媒體推薦：

這本書要比柯維的《與成功有約》更好讀。作者一方面不斷挑戰我們的思考，另一方面又為我們指點迷津。本書可謂當彼得．杜拉克遇上米奇．艾爾邦，神奇地將勵志書和企管經營書合為一體。
──《商業週刊》（Business Week）
2012年最令人期待的書〈第一名〉。
──美國CNBC新聞台
這不只是一本勵志書。作者不是像強迫餵食般，告訴讀者要如何改善自己的人生，而是提供寶貴的工具，讓人自行設定有意義的人生旅程。
──《金融時報》（Financial Times）
本書是二十一世紀個人哲學力作。
──《富比士》（Forbes）
如果你推薦這本書給家人和朋友，即使他們不從商，也會大大感謝你。
──《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）
本書比商學院的教科書更重要。
──《赫芬頓郵報》（Huffington Post）
本書可謂工作人的心靈雞湯，對剛開始踏上生涯的年輕人特別有幫助。然而，如果你想要過著有意義的人生，也能從這本書得到不少啟發。
──《出版家週刊》（Publishers Weekly）
克里斯汀生讓我們得以洞視成長和創新的秘訣。
──安東尼〈Scott Anthony〉／創見研究所（Innosight Institute）亞洲營運部部長

媒體推薦：這本書要比柯維的《與成功有約》更好讀。作者一方面不斷挑戰我們的思考，另一方面又為我們指點迷津。本書可謂當彼得．杜拉克遇上米奇．艾爾邦，神奇地將勵志書和企管經營書合為一體。
──《商業週刊》（Business Week）
2012年最令人期待的書〈第一名〉。
──美國CNBC新聞台
這不只是一本勵志書。作者不是像強迫餵食般，告訴讀者要如何改善自己的人生，而是提供寶貴的工具，讓人自行設定有意義的人生旅程。
──《金融時報》（Financial Times）
本書是二十一世紀個人哲學力作。
──《富比士》（Forbes）
如果你推薦這本書給...

【增修版序】勇於面對人生的驚濤駭浪
我常跟人說，我很遺憾他們不能擁有像我這樣的工作。我不但能夠得天下英才而教之，還能研究對我而言重要的問題。雖然我從未想要舉世聞名，但我研究的一個概念，也就是破壞式創新，在全世界已廣為人知，引發很多的討論，也有許多人拿來應用。這個理論描述一種產品或服務引進市場底層之後，接著無情地顛覆市場，最後取代產業本來的龍頭老大。
我因為這個理論而出名，因此很多人以為這就是我在哈佛商學院教授的最重要的一課。其實不然。我認為，最重要的一課該是每學期最後一堂課。
在這堂課上，我請學生好好思考他們即將在人生做出的選擇：如何才能樂在工作？如何才能擁有圓滿的人生？以及在做選擇之時，如何秉持誠正的原則？或許你沒想到哈佛教授要你思考這些問題，然而這些問題的確需要計劃、策略與個人資源的謹慎使用。
不妥協的人生
我不知看過多少人走上了妥協的不歸路。你因為情勢所迫，不由得一點一滴地妥協，但這樣的妥協會侵蝕你的身心。我看過很多人接受了自己不喜歡的工作，為了追求名利，愈來愈無視家人和私人生活，最後甚至做出有違倫理的決定──以前，他們根本無法想像自己會這麼做。
人生的各個層面都必須依循原則，不只是有關工作或業務的決定。自從本書出版後，我得到極多的迴響，本書的共同作者也告訴我這本書對他們的衝擊。有些人真的依據本書的理念，徹頭徹尾改變自己的私人和工作生活。
