第2章　專業管理的使命
在超過三十年的工作經驗中，我發現的確有許多人想當經理人，其中卻有許多人根本不喜歡管理的工作！當然，部分原因是因為經理人所擁有的身分以及某些權力，加上薪資大都比一般的非經理級職位要來得高。即使在號稱具有雙重事業前途（dual career paths）的科技公司中，不論是在位階和薪資方面，通常管理的前途也要比專攻科技來得好。

事實上，我在幾年前碰到一位仁兄，他的碩士論文就是針對那些具有雙重職業途徑的組織進行研究，他發現，許多公司提供的生涯發展非常狹隘，在許多案例中，科技專業甚至是無法成為管理階層的人等而下之的選擇。

做出明智抉擇
十四歲左右，我迷上了電子這玩意。我成了一個無線電的香腸族，幾乎該有的設備我都有。很快地，我了解到自己想把設計無線電當成一生的志業，但是出生於一個高年級只有九十個學生，而其中大多數的學生都不打算上大學的小鎮，我實在不知道如何才能成為一名無線電設計師。有位朋友很肯定地告訴我，我應該攻讀電機工程，而他和另外兩個朋友打算在一、兩週內到位於勞利（Raleigh）的北卡羅萊納州立大學（N.C. State University）參觀，他建議我和他們一起去。說實在的，在那之前我壓根沒想到上大學這件事，因為我家根本負擔不起。

但是，上大學的想法一直揮之不去，於是我跟他們一同參觀了北卡羅萊納州立大學。我只向該大學提出申請，很幸運地通過申請，並獲得電機工程學位，之後花了十五年的時間在兩家公司擔任設計無線電設備的職務。

結果，我發現以設計無線電設備為職業，和純粹為了興趣而設計，完全是兩碼事。我非常熱愛設計這項工作，但那只是工作的一部分。除此之外，每件工作都必須製圖，收集成堆的材料清單，進行周而復始地測試，以確定該項產品符合聯邦通訊委員會（Federal Communications Commission）的要求；假使產品要銷往加拿大或其他國家，就得一併進行該國的規格測試。我喜歡設計的部分，卻討厭其他部分。

經過這麼多年，此時的我很清楚，那十五年在產業界的工作經驗是無可取代的，它為我現在所從事的訓練和顧問事業打下了基礎。我的想法是，除非自己親身經歷過，方能了解客戶的問題所在，也才有資格指導客戶或是給予建議。所以說，經驗是無價的。

不過，話說回來，假如我事先知道電子工程師真正的工作內容，可能就不會選擇那條路了。而這正是許多人碰到的問題。他們以為自己喜愛某個特定工作、職業或是職位，卻不了解真正的工作內容，常會發現自己做了錯誤的抉擇。因此，你若是正在考慮要成為專案經理，事先了解該職位實際的工作內容，可以讓你做出明智的抉擇。

管理：迷思與事實
只要讀過任何一本有關管理的書籍，就會知道經理人需要進行規畫、組織、指導以及控制等事宜。不過，經理人毋須親自執行，只要把工作交代下去即可。事實上，他們的工作就是交代他人完成工作，這是最普遍的管理定義之一。誰都看得出來這個定義過於簡單，而且對於這個職位的了解毫無幫助。獄警之於鍊在一起的囚犯，也是交代他人完成工作，難道這也叫做管理？我不以為然。獨裁者、暴君、惡霸以及政客也都是交代他人辦事，當他們如此做的時候，並不是在管理。很顯然的，我們需要一個更好的定義。

一個貼切的定義應當要符合事實，而不只是一些應該怎麼怎麼的陳腔濫調。在加拿大麥吉爾大學（McGill University）教授管理學的閔茲伯格教授曾經寫道：「令人驚訝的是，有關經理人究竟在做些什麼的研究居然那麼少。」他繼續感嘆道：「有關經理人應該做些什麼的資料固然多如牛毛……，可惜，對於真正了解經理人工作的資料卻付之闕如，許多資料所提供的建議不是不切實際，就是廢話連篇。在沒有人能對管理工作有深切的了解之下，又有誰能夠對如此複雜的工作狀況做出清楚的指示呢？」（Mintzberg, 1989, p.7）

為了找出答案，閔茲伯格貼身觀察幾位經理人，仔細地記下他們所做的事情，做這些事情所花的時間，以及和誰一起做。他的發現相當具有啟發性，當然也開始讓人質疑那些從未曾擔任管理職位的管理學者的著述之好壞。我在拜讀過閔茲伯格教授的著作之後，發現書中內容與我自身在管理方面的經驗，正是不謀而合。我一直身兼專案經理與部門經理二職，在我所屬的部門中有六十三名人員（其中包括三名主管）。就我的經驗，閔茲伯格的發現與部門經理和專案經理的實際工作情況大致吻合。因此，我特地將他的重要發現做重點摘要，繪製成表2-1供讀者參考。
經理人的角色扮演
說明經理人工作性質最好的方法，就是用不同的角色形容，這些角色是他們從事的一系列有組織的行為。閔茲伯格將之分為三大類型，再從中演變出十種不同的角色。

