名人推薦：「《讓大象跳起來》為二十一世紀的企業改造工程，帶來最令人興奮的展望。對我而言，這本書絕對不是睡前讀物。我正襟危坐，邊讀邊做筆記，深受啟發，並且聯想到我自己的企業。如果我能約束自己貫徹書中的作法，這幾小時的閱讀將會是我這十幾年來投資報酬率最高的。」
──大西洋媒體（Atlantic Media）董事長 戴維．布萊德利（David G. Bradley）

「《讓大象跳起來》是任何領導人必讀之書。福塞爾生動描述了黃金團隊模式如何扭轉戰場上的局勢，讀起來既啟發人心，亦能幫助領導人找出方向，帶領組織改革二十世紀的科層體制，面...

多年下來，我發現，在伊拉克的空曠沙漠中，夜晚讓人感到意外地美麗而寧靜。

在一座空無一人的機場旁邊，我單膝跪在地上，武器在另一邊靠著準備好，並透過綠色夜視鏡，仰望著夜空。這是二○○八年的春天，這種從戰爭的速度和噪音中得到的短暫舒緩，是我少有的樂趣。我深深吸了一口氣，享受這短暫的平靜。

我的直屬上司美國陸軍將軍史丹利．麥克克里斯托，在我們等候的時候，也跪在我身邊的泥地上。近五年來，他指揮一組特遣部隊（Special Operations Task Force），致力於殲滅伊拉克的極端主義叛亂組織。

在這個涼爽的夜裡，我擔任麥克克里斯托副官職務的一年期限，也進入了最後兩週。儘管傳統而言，這是個不起眼的職務，但它卻補足了我對特遣部隊工作的認知，也是我軍旅生涯中，最有成長價值的經歷。

從多年前擔任戰術層級的排長開始，我一路順著官階往上爬，也看著麥克克里斯托將這個組織，由緊密結合卻各自為政的小單位聯盟，轉型為團結的菁英團隊。在進入指揮層級內部圈子一年後，我終於能觀察到轉型後的組織全貌，也協助了轉型的大規模執行作業。

當晚稍早，麥克克里斯托與我和一個步兵單位一起巡邏，這個單位離開他們原本在農舍裡的總部，移往附近一個在過去幾年間被叛亂團體摧毀的村莊駐防。現在我們正在等著，在黎明前飛回特遣部隊位於巴拉德（Balad）的總部，這是一個位於巴格達北部的小鎮。像這種短途出巡的交通運輸後勤作業，就是我身為副手的職責，今晚我們決定搭乘小型而簡單的MH-6「小鳥」直升機，對一位三星將領而言，這算是很簡樸的交通工具。

小鳥直升機看起來很像地平線上的黑色露珠。它狹小的內部空間只能容納兩名飛行員，而像是公園長椅般的座位，則是沿著兩邊外側設置。乘客在空中時是雙腳懸空狀態，這種戲劇化的搭乘經驗，連最驕傲的指揮官都會本能地牢牢抓著把手不放。這種直升機是設計來進行敏捷攻擊，而不是舒適運輸，當然更不是貴賓們慣見的運輸方式。

我們等候直升機前來時，夜晚依舊沉靜。然後，非常準時地，我們聽見遠處兩架小鳥直升機螺旋翼尖銳的運轉聲填滿了空氣。這兩架直升機輕盈地頭先腳後著地，透過我的夜視鏡，螺旋翼發出了綠色的光圈。我的指揮官與我跑向第一架飛機的不同側，在各自於長椅上就座時彎下身來，以躲避在頭上嗡嗡作響的機翼。

從我所坐的這架小鳥直升機的外側，我轉頭看向飛機駕駛艙。就在我面前十八英寸（約四十六公分）處，我們副駕駛的手臂伸出至機體之外，與地面平行，拳頭緊握、拇指指向天空。他在等待我抓他一把，這是我告訴他，他的兩名乘客安全並準備起飛的信號。我看著這名副駕駛的手臂維持不動，他的迷彩服袖子在機翼鼓動的風中不斷拍打著。

哪怕是敵人接近，或者是子彈擊中小鳥型直升機的球狀擋風玻璃，沒有任何事物能讓這位飛行員收回他的拳頭，或者讓直升機起飛，在他感覺到乘客提供預期的信號前，他連動也不會動。我的生命在他的手裡，而他也信賴我。

