎的轉變，提供策略包括：
*系統重新設計，與顧客共同創造價值，並讓公司各部分都連結這個流程
*透過智慧分析，衡量個人的行為
*持續提升所有面對顧客和後端流程的彈性和效能
*把所有相關人等──顧客、員工、投資人和供應商──都當成獨一無二的人
*在順暢的全球網路中，跨文化、跨時區工作
*建立能快速提供高品質、低成本解決方案的團隊
新價值 新來源
Ａ公司在全世界三個時區都有研發中心，所以能24小時不停進行產品開發。其競爭對手Ｂ公司，只在一個地方進行所有的研發。且不論成本差異，Ａ公司的研發就是快一點。這正是競爭優勢的極大來源。因此毫不意外的，有幾家全球性的公司都在印度和中國建立研發中心，並將之列入全球計畫中。同時，印度和中國的公司也透過併購歐洲和美國的公司，走上全球化。
全球性的公司不會聘一大批人，然後在六個月方案結束後就要他們走人。相反的，這些公司，能在短時間內集中大批人才。Infosys可以在一個星期內，把300到500 名軟體工程師，從一地轉到另一地，從一個案子轉到另一個案子。將一些工作包給其他人，這是在短時間內建立規模的必要手段。
大公司最好鎖定小公司為創新來源。新科技是在小公司裡孕育、培養出來的。美國矽谷、印度班加羅爾（Bangalore）、北京，都是創新的來源。發現創新、並且利用這些從世界級機構和新創小公司所發展出的創新，是永遠獨占鰲頭的關鍵。舉例來說，光是印度的資訊科技產業，就有超過3,000家小公司，每一家的獲利都在2,500萬美元以下。這些公司都是創新套利的來源。透過選擇性的授權、結盟、或者購併，創新的品質和速度，將明顯改變。
*我們要如何將這些新興的策略機會，和每日的經營結合？
*我們要如何了解特定消費者的欲望、技術和行為，才能幫助他們為自己創造更好的經驗？
*我們需要哪些技術支持架構，才能以低成本創造出彈性和創新的可能？
*我們在管理人力資本上，需要那些改變？
*我們是否準備好在一個平順無縫的全球網路中，跨越文化和時區地進行工作？
作者簡介：
C.K.普哈拉（C.K. Prahalad）
全球暢銷書《消費者王朝》（The Furure of Competition）的共同作者，以及《金字塔底層大商機》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）的作者。密西根大學羅斯商學院的全校傑出教授。普哈拉在2007年獲倫敦《時代雜誌》選為「全球最有影響力的管理學者」，以及《商業周刊》選為「當代最有影響力的商業策略學者」。
譯者簡介：
袁世珮
台灣大學新聞研究所碩士暨外文學士，現任媒體記者，譯作甚豐。
名人推薦：
聯強國際總裁兼執行長 杜書伍
政治大學科技管理研究所所長 溫肇東
華碩電腦教育長 吳崇文
台北市政府研考會主委 盛治仁
戈爾公司消費性紡織部臺、港、澳區領導 區偉棠
台固媒體副總經理 謝明益
東華大學創新育成中心召集人 彭玉樹
臺灣大學管理學院商學所教授 黃崇興
杜邦公司應用生物科學事業部總裁 陳榮二
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創新 全面改變
各行各業創造價值和成長的關鍵，就在於取得全球性的資源網絡(R=G)，並與顧客共同創造獨一無二的經驗，一次一個的個人化經驗(N=1)。要達成這個目的，執行長、主管和各級經理人，都必須改造他們的商業流程、技術系統、供應鍊管理，完成重要的社會和技術架構條件，以打造一個持久的創新優勢。
在這本劃時代的著作裡，普哈拉和克利斯南說明如何促成這樣的轉變──資訊工程和管理架構形成企業基本基礎的轉變，提供策略包括：
*系統重新設計，與顧客共同創造價值，並讓公司各部分都連結這個流程
*透過智慧分析，衡量個人的行為
*持續提升所有面對顧客和後端流程的彈性和效能
*把所有相關人等──顧客、員工、投資人和供應商──都當成獨一無二的人
*在順暢的全球網路中，跨文化、跨時區工作
*建立能快速提供高品質、低成本解決方案的團隊
新價值 新來源
Ａ公司在全世界三個時區都有研發中心，所以能24小時不停進行產品開發。其競爭對手Ｂ公司，只在一個地方進行所有的研發。且不論成本差異，Ａ公司的研發就是快一點。這正是競爭優勢的極大來源。因此毫不意外的，有幾家全球性的公司都在印度和中國建立研發中心，並將之列入全球計畫中。同時，印度和中國的公司也透過併購歐洲和美國的公司，走上全球化。
全球性的公司不會聘一大批人，然後在六個月方案結束後就要他們走人。相反的，這些公司，能在短時間內集中大批人才。Infosys可以在一個星期內，把300到500 名軟體工程師，從一地轉到另一地，從一個案子轉到另一個案子。將一些工作包給其他人，這是在短時間內建立規模的必要手段。
大公司最好鎖定小公司為創新來源。新科技是在小公司裡孕育、培養出來的。美國矽谷、印度班加羅爾（Bangalore）、北京，都是創新的來源。發現創新、並且利用這些從世界級機構和新創小公司所發展出的創新，是永遠獨占鰲頭的關鍵。舉例來說，光是印度的資訊科技產業，就有超過3,000家小公司，每一家的獲利都在2,500萬美元以下。這些公司都是創新套利的來源。透過選擇性的授權、結盟、或者購併，創新的品質和速度，將明顯改變。
*我們要如何將這些新興的策略機會，和每日的經營結合？
*我們要如何了解特定消費者的欲望、技術和行為，才能幫助他們為自己創造更好的經驗？
*我們需要哪些技術支持架構，才能以低成本創造出彈性和創新的可能？
*我們在管理人力資本上，需要那些改變？
*我們是否準備好在一個平順無縫的全球網路中，跨越文化和時區地進行工作？
作者簡介：
C.K.普哈拉（C.K. Prahalad）
全球暢銷書《消費者王朝》（The Furure of Competition）的共同作者，以及《金字塔底層大商機》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）的作者。密西根大學羅斯商學院的全校傑出教授。普哈拉在2007年獲倫敦《時代雜誌》選為「全球最有影響力的管理學者」，以及《商業周刊》選為「當代最有影響力的商業策略學者」。
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台灣大學新聞研究所碩士暨外文學士，現任媒體記者，譯作甚豐。
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聯強國際總裁兼執行長 杜書伍
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