我在搭飛機就常碰到陌生人興高采烈地跟我分享他們的體驗──如何把書中理念付諸實踐，進而從工作和家庭生活找到更大的滿足和快樂。他們的分享也讓我感到無比的欣慰。
我真誠地希望本書能讓你勇於面對人生的驚濤駭浪，不要隨波逐流，以免漸漸遠離自己的原則和理想，最後連自己都不認識自己。坦白說，我這一生也遇見不少次強風巨浪，眼看著就要偏離自己設定的航道。但我下定決心，不管發生什麼，我都得咬緊牙關、挺過去，不改初衷。人生免不了考驗，然而我還是我，不會對這些挫折低頭，因此成為輸家。我也希望你能這樣。決定你要如何衡量自己的人生之後，就好好過自己的生活，以達成你的人生目標。
摘自《你要如何衡量你的人生？哈佛商學院最重要的一堂課》增修版序

【第一版序】人生三問
我寫這本書的初衷，是想把我在企業管理的研究成果套用在人生規劃上，幫讀者創造圓滿的人生策略。我在「如何建立成功的長青企業」這門課中，和學生一起研究經營管理的理論，探討管理工作的各個層面。這些理論闡述事情的原因和為什麼，學生了解之後，我們就把這些理論當作透鏡來檢視個案。我們從每一個理論來檢視一家公司過去何以會出現哪些問題或機會，並預測這家公司將來可能會遭遇的情況，再用同樣的理論來預測經理人應該採取什麼行動。
學生藉由這種討論方式，了解為何一個扎實的理論可以用來解釋各個組織層級的過去和未來：大者如整個產業、一家公司，小者如公司裡的一個單位，或是單位中的小組。
多年來，在學期末的最後一堂課，我總會描述我在商學院的同班同學有何遭遇，接著進一步討論組織中最基本的單位，也就是個人。透過這樣的討論，我們不只用企業做為個案，也開始探討自己的人生。
我年復一年帶領學生進行這樣的討論。我們探討的，不是希望未來會如何，而是探究課堂上學到的理論，是否可以用來預測將來會如何，包括什麼決定和行動會影響到我們的未來。多年來，我已進行過無數次這樣的討論，我的心得當然比任何一個學生來得多。為了公平起見，我想應該把我的了悟拿出來和大家分享。
在課堂上討論時，我會把我們研究的理論寫在黑板上，然後在旁邊寫下三個簡單的問題：
* 如何知道我的工作生涯可以成功、快樂？
* 如何知道我與配偶、兒女及與朋友的關係可以成為快樂的泉源？
* 如何知道我這一生會堅守原則，以免除牢獄之災？
這些問題聽起來很簡單，但我的同學當中很少人問這樣的問題，或許他們也曾思考過這些人生問題，卻已經記不得自己學到了什麼。
這麼多年下來，我一再發現課堂上討論的這些理論，不但可用來解釋企業的問題，也可用以審視人生的重要課題。我將在本書把我和學生發現的洞見和各位讀者分享。
* * *
二○一○年春天，在學期結束時，我不只在最後一堂課和學生討論人生，更受邀對哈佛商學院全體畢業生演講。這一年，有點不同於往年。站在講台上的我，因為化學治療的關係，頭髮幾乎掉光了。我向學生解釋說，我得了濾泡性淋巴癌，我父親即因此過世了。然而，我很感謝上帝給我這個機會，讓我還能站在台上，講述我如何將所學的理論應用在自己的人生。
我提到人生最重要的事。以我個人來說，雖然正面對癌症這種重大疾病的挑戰，但每一個人、每一天都應該想想什麼是人生最重要的目標。那天，與學生分享我的想法，讓他們好好思索人生的方向，對我而言，實在是非常難得的經驗。
但我希望不只那天在哈佛商學院柏頓廳聽演講的畢業班學生知道我的想法，更希望廣大的讀者可以受益。於是我請兩個人來幫忙：一位是歐沃斯（James Allworth），那學期他是我課堂上的學生，也聽了我對畢業生的演講；另一位則是《哈佛商業評論》的總編輯狄倫（Karen Dillon）。這兩位都對我的主題深感興趣。