◎人際角色
第一種人際角色是一種領袖。由於經理人職位的本質就是一個組織的領導者，擔任一些儀式性的職責也是理所當然的。這包括與重要的客戶共進午餐、參加員工的婚禮，以及迎接來訪的要人。有些事或許看起來相當瑣碎，但對於促進組織的運作順暢卻很重要，經理人不可不慎。而專案經理也大都有這類的職務，這種角色適用於一般的經理人以及專案經理。

經理人也必須扮演領導者。既然身為組織中某個單位的負責人，經理人理當對所屬員工的工作負起重責大任。領導者的角色包含直接與間接兩種：在一個單純的專案組織中，經理人是直接的領導者，必須擔負起激勵員工的責任；同樣的，他在整個組織中也需要間接扮演領導者的角色。眾所周知的，專案經理往往責任繁重卻職權低微，必須運用影響力把事情做好。而領導的本質就牽涉到許多發揮影響力的活動，領導者可說是專案經理最重要的角色之一。

閔茲伯格提到的第三種人際角色是聯繫者，也就是在內部垂直命令環節以外所做的接觸。毫無疑問的，專案經理在這方面的角色尤其吃重。由於經理人需要在其直屬單位以外的地盤中工作，因此有些人稱為跨越界限。事實上，與直屬單位以外的人員聯繫往往是專案團隊成敗的關鍵所在。而藉此蒐集資訊正是這類聯繫的最主要功能之一。因此聯繫者的角色固然是用來建立經理人的外部資訊系統，也就是一種非正式的、私人的、言語的資訊，卻很有效。

◎資訊角色
透過與屬下和人脈關係網路方面的人際接觸，經理人成為其單位的神經中樞。經理人並非無所不知，但通常會比屬下知道的多。閔茲伯格發現，經理人的時間有將近40%是在從事傳送資訊的活動，他們絕大部分的時間是在從事溝通的工作。 身為監督者，經理人時時刻刻在審視周遭的環境以獲取資訊。他所蒐集到的資訊，大都是口語的形式，包括八卦、傳聞和臆測。這類軟性的資訊可能非常的重要，有助於經理人在問題發生前事先警覺。

經理人必須是資訊的傳播者，否則對整個團隊而言可說毫無用處。有些經理人卻因為了解資訊即力量，於是不願傳播資訊，將之據為己有。如此一來，除了經理人，團隊的其他成員都無法適時做出有效的決策。對此，我個人覺得「香菇經理」的形容最為傳神：蒙蔽部屬，盡餵他們一堆沒營養的東西，等他們長大了，就把他們齊膝砍下，然後裝罐。

在發言人的角色中，經理人把該單位的某些資訊傳送給單位以外的人士。這包括向更高階的管理階層做簡報，向軍方將領進行承包國防工程的專案報告，有時候還得對股東就他們所關切的某項大型專案進行簡報。

◎決策角色
資訊是決策的基礎。既然經理人所獲得的資訊通常都比團隊的其他成員充足，因此往往在專案的決策中扮演重要的角色。閔茲伯格將經理人在決策中必須扮演的角色區分為四種。

一種是尋求進步的企業家。站在監督者的角色上，經理人不斷留心新的點子。好點子一出現時，他就會開始執行發展計畫。這正是企業家的角色。有時候，甚至連專案經理都得扮演這樣的角色，像是向資深經理提出種種計畫的建議。尤其是技術專案經理，當他們想要將技術做種種的應用以及建議新產品的發展計畫時，這樣的角色扮演可能更為明顯。同時我們也發現，一些正在進行新的經營發展計畫的企業，其專案經理更必須充分發揮企業家的角色。

另一種決策角色則是混亂處理者。在企業家的角色中，經理人是發起者；在混亂處理者的角色中，則是當情況的改變超出經理人的控制時，他們對壓力所做出的回應。對專案經理而言，改變可能包括範疇的異動、意外的發生、重要人員的流失，以及與其他部門經理在優先事項上看法分歧。

第三種是資源分配者的角色，部門經理或許比專案經理的責任更加重大，但即使是專案經理也得負責決定專案小組中資源的分配。經理人分配的最重要資源就是自己的時間，接觸到經理人，就等於是和該團隊的神經中樞及決策者直接打交道。 最後就是談判者的角色，這個角色對專案經理的重要性是無庸置疑的。若再綜合領導者角色，這意味著你要在職微權輕的情況下完成任務。事實上，各個層級的經理人都要花相當多的時間在談判協商上，但是對專案經理而言，談判更是一種生活方式。

