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台大管理學院院長　郭瑞祥

上銀集團總裁 卓永財

兩難：新與舊

大英百科全書和美森都是需面對新科技所帶來之破壞的成功公司，這兩家公司所屬的產業已被新科技完全重塑。然而，大英百科全書淪為遭到破壞的公司，美森則是一帆風順。了解他們何以命運大不同，正是本書的宗旨。

雖然百科全書和遠洋航運難以兩相比較，大英百科全書和美森的案例仍有些許相似之處。先前談到，這兩家公司均面對重塑其產業的新科技。重要的是，兩家公司的管理高層都明白新科技的潛力，在早期便著手嘗試，搶先大多數的同業採取策略來加以因應，但他們使用了不同的方法來做出回應。了解這些不同的選擇和實施的方法，才是明白該如何因應破壞的關鍵。

大英百科全書和美森面對不同的「創新者兩難」（the innovator's dilemma）。這個名詞是由克里斯汀生在一九九七年的同名暢銷書所設定及探討，但「兩難情境」一直以不同形式出現在克里斯汀生之前的管理文獻，還有他的同儕的論文。

大型公司在因應破壞──通常是新科技或創新──時所面對的兩難是，看似正確的管理決策不僅未能因應破壞，反而成為找出因應之道的障礙。大英百科全書在一九八○年代中期探索數位科技時，其主要業務正處於全盛時期，採納數位產品需要重新調整組織。因此，它的作法是隔離數位部門，放手讓獨立單位自由去摸索。

美森同樣面對組織再造好讓船隊採用貨櫃作業的問題，但是該公司不是成立新單位來進行，而是從一開始便採取新的組織架構，緊密地整合研究與商務部門。美森讓整個組織面對改變，但在這段期間以較為緩慢的腳步來採用貨櫃。

本書的核心就是要講述用獨立、隔離單位來面對破壞，以及用緊密整合的組織架構來因應，這兩種作法之間的差異。當然，獨立單位的作法近來獲得廣大的關注，歸因克里斯汀生的倡導，他主張搶先對手先在自家公司製造破壞。可是，整合組織的作法發源於克里斯汀生的同儕對於破壞的不同分析。這種作法主要是由蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）提出。克里斯汀生和韓德森在一九九○年左右都是哈佛博士生，兩人都在他們的學術報告研究我們今日所稱的破壞，現今都是哈佛商學院教授。本書稍後將談到他們如何得出如此不同的觀點。

為提供本書走向的一瞥，我們將看到以獨立單位來因應破壞的作法，具有一些天生的缺陷，以致減損了其效用。這不只在理論上來說是這樣，因為每個獨立單位最終還是需要整合到主體組織，導致產生它原欲避免的衝突；歷史紀錄上也顯示是這樣，罕有公司藉由獨立單位而成功地避開了破壞。

我認為，經由整合組織架構來因應破壞的長期紀錄更加可信，但這種作法本身就造成一種兩難。為了阻擋破壞，整合要付出代價。利用整合方式來面對激烈科技變革的組織，往往是動作緩慢，而且向來無法達到他們的最佳營運效率。因此，雖然他們在面對多重破壞浪潮時，往往撐得更久，但通常不會引領或占據他們的市場。所以，公司必須解決的核心兩難是，究竟要整合以求永續經營，抑或採用替代架構，以取得較為短暫但有利潤的市場地位。

旅程的全貌

現在我將規畫旅程路線，好讓我們明白破壞造成的核心兩難以及因應之道。破壞這個名詞一直被過度簡化和過度應用，大家習慣單純地看待它。

舉例來說，克里斯汀生理論的本意是：管理良好的公司可能失敗，原因正是它們管理良好。但是從那時候開始，「破壞」便成為主流，隨處可見。它被應用到管理良好的公司和管理不佳的公司；公司能夠滿足客戶的時候加以應用，在無法滿足客戶的時候也加以應用。人們用它原創的形式加以應用，也用多年來衍生的各種變形加以應用。當然，它也被廣泛應用在商業的範疇以外，包括醫療保健、教育，幾乎無所不包。

