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台大管理學院院長　郭瑞祥
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兩難：新與舊

大英百科全書和美森都是需面對新科技所帶來之破壞的成功公司，這兩家公司所屬的產業已被新科技完全重塑。然而，大英百科全書淪為遭到破壞的公司，美森則是一帆風順。了解他們何以命運大不同，正是本書的宗旨。
雖然百科全書和遠洋航運難以兩相比較，大英百科全書和美森的案例仍有些許相似之處。先前談到，這兩家公司均面對重塑其產業的新科技。重要的是，兩家公司的管理高層都明白新科技的潛力，在早期便著手嘗試，搶先大多數的同業採取策略來加以因應，但他們使用了不同的方法來做出回應。了解這些不同的選擇和實施的方法，才是明白該如何因應破壞的關鍵。
大英百科全書和美森面對不同的「創新者兩難」（the innovator's dilemma）。這個名詞是由克里斯汀生在一九九七年的同名暢銷書所設定及探討，但「兩難情境」一直以不同形式出現在克里斯汀生之前的管理文獻，還有他的同儕的論文。
大型公司在因應破壞──通常是新科技或創新──時所面對的兩難是，看似正確的管理決策不僅未能因應破壞，反而成為找出因應之道的障礙。大英百科全書在一九八○年代中期探索數位科技時，其主要業務正處於全盛時期，採納數位產品需要重新調整組織。因此，它的作法是隔離數位部門，放手讓獨立單位自由去摸索。
美森同樣面對組織再造好讓船隊採用貨櫃作業的問題，但是該公司不是成立新單位來進行，而是從一開始便採取新的組織架構，緊密地整合研究與商務部門。美森讓整個組織面對改變，但在這段期間以較為緩慢的腳步來採用貨櫃。
本書的核心就是要講述用獨立、隔離單位來面對破壞，以及用緊密整合的組織架構來因應，這兩種作法之間的差異。當然，獨立單位的作法近來獲得廣大的關注，歸因克里斯汀生的倡導，他主張搶先對手先在自家公司製造破壞。可是，整合組織的作法發源於克里斯汀生的同儕對於破壞的不同分析。這種作法主要是由蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）提出。克里斯汀生和韓德森在一九九○年左右都是哈佛博士生，兩人都在他們的學術報告研究我們今日所稱的破壞，現今都是哈佛商學院教授。本書稍後將談到他們如何得出如此不同的觀點。
為提供本書走向的一瞥，我們將看到以獨立單位來因應破壞的作法，具有一些天生的缺陷，以致減損了其效用。這不只在理論上來說是這樣，因為每個獨立單位最終還是需要整合到主體組織，導致產生它原欲避免的衝突；歷史紀錄上也顯示是這樣，罕有公司藉由獨立單位而成功地避開了破壞。
我認為，經由整合組織架構來因應破壞的長期紀錄更加可信，但這種作法本身就造成一種兩難。為了阻擋破壞，整合要付出代價。利用整合方式來面對激烈科技變革的組織，往往是動作緩慢，而且向來無法達到他們的最佳營運效率。因此，雖然他們在面對多重破壞浪潮時，往往撐得更久，但通常不會引領或占據他們的市場。所以，公司必須解決的核心兩難是，究竟要整合以求永續經營，抑或採用替代架構，以取得較為短暫但有利潤的市場地位。

旅程的全貌
現在我將規畫旅程路線，好讓我們明白破壞造成的核心兩難以及因應之道。破壞這個名詞一直被過度簡化和過度應用，大家習慣單純地看待它。
舉例來說，克里斯汀生理論的本意是：管理良好的公司可能失敗，原因正是它們管理良好。但是從那時候開始，「破壞」便成為主流，隨處可見。它被應用到管理良好的公司和管理不佳的公司；公司能夠滿足客戶的時候加以應用，在無法滿足客戶的時候也加以應用。人們用它原創的形式加以應用，也用多年來衍生的各種變形加以應用。當然，它也被廣泛應用在商業的範疇以外，包括醫療保健、教育，幾乎無所不包。
因為這樣，我在第二章的第一個任務，是要說明「破壞」這種現象。我將回溯到它的本質，也就是「當成功的公司因為無法繼續做出促使他們成功的選擇而失敗時，就代表發生了破壞的現象」。換句話說，當公司管理不佳、自滿、詐欺，或者因為他們現在受到競爭門檻保護而不再像以往那樣經營，就不能稱為破壞。公司確實可能因為上述情況而失敗，但那不是我們所說的破壞。
為此，我提出一些名詞來形容破壞這種現象。具體來說，我會使用「破壞性事件」這個名詞，它最簡單的意思是指一個新產品或科技上市，導致成功的公司陷入困境。在第二章，我用百視達（Blockbuster Video）做為經典案例，來說明破壞的概念和相關的看法是如何演變的。
百視達在一九九○年代前後的二十年間，是一家成功的全球租片連鎖店，最後在二○一○年退出這個行業。我將說明該公司如何因為鎖定實體零售，導致他們無法充分利用其他線上服務的選項；不是因為該公司不知道這些選項，或是沒有去實驗這些選項，而是因為它受到長期策略的限制。在這同時，我也將說明，雖然很多人認為網飛（Net ix）進入市場是一項破壞性事件，卻無法證明假如網飛不存在的話，是否就可以阻止破壞。這顯示，很難明確指出破壞性事件的真正源頭。