◎整合的工作
再次強調閔茲伯格所描述的十個角色是有其必要的，而且這些角色之間息息相關。這些角色構成一種形態（gestalt），一個整合的全體。這並不是說所有的經理人對每個角色都一視同仁；經理人會依其職務，將較多的時間花在某個角色上。然而，就所有管理工作的完整性而言，任何一種角色的扮演都不能忽視。 事實上，這些角色之所以形成一個整合的全體，原因之一就在於團隊管理的種種困難。「一個管理職位不可能由兩三個人一同擔任，除非他們能行動一致。這意味著，除非能非常小心地重新整合這十個角色，否則不可能將這十個角色劃分開來。」（Mintz-berg, 1989, p.22）。其中最大的問題在於資訊角色。除非能夠充分分享管理方面的資訊，否則團隊管理勢必瓦解。既然這幾乎是不可能的任務，團隊出現問題也勢所難免。

三個特定面向
常言道，要發揮效率必先了解自己。對管理工作的洞察力無疑是提升效率的一個重要步驟，成功與否，取決於經理人對工作壓力和困境的了解和反應。閔茲伯格對此提出三個經理人應該關切的特定面向。我相信這三個面向同樣適用於專案經理：

1.專案經理必須尋求有系統的方式以分享特定的資訊。像是聽取重要團隊成員的例行簡報，持續記錄供少數人查閱的日誌，或是將記憶所及之事錄音下來等方式。一旦重要成員擁有較充足的資訊時，許多的決定就可自行處理，不必事事求教於專案經理。瑪格麗特•菲特利（Margaret Wheatley）在1994年出版的《領導統御與新科學》（Lead-ership and the New Science）一書中寫道，資訊具有自我組織的特性，當所有團隊成員都能一同分享專案經理的資訊，並加以使用時，對整個團隊的助益甚大。

2.專案經理必須專注於必要議題，著眼於大局，並適切地運用分析資料，以免流於膚淺。總之，權衡過事情的輕重緩急，專案經理就不致於在瑣事上浪費太多的時間。團隊成員也能夠挪出時間分析專案計畫的現況。專案經理必須能夠充分利用團隊成員的付出，並採取適當的行動。

3.專案經理必須化責任為優勢，化希望為責任，而得以控制自己的時間。在經理人繁重的工作責任中，有許多都是很耗費時間的。有效率的經理人能將責任轉化為正面之事。譬如，把提案變成一次為團隊遊說爭取資源的機會，把拜訪客戶變成一次成交更多生意的契機。而當經理人開始發動一項專案計畫或是一個分項計畫，則可能會責成其他成員向他報告。

給專案經理的忠告
有些經理人的確花了許多時間在規畫上，以致於許多人很容易就斷定專案經理也理應如此。就我看過的重要案例研究，凡是關於專案經理的表現和專案成敗的研究，規畫永遠居於關鍵地位。由優秀的專案經理推動卓越的專案計畫，或許真的很重要，但並非必然。在我所有的著作中都一再強調：規畫的首要準則，就是應該由執行者擬訂，基於兩個重要理由：

1.人們之所以不願奉行他人的計畫，通常並不是因為過於自大，而是因為計畫本身有問題，像是在預估、優先順序方面有問題，或是不夠周延。

2.總體而言，整個團隊的思維和個人的思維並不盡相同（這裡的個人是指專案經理）。

就促使專案團隊獲得成效這方面而言，專案經理的確需要能夠掌控全局。而掌控的定義為，把現況與預訂的狀況做個比較，因此，當情況偏離原訂計畫時，就能夠進行修正；換言之，當你毫無計畫時，由於沒有任何可資評估整體進展的憑據，導致你根本無從控制。因此，規畫並非可有可無，而是絕對必要的！假使有更多的總經理把時間花在規畫上，或許出現危機的組織就能更少。

第2章　專業管理的使命在超過三十年的工作經驗中，我發現的確有許多人想當經理人，其中卻有許多人根本不喜歡管理的工作！當然，部分原因是因為經理人所擁有的身分以及某些權力，加上薪資大都比一般的非經理級職位要來得高。即使在號稱具有雙重事業前途（dual career paths）的科技公司中，不論是在位階和薪資方面，通常管理的前途也要比專攻科技來得好。事實上，我在幾年前碰到一位仁兄，他的碩士論文就是針對那些具有雙重職業途徑的組織進行研究，他發現，許多公司提供的生涯發展非常狹隘，在許多案例中，科技專業甚至是無法成為管理階層...