因為這樣，我在第二章的第一個任務，是要說明「破壞」這種現象。我將回溯到它的本質，也就是「當成功的公司因為無法繼續做出促使他們成功的選擇而失敗時，就代表發生了破壞的現象」。換句話說，當公司管理不佳、自滿、詐欺，或者因為他們現在受到競爭門檻保護而不再像以往那樣經營，就不能稱為破壞。公司確實可能因為上述情況而失敗，但那不是我們所說的破壞。

為此，我提出一些名詞來形容破壞這種現象。具體來說，我會使用「破壞性事件」這個名詞，它最簡單的意思是指一個新產品或科技上市，導致成功的公司陷入困境。在第二章，我用百視達（Blockbuster Video）做為經典案例，來說明破壞的概念和相關的看法是如何演變的。

百視達在一九九○年代前後的二十年間，是一家成功的全球租片連鎖店，最後在二○一○年退出這個行業。我將說明該公司如何因為鎖定實體零售，導致他們無法充分利用其他線上服務的選項；不是因為該公司不知道這些選項，或是沒有去實驗這些選項，而是因為它受到長期策略的限制。在這同時，我也將說明，雖然很多人認為網飛（Net ix）進入市場是一項破壞性事件，卻無法證明假如網飛不存在的話，是否就可以阻止破壞。這顯示，很難明確指出破壞性事件的真正源頭。

在第三章，我將詳細探討破壞的理論。大家傾向採用單一理論來說明破壞何以發生──因為新公司引進低階的新產品創新，這項改進最終打敗了具有盲點的舊公司。這是克里斯汀生提出的理論，並促成了著名的預測，即一家公司越是重視其傳統客戶的需求，越可能淪為破壞的受害者。

不過，我比較喜歡把它稱為「需求面的破壞理論」，因為同時還有另一個「供給面的破壞理論」。在供給面的理論，舊公司尤其難以採納新的創新及提供有競爭力的服務，因為他們需要改變一項產品的整體架構（也就是零組件串聯起來的方式），而不是零組件本身。因此，當一個組織以前越是成功地利用以舊架構為基礎的創新，就越是難以吸收新架構知識。大英百科全書全書就是這樣，該公司的產品是挨家挨戶推銷教育夢想，而電腦則是用截然不同的方式來提供這種夢想。

因應破壞的關鍵，在於理解它的出現是很難捉摸的。雖然以後見之明來看，某些破壞性事件是很明顯，卻無從得知那些事件究竟是在何時出現。許多公司遭受到破壞，並投下龐大資源想去解決，卻徒然發現那項項破壞根本不構成威脅。當然，有些公司未能察覺這些事件，直到為時已晚。

在第四章，我將討論破壞是否可以預測，還有公司可能具有先天優勢可以慢慢去考慮因應之道。舉例來說，一些公司或許可以避免破壞性事件，因為他們擁有關鍵的互補性資產（complementary assets）；這些資產的價值並未改變，甚至可能因為那些事件而增強。在這方面，我將借用排版產業的一項重要研究。這個產業歷經四次技術變革的浪潮，原本可能破壞了舊公司，但一些業者渡過了每一波的浪潮，因為他們擁有專利字體。

因為破壞是難以捉摸的，一家公司有兩個時間點可以選擇去面對它：事件發生前（主動的），和事件發生後（被動的）。在第五章，我將討論公司原本可以回應及「管理破壞性事件」。成功回應破壞的案例，並未受到提出破壞理論之人士的重視，卻是創新經濟研究的主要內容。那些研究顯示，大型公司之所以未能對破壞性事件做出回應，其實都有理由：他們希望避免自己的市場地位和能力被加速取代。可是，經濟學家亦指出，藉由對形成破壞性事件的科技大手筆增加投資，或者收購新公司，可以在事後阻擋破壞。這對大型公司來說確實是成本高昂，但通常會構成失誤與失敗之間的差異。

第六章與第七章將討論主動因應破壞的方法，也就是在事件發生並損及一家公司的事業之前。第六章討論的是自我破壞，這是克里斯汀生所提出的主動避免需求面破壞的方法。他主張公司可以讓一個新部門去擔任新對手的競爭角色，藉以控制破壞。大英百科全書公司的尖端科技事業群就是類似的角色。第六章會提出幾個著名的案例，包括ＩＢＭ在個人電腦市場所採取的方法。