我們來自老、中、青三代，有著完全不同的信仰和人生。歐沃斯最近才從哈佛商學院畢業，是個無神論者。我已升格當祖父，是虔誠的教徒，做過企管顧問，也曾創業，之後則一直在哈佛商學院任教。狄倫有兩個女兒，有二十年的編輯資歷。
這本書是我們三人同心協力完成的。我們希望本書提出的理論能幫助你檢視自己的人生，並讓自己過得更好。雖然我們用第一人稱來述說，也就是用我的聲音，就像我在對我的學生和我的孩子講述一樣，但歐沃斯和狄倫確實是本書的共同作者。
人生有很多問題既複雜又困難，我不敢保證本書可提供簡單的解答，畢竟每個人的人生都不同，你必須自己努力去找答案。我花了幾十年的時間才徹底了解自己的人生，這卻是我人生最值得做的一件事。我衷心希望本書提出的理論能幫助你，讓你豁然開朗，知道人生的路要怎麼走下去，並能果決地回答這個問題：「你要如何衡量你的人生？」
摘自《你要如何衡量你的人生？哈佛商學院最重要的一堂課》第一版序

【前言】展翅高飛
也許曾有幾十個人基於好心，告訴你該怎麼生活、如何做生涯抉擇，或是讓自己快樂。如果你走進書店的勵志書區，也可發現一大堆教你如何改善生活的書。但直覺告訴你，不是每一本書說的都是對的。你要如何分辨哪些是好的建議，哪些是垃圾？
人生的挑戰從來就沒有簡單的答案。追求快樂與尋找生命的意義，可說是人生最古老的課題。自從幾千年前，人類就一直在思索自己存在於世上的理由。
令人覺得新鮮的是，現代思想家如何探討這個問題。許多自稱為專家的人為我們指點迷津。他們從困難的問題下手，也就是我們可能苦思一輩子都得不到答案的難題，提供速解之道，難怪人人趨之若鶩。
但這不是我寫作本書的用意。人生很多根本的問題並沒有速解之道。但讀者可把本書探討的理論當成工具善加利用，以做出有利於人生的抉擇。
想什麼vs.怎麼想
我最初發現這種工具的強大威力，是在一九九七年，即將出版我的第一本書《創新的兩難》之前。那時，我接到英特爾總裁葛洛夫（Andy Grove）打來的電話。葛洛夫聽過我早先以「破壞性創新」為題發表的論文，希望邀請我到聖塔克拉拉（County of Santa Clara）聽我解釋相關研究，看他的最高團隊是否可將這個理論應用在英特爾的經營管理上。
當時，我還是個新科教授，葛洛夫的邀約令我雀躍不已，隨即依照約定時間飛往矽谷，準時在英特爾現身。沒想到葛洛夫對我說：「真不好意思，公司臨時出點狀況。我們只有十分鐘的時間聽你講述。請你告訴我們，你的研究對英特爾有何助益，讓我們可以著手進行？」
我答道：「對不起，我辦不到，我對英特爾的認識幾乎是零。我能做的只是說明我的理論，然後把這些理論當做一面透鏡來檢視英特爾。」我接著畫了一張圖來解釋。我說，一個競爭者以低價產品或服務切入市場，業界大廠本來認為這只是二流產品而不以為意，但競爭者利用科技或商業型態持續改善，最後得以滿足消費者的需要，成功開拓市場，此即破壞性創新。
我說了十分鐘後，葛洛夫不耐煩地打斷我的話：「好，我已經了解。你只需要告訴我這對英特爾來說有什麼意義。」
我說：「對不起，我還是沒辦法。我必須用一個完全不同的產業來解釋，你才能想像那是怎麼一回事。」於是我以紐柯（Nucor）等迷你鋼鐵廠為例，說明這些小廠如何以破壞性創新撼動業界。這些迷你鋼鐵廠以鋼筋或強化鋼筋這類最低階的產品進入市場，然後漸漸往上提升，最後連高階的鋼板產品都能在市場占有一席之地，就這樣步步進逼，終於迫使傳統大鋼鐵廠瀕臨破產。