在第三章，我將詳細探討破壞的理論。大家傾向採用單一理論來說明破壞何以發生──因為新公司引進低階的新產品創新，這項改進最終打敗了具有盲點的舊公司。這是克里斯汀生提出的理論，並促成了著名的預測，即一家公司越是重視其傳統客戶的需求，越可能淪為破壞的受害者。
不過，我比較喜歡把它稱為「需求面的破壞理論」，因為同時還有另一個「供給面的破壞理論」。在供給面的理論，舊公司尤其難以採納新的創新及提供有競爭力的服務，因為他們需要改變一項產品的整體架構（也就是零組件串聯起來的方式），而不是零組件本身。因此，當一個組織以前越是成功地利用以舊架構為基礎的創新，就越是難以吸收新架構知識。大英百科全書全書就是這樣，該公司的產品是挨家挨戶推銷教育夢想，而電腦則是用截然不同的方式來提供這種夢想。
因應破壞的關鍵，在於理解它的出現是很難捉摸的。雖然以後見之明來看，某些破壞性事件是很明顯，卻無從得知那些事件究竟是在何時出現。許多公司遭受到破壞，並投下龐大資源想去解決，卻徒然發現那項項破壞根本不構成威脅。當然，有些公司未能察覺這些事件，直到為時已晚。
在第四章，我將討論破壞是否可以預測，還有公司可能具有先天優勢可以慢慢去考慮因應之道。舉例來說，一些公司或許可以避免破壞性事件，因為他們擁有關鍵的互補性資產（complementary assets）；這些資產的價值並未改變，甚至可能因為那些事件而增強。在這方面，我將借用排版產業的一項重要研究。這個產業歷經四次技術變革的浪潮，原本可能破壞了舊公司，但一些業者渡過了每一波的浪潮，因為他們擁有專利字體。
因為破壞是難以捉摸的，一家公司有兩個時間點可以選擇去面對它：事件發生前（主動的），和事件發生後（被動的）。在第五章，我將討論公司原本可以回應及「管理破壞性事件」。成功回應破壞的案例，並未受到提出破壞理論之人士的重視，卻是創新經濟研究的主要內容。那些研究顯示，大型公司之所以未能對破壞性事件做出回應，其實都有理由：他們希望避免自己的市場地位和能力被加速取代。可是，經濟學家亦指出，藉由對形成破壞性事件的科技大手筆增加投資，或者收購新公司，可以在事後阻擋破壞。這對大型公司來說確實是成本高昂，但通常會構成失誤與失敗之間的差異。
第六章與第七章將討論主動因應破壞的方法，也就是在事件發生並損及一家公司的事業之前。第六章討論的是自我破壞，這是克里斯汀生所提出的主動避免需求面破壞的方法。他主張公司可以讓一個新部門去擔任新對手的競爭角色，藉以控制破壞。大英百科全書公司的尖端科技事業群就是類似的角色。第六章會提出幾個著名的案例，包括ＩＢＭ在個人電腦市場所採取的方法。
這些案例說明，雖然成立一個獨立的新部門似乎是一項有效的回應措施，公司往往未能將它轉變為成功及持久的模式，因為他們是在迴避破壞的兩難。管理公司的衝突終究浮現，大型公司發現他們無法有效地解決這些衝突。
第七章接著討論一家公司如何確保自己不面對破壞，進而迴避必須主動或被動地做出回應。借用韓德森對於供給面破壞的理論，我探討會讓公司變得比較沒有效率和競爭力，卻可以讓他們繼續引領及吸收產品架構資訊的重要改變。美森輪船公司將新舊方法整合到貨物航運的策略就是這樣。
如果一家公司想要渡過持續的破壞浪潮，就必須維持可以保存並發展架構資訊的組織結構。產品開發的零組件層級團隊進行整合與持續協調，已證實是成功公司避免生存威脅的有效方法。但大家尚未了解的是，相對於許多公司用來減緩破壞風險所採用的獨立與自我破壞部門，整合與協調是另一種作法。這是有道理的：假如你的問題是要如何把各部分組合起來，再新增一個獨立作業的部門，其實並無法解決問題。
第八章接著要回頭來探討破壞理論研究過最有名的產業：硬碟產業。這是《創新的兩難》的重點內容，但克里斯汀生的許多其他學術界同儕直到今日都在研究這個產業，他們使用的是相同的數據。我發現，雖然這個產業面臨單一破壞性事件，硬碟供應商改為供貨給個人電腦而不是迷你電腦（minicomputer），但一些被預期造成破壞性的事件，往往到頭來並沒有導致破壞。相反的，在硬碟產業我們可以看見管理階層對破壞做出反應的流程，包括大幅投資既有事業和收購新入行的對手，以及運用積極的管理措施，例如併用獨立部門和整合組織這兩種方法，來阻止破壞的後果。
破壞被視為一種讓成功企業陷入兩難的現象。他們是否要繼續鎖定最佳客戶，抑或追求日後可能更重要的利基？他們是否要重整產品團隊以追求快速創新，還是慢慢來以確定各個環結妥善結合？這些兩難都很重要，但是就大型公司可能面對的生存威脅而言，這些兩難是可以加以管理的；如何加以管理，或許成為這些公司所面臨真正的、新的兩難。
因應破壞以確保成功及永續的事業，需要的不只是額外投資獨立部門好讓自己取得領先。本書將說明，你需要的是把你對破壞的回應融入你的主要組織。你面對的兩難是，押注在事業永續性的同時，也會對短期競爭優勢和獲利能力造成影響。並非所有企業都會選擇相同的道路，可是一旦你徹底了解破壞──其學術歷史、實際情況、企業領袖應對的方法──你的眼前就會出現明顯的兩條路。到時候要怎麼做，就由你來決定。