一旦安全就座後，我向前傾並抓住副駕駛伸出來的拳頭，並緊握了一次。這個看似微小的人際關係手勢，卻隱含著更深切的意義：我準備好了，就等你了。麥克克里斯托在直升機另一側也做了相同的事，但其意義卻更大一些，這是一位多星級將軍，握著一名比他低許多層級的年輕飛行員的手，而這兩個身處戰場的人之間所展現的信賴，超越了對等級的傳統認知。

我們的飛行員迅速做出反應。飛機很快起飛返回巴拉德，第二架小鳥型直升機緊隨在後。空氣拍打著我護目鏡下的臉，我的雙腿則在伊拉克夜空中被風強力定住，無法動彈。

這種微不足道的時刻，往往能解釋為何士兵會懷念戰爭時期。正如那一刻的壓力，讓飛行員和我之間產生相互依賴的關係一樣，跨國企業的領導階層也找到擴大這種親密感的方法。但我會懷念的不只是像這種強烈感受的瞬間，我返家後會想念的是我們組織的親密感。

我們每一個人都發自內心嚮往著，成為遠遠大於自己、有目的，而且我們可以相信的團體的一份子。特遣部隊對其成員而言，就是這樣的團體。

我們有一個共同任務，而這種文化變革也增強了我們以一個組織運作的方式，並呈現了具體的成果。在戰爭初期，我們這些小組外出執行突襲式的直接行動（Direct Action） 的頻率，當時大約每個月十次，但在人員與經費都僅微幅增加的狀況下，這個數字在二○○六年已經增加到了三百次之多。

這名飛行員等待我回應信號的握緊的拳頭，象徵著在特遣部隊改革之前，就已經存在的標準作業程序，但在二○○三年時，我們組織內部的關係還沒能展現這個手勢所代表的信任與團結。

在這次搭乘小鳥型直升機返回部隊之旅的五年前，也就是二○○三年三月二十日的夜晚，我聽著一則無線電呼喚的回音，在靠近伊拉克邊境，黑暗又擁擠的聯合行動中心（Joint Operations Center）裡回響著。它的音調被靜電干擾得模糊不清，但話語內容仍然讓聚集過來的人員能夠辨識：「開火了。」

聽見這句話後，所有在那間大機房裡的人都知道，我們聽到的可能正是新戰爭中的第一場戰鬥。那時我們的部隊正進入薩達姆．海珊（Saddam Hussein）所統治的伊拉克安巴爾省（Anbar）的西部地區。

不過大家現在可能都知道了，那天晚上無線電中所提到的敵人，並不是進入伊拉克的聯軍在那之後多年裡所面對最棘手的敵人。雖然擊敗海珊的軍隊是不小的挑戰，但伊拉克和平的最大長期障礙，卻是在該國復興黨政權垮臺後，由於長期管理不善，而在全國各地如雨後春筍般萌芽的各起遜尼派（Sunni）與什葉派（Shi'ite）的叛亂行動。這些團體的無組織性、不透明度，加上能夠利用現代科技這種在當時很新奇的能力，使他們成為特別危險且複雜的敵人。

在這些結構古怪的組織中，最主要的就是伊拉克蓋達組織（Al Qaeda in Iraq, AQI），這是國際性恐怖集團蓋達組織在當地的分支。這個組織在入侵伊拉克行動之前，稱為一神論與聖戰組織（Tawhid w'al Jihad, TWJ），一開始是由一名很有魅力的約旦年輕人率領。伊拉克蓋達組織的殘酷行動大幅增加了當地的宗教暴力行為，並於二○○七至二○○八年之間達到巔峰。

很遺憾的是，在聯軍入侵伊拉克之後，這個組織在伊拉克的影響力以指數的方式成長，聯軍在這裡反而造成了幫助其成長的複雜情勢。

我大學畢業後，於一九九七年加入軍隊，在海軍海豹特種部隊擔任軍官，直到二○一二年。在入侵伊拉克行動一年後，我加入了特遣部隊，任務是瓦解蓋達組織在伊拉克、阿富汗與世界各地的廣大網絡。我們一直以來的主要任務，就是在反恐直接行動中部署小型作戰團體，以便在令人困惑的群聚網絡環境中，與敵方的領導人物以及有力人士對抗。

然而，正如遜尼派與什葉派的分裂，有時候也說明了在伊拉克蔓延的民間混亂現象一樣，特遣部隊的組成團隊自然也會緊緊抓住各自的部落規範。每個派系都有其深刻的單位歷史、曾經是單位成員的傳奇英雄神話，以及嚴密執行的傳統與儀式。這些單位的年輕成員受到親近導師的建議和影響，將這些故事與作法視為在職涯中如何自我發展的靈感。