當我說完迷你鋼鐵廠的故事後，葛洛夫說：「我知道了。對英特爾……」他接著說，可見他們首先必須瞄準市場的最底層，也就是推出低價的賽揚處理器（Celeron）。
自從和葛洛夫談過之後，我想過無數次：如果我直接告訴葛洛夫，他應該怎麼做微處理器的生意，他反而無法掌握我所說的重點。但我只是點到為止，告訴他應該往哪方面去想，也就是怎麼思考，他最後反而靠自己做出了大膽的決定。
聽聽理論怎麼說
與葛洛夫一談，也改變了我回答問題的方式。如果有人問我某個問題，我很少直接回答。反之，我會利用一個理論，不斷思考這個問題，如此一來，我就可以知道，如果依照那個理論，會有什麼樣的結果，並與其他方式得到的答案做比較。接著，我再解釋，這種思考方式對他們的問題有何幫助。我擔心他不了解，因此會用另一個完全不同的產業或情況來描述。一般而言，他們會說：「好，我懂了。」接著，他們就可以自己去找答案，而且更具洞見，更能切中問題核心。
好的理論不會只能運用在一些公司或一些人身上。好的理論應該適用於各種情況，可以解釋什麼現象是什麼原因造成的，並告訴你為什麼。例如，與葛洛夫見面一年後，我接到國防部長柯恩（William Cohen）打來的電話。他告訴我，他剛讀了《創新的兩難》。「你能來華盛頓一趟嗎？我和幕僚想跟你談談你的研究。」對我來說，這真是千載難逢的機會。
我本以為柯恩部長口中的「幕僚」是一群少尉或大學實習生。我走進國防部會議室才發現，坐在第一排的是參謀首長，後面則是陸海空三軍統帥，再後面則是他們的部屬，包括副部長和次長。這樣的排場讓我目瞪口呆。柯恩部長說，這是他第一次把直屬部下全部找來。
接著，部長請我講述我的研究。我用的簡報正是上回去英特爾放給葛洛夫看的那一套。於是，我開始解釋何謂破壞性創新。我才講完迷你鋼鐵廠如何用低階產品切入市場，薛爾頓將軍（General Hugh Shelton）就打斷我的話。
他說：「你應該不知道我們為什麼對這個理論感興趣，」他指著投影片上的圖表，「這個市場最高階的產品就是鋼板，對吧？對我們來說，那就是蘇俄，但他們不再是我們的敵人。」他指向市場最低階的產品，也就是鋼筋，然後說：「我們的鋼筋就是各地的警務計畫和反恐任務。」就像迷你鋼鐵廠從市場底層切入，逐漸撼動大鋼鐵廠，他憂心忡忡地說：「到目前為止，我們只專注在高階那端，也就是過去的蘇聯，低階的部分做得太少。」
我終於恍然大悟，知道他們為什麼請我來這裡。他們想討論如何在現有的部門架構下，對付日益猖獗的恐怖行動，而不必成立一個全新的反恐組織。那些參謀首長後來決定在維吉尼亞的諾福克軍事基地，將大西洋總部改編為聯合部隊司令部（Joint Forces Command）。從九○年代末以來，這個司令部可說是美軍的「變革實驗室」，負責全球反恐策略的發展與部署。
表面上看來，電腦處理器市場的競爭和全球恐怖行動的蔓延，似乎完全不相干。然而從根本來看，問題是一樣的，只是情境不同。好的理論不但可以幫助我們分類、解釋，更重要的是，可讓我們預測未來。
一般人常以為，預測未來最好的方法就是在決定之前蒐集資料，資料愈多愈好。但這就像開車看後照鏡一樣──我們蒐集到的資料往往只關於過去。的確，我們可以把經驗和資訊當作良師，然而，有時從經驗學習，代價未免太大。你不一定得結過好幾次婚，才知道如何當一個好丈夫或好妻子；你也不必等最小的孩子長大成人，才知道如何做個好父母。這就是理論的價值：在你有實際經驗之前，即可利用理論得知未來會如何。