這些案例說明，雖然成立一個獨立的新部門似乎是一項有效的回應措施，公司往往未能將它轉變為成功及持久的模式，因為他們是在迴避破壞的兩難。管理公司的衝突終究浮現，大型公司發現他們無法有效地解決這些衝突。

第七章接著討論一家公司如何確保自己不面對破壞，進而迴避必須主動或被動地做出回應。借用韓德森對於供給面破壞的理論，我探討會讓公司變得比較沒有效率和競爭力，卻可以讓他們繼續引領及吸收產品架構資訊的重要改變。美森輪船公司將新舊方法整合到貨物航運的策略就是這樣。

如果一家公司想要渡過持續的破壞浪潮，就必須維持可以保存並發展架構資訊的組織結構。產品開發的零組件層級團隊進行整合與持續協調，已證實是成功公司避免生存威脅的有效方法。但大家尚未了解的是，相對於許多公司用來減緩破壞風險所採用的獨立與自我破壞部門，整合與協調是另一種作法。這是有道理的：假如你的問題是要如何把各部分組合起來，再新增一個獨立作業的部門，其實並無法解決問題。

第八章接著要回頭來探討破壞理論研究過最有名的產業：硬碟產業。這是《創新的兩難》的重點內容，但克里斯汀生的許多其他學術界同儕直到今日都在研究這個產業，他們使用的是相同的數據。我發現，雖然這個產業面臨單一破壞性事件，硬碟供應商改為供貨給個人電腦而不是迷你電腦（minicomputer），但一些被預期造成破壞性的事件，往往到頭來並沒有導致破壞。相反的，在硬碟產業我們可以看見管理階層對破壞做出反應的流程，包括大幅投資既有事業和收購新入行的對手，以及運用積極的管理措施，例如併用獨立部門和整合組織這兩種方法，來阻止破壞的後果。

破壞被視為一種讓成功企業陷入兩難的現象。他們是否要繼續鎖定最佳客戶，抑或追求日後可能更重要的利基？他們是否要重整產品團隊以追求快速創新，還是慢慢來以確定各個環結妥善結合？這些兩難都很重要，但是就大型公司可能面對的生存威脅而言，這些兩難是可以加以管理的；如何加以管理，或許成為這些公司所面臨真正的、新的兩難。

因應破壞以確保成功及永續的事業，需要的不只是額外投資獨立部門好讓自己取得領先。本書將說明，你需要的是把你對破壞的回應融入你的主要組織。你面對的兩難是，押注在事業永續性的同時，也會對短期競爭優勢和獲利能力造成影響。並非所有企業都會選擇相同的道路，可是一旦你徹底了解破壞──其學術歷史、實際情況、企業領袖應對的方法──你的眼前就會出現明顯的兩條路。到時候要怎麼做，就由你來決定。

兩難：新與舊

大英百科全書和美森都是需面對新科技所帶來之破壞的成功公司，這兩家公司所屬的產業已被新科技完全重塑。然而，大英百科全書淪為遭到破壞的公司，美森則是一帆風順。了解他們何以命運大不同，正是本書的宗旨。

雖然百科全書和遠洋航運難以兩相比較，大英百科全書和美森的案例仍有些許相似之處。先前談到，這兩家公司均面對重塑其產業的新科技。重要的是，兩家公司的管理高層都明白新科技的潛力，在早期便著手嘗試，搶先大多數的同業採取策略來加以因應，但他們使用了不同的方法來做出回應。了解這些不同的選擇和實施的方法...

序言
第一章　概論
第二章　什麼是破壞？
第三章　破壞的來源
第四章　預測破壞
第五章　管理破壞
第六章　自我破壞
第七章　防範破壞
第八章　重新檢討破壞
第九章　破壞的未來

序言
第一章　概論
第二章　什麼是破壞？
第三章　破壞的來源
第四章　預測破壞
第五章　管理破壞
第六章　自我破壞
第七章　防範破壞
第八章　重新檢討破壞
第九章　破壞的未來