我們甚至有吉祥物和榮譽圖騰，分發給這種微社群的成員，作為忠於單位的獎勵。掛在我華府家中辦公室的牆上，讓我妻子頗感沮喪的就是（與其它紀念品一起）一把四英尺長（約一百二十公分）的戰斧，這是我待在一個海豹部隊的子單位這種軍中部落時所獲得的紀念品。就像有些白領專業人士因各種交易而獲得珍貴的飾物，在特定軍事部落中的經驗往往也會拿到實體紀念品，提醒你曾與隊友共同擁有的緊密關係。

與成吉思汗的蒙古族、布狄卡（Boudicca）的愛西尼部落（Iceni），以及夏卡（Shaka）的祖魯王國（Zulus）很類似，我們的突擊部隊、中央情報局的分析小組、國務院的連絡員以及海豹部隊，都是驕傲部族的鮮明例子，成員只信任自己人，並遵守組織職能的完善規範。但在複雜的戰場上，這種戰術距離很快會導致更廣泛也更危險的戰略分歧。

如今「回聲室」（echo chamber）一詞經常與政治或社會媒體或兩者結合使用，特別是在二○一六年美國總統大選之後。二○一六年十一月二十五日《連線》雜誌（Wired ）上的一篇文章，準確地總結了這些問題的嚴重程度，並指出目前許多美國人「似乎認為自己受困於臉書（Facebook）、推特（Twitter）與谷歌（Google）個人化演算法所造成的過濾氣泡中。」

回聲室顯然是有問題的，因為當人們的資訊基礎變得狹隘，彼此之間幾乎沒有共同點時，就無法進行社會的交流。」最近關於「假新聞」的討論似乎證實了，在可預見的未來，這種趨勢將以不同形式繼續出現。

不過，在特遣部隊中，我們小團隊的絕緣文化卻無意中促成了「戰略」回聲室的形成，因為有影響力的團隊成員正在積極維護「過濾氣泡」，而且我們的組織官僚體系也消極地允許其存在。

因此不令人意外地，我們各自孤立的團隊可以迅速變成各種空間，只討論組織複雜問題與整體戰略中的一個觀點，而且這種舉動還能被親近的同儕所接受。這些空間隨後還會成為獨立的戰略回聲室，更進一步局限了他們與較大的特遣部隊的關係。

在這些空間裡，你可能反覆聽到的說詞是：別人都錯了，只有我們最能理解這場戰爭的對與錯。如果大家都聽從我們，並像我們這樣思考，那這場戰爭就能順利進行了。就像想法一致的政治回聲室，成員會相互灌輸與放大過濾的觀點，策略回聲室可以強化與放大組織策略或文化應該是什麼樣子的分歧意見，並讓團隊之間的距離更加惡化。

這些差異導致我們的特遣部隊內部出現各種不同的論述：這是一個獨特且針對特定單位的故事，而且是由一群數量關鍵的族群來傳播與接受，在這些人裡面，聆聽者一定會讓自己扮演部落接受的角色。從軍隊的排到中央情報局人力情報分析員，到國家安全局的情報夥伴，所有特遣部隊的內部與夥伴單位，都堅持自己獨特的歷史與文化意識。這形成了每一個單位的論述，而這個論述又反過來增強各成員對部落的認同感，這在我們組織體系的不同部門中產生了回聲室效應。

在九一一恐怖攻擊事件後的頭幾年，我總結出自己的論述，其中的引導故事激勵了我與許多與我共事的海豹部隊同袍，也影響了我與外部單位的互動，並定義了我的文化觀。這個引導故事如下：我們是一個菁英部隊，成員都是萬中選一的各方翹楚。每個人每天都要戰戰兢兢，努力贏得在這個部隊中的一席之地。每個人都要超越海豹部隊隊友對自己的期待，並期待他們也會為我們做一樣的事。

這種強大的、以單位為基礎的風氣，已經從潛意識燒入我們的心智，並不斷強化到連我們單位的實體「領土」，都不斷對我們鼓吹這種組織獨立的觀念。我第一個被指派的海豹部隊小隊，位在維吉尼亞州小溪鎮（Little Creek），在它的大門門框上，刻著這樣的一個問句：