以人類飛行史為例，最早的研究者觀察到飛翔與翅膀的關聯。早在幾百年前，已有人把像翅膀的東西綁在手臂上，嘗試飛翔。他們以為只要像鳥一樣有羽毛和翅膀，就可以飛了。於是，他們從教堂頂端一躍而下，拚命鼓動翅膀……最後摔得粉身碎骨。會有這樣的錯誤，是因當時的人不了解飛行最根本的因果機制為何。
真正的突破不是人類知道如何做出更好的翅膀，或是使用更多的羽毛，而是十八世紀荷裔瑞士數學家伯努利（Daniel Bernoulli）《流體力學》（Hydrodynamica）一書的問世。他在一七三八年提出伯努利定律，這個理論運用到飛行上，就可解釋升空的概念。於是，世人知道的不只是關聯性（翅膀和羽毛），而是因果關係（升空）：機翼上方的空氣壓力小於機翼下方的空氣壓力，加上機翼與水平面夾角產生的向上分力，飛機才得以在空中飛行。現代飛行可追溯到這個理論的發展與運用。
然而，即使我們有了突破，知道怎樣才能飛，離安全可靠的飛行還有一段長遠的路。飛機失事時，研究人員不斷探究原因：「這次失事是特別原因造成的，如強風或大霧？或者是飛機飛行的角度出了問題？」研究人員精密分析之後，研擬出機師可以依循的安全飛行準則。這就是理論運用的里程碑：即以「如果……則……」的陳述提供建議。
快樂人生之鑰
我們如何運用理論找到人生的快樂？
簡單的答案總教人趨之若騖，例如把翅膀綁在手臂就可以飛了。如果你看到《輕輕鬆鬆年賺一千萬》或《成功婚姻的四個法門》這樣的書，應該會很心動，而且希望作者說的全是真的。然而，這種書多半只是一連串的軼事或奇聞。如果你想克服人生的挑戰，必須深入了解什麼樣的因會導致什麼樣的果。本書探討的理論將可使你做到這點。
本書利用哈佛商學院等頂尖大學所做的研究，而且研究結果已經由全世界各個大小機構嚴謹地驗證過。
我們不只可用這些理論來解釋各種情況下的行為，也可用來解釋不同的問題。以最複雜的問題而言，不是找出可供運用的單一理論就可解決的，常常需要用到多重理論。以飛行而言，儘管伯努利的理論是項重大突破，還需要對重力和阻力有相當的了解，才能說明飛行的原理。
本書每一個章節都以某一個理論為主軸，說明如何用這樣的理論因應某種挑戰。然而，就像我們對飛行的了解，人生有很多問題不是用單一理論就可以解決的。因此，我在後面的章節將理論與挑戰互相搭配，正如我和學生在課堂上討論的方式。請各位讀者不時回到前面章節，以從多個理論的角度來剖析問題。
這些理論都是威力強大的工具。我大都已在自己的人生運用過。有些則是我希望自己為某些問題苦惱的年輕歲月，若有幸嘗試過，或許就不會那麼煎熬了。沒有理論，我們猶如沒有羅盤導航，在茫茫大海中飄浮。如果我們看不到遠方，那就只能靠運氣，也就是隨波逐流。好的理論可指引我們，讓我們做出抉擇──不僅可用於商業或管理，也可運用在人生。
摘自《你要如何衡量你的人生？哈佛商學院最重要的一堂課》前言

各界推薦
增修版序勇於面對人生的驚濤駭浪/克雷頓．克里斯汀生
第一版序人生三問/克雷頓．克里斯汀生
前言展翅高飛
Part1發現生涯之樂
01如何讓你的熱情燃燒
02計畫與變化
03策略的試金石
Part2圓滿的人際關係
04時鐘滴答響
05一杯奶昔的任務
06席瑟斯之船
07經驗學校
08一隻看不見的手
Part3遠離監獄
09就這麼一次
結語你拿什麼衡量人生

致謝用理論預測人生情節/克雷頓．克里斯汀生
致謝謝謝你改變我對世界的看法/詹姆斯．歐沃斯
致謝此後，我沒做出任何讓自己後悔的決定/凱倫．狄倫
《富比士》專訪握緊船槳，航向有意義的人生/丹・修貝爾