你今天贏得了三叉戟勳章嗎？

三叉戟勳章是每一名海軍海豹特種部隊隊員佩戴在胸前的一枚特別的金質戰爭勳章，歷史光榮悠久，唯有完成將近兩年、淘汰率高達八○％的訓練，才具備佩戴這枚勳章的資格。三叉戟勳章必須靠自己努力贏得，而不是被授與的。我們經常被提醒不要辜負這枚勳章的榮譽，因此沒有人敢心生懈怠，或是忘記向同僚看齊。像這樣的圖騰，就是用來強化與告知各獨立部落小組的論述，而且與我們合作無間的其他部落小組，也都是這麼做的。

然而，我的論述是一種閉門造車的說詞，只是在我的職涯初期，我並未察覺到這一點。我，以及其他像我這樣的人，活在追求「最好」的標準中，從來不花大量時間與和其他特種部隊的單位或其他負責提供我們資訊、幫助我們成功的團隊相處。我的論述把焦點放在團隊內部，目光短淺，而且自私自利；雖然激勵人心，但並不符合建立合作團隊的策略，也完全無視甚至承認組織裡還有其他重要的部落。同樣地，他們的論述也沒有我或我們的空間。

雖然我們各有各的論述，但是藉著科層體制有限的快速通道，在組織上把我們連結起來，特遣部隊還是能夠運作。

我們就以這種模式運作了一代又一代。在繁雜但並不複雜的二十世紀，我們有很多論述也還行得通。

後來，國際局勢風起雲湧，我們的環境在步調上或複雜度上都起了變化，而在這樣的變化中，出現了真正團結在一起的敵人。和我們各執一說的模式相比，伊拉克蓋達組織的網絡雖然分散、不專業，而且資源不足，但支持各單位的論述，卻比我們任何一個團隊的論述都好太多了。針對這一點，曾經是埃及醫生，後來成為恐怖份子，也是賓拉登（Osama Bin Laden）時期蓋達組織國際傘型組織的副首腦艾曼．薩瓦里（Ayman Al-Zawahiri），做了最好的概述。二○一一年賓拉登死後，長期擔任該組織主要策略者的薩瓦里，接下了蓋達組織執行指揮的位子。

在伊拉克衝突開始的初期，薩瓦里透過網路廣播發表了具有包容性、自主性的演說，強烈展現出組織上的兼容並蓄，和我們團隊強調個人又短視的故事截然不同：

那些在伊拉克的戰士們，我們歡迎他們、向他們致敬，而且支持他們，並祈求真主保佑他們打這場聖戰的努力與勇氣。我們告訴他們，真主與你同在，全國人民都支持你。相信並依賴真主。攻擊美國人，將他們徹底毀滅⋯⋯將他們埋葬在伊拉克的墓地裡。

伊拉克蓋達組織的成員雖然在地理位置上分散各處，但是所有人的行動卻是同步的，因為他們有一個包容性的共同論述，加上一個溝通良好的策略願景。他們的組織結構像液體一樣可以自由設計，有助於確保領導階層的論述能夠持續滲透到分散各地的成員，並讓一般成員都能夠快速行動，也可以由個人主動發起，彼此合作，並透過彼此的努力校準各自獨立的行動，而不必經過正式的核准程序。

把我這個海豹部隊年輕軍官所建構的、以單位為中心的論述，和蓋達策略首腦所發表的廣播言論相比較，就不會訝異聯軍在占領伊拉克的頭幾年，根本就起不了作用。那時，像特遣部隊這樣的科層體制實體組織，儘管已盡全力（形式上也成功地）拔除了伊拉克蓋達組織網絡中的幾個關鍵據點，以及一些意識形態相似的組織，但是伊拉克境內的暴力衝突程度仍屢創新高。二○○四年一月初，叛亂份子每週大約發起二百起以伊拉克政府為目標的攻擊。到了二○○七年六月中旬，數字就翻了八倍，每週超過一千七百次攻擊。境內很大部分變成了種族清洗的基地，裡面隔成一間間拷問室，在蒸騰的暑氣中連電力都沒有，連續好幾年都沒有基本設施。

空氣中瀰漫著死屍的惡臭、暑熱，以及腐敗的氣味。那是人間地獄。

簡單來說，特遣部隊比起我們遭遇到的敵人，紙上作業的能力更強大，但內部文化的差異也更大；伊拉克蓋達組織的成員在準備上遠不如我們充分，但是卻在單一論述下行動一致；我們的優勢是精良、天賦和能力，他們有的是促進團結的召喚；我們以單位為中心的論述排擠了彼此與外人，他們的單一論述邀請所有認同他們目標的人加入，為整體的成功貢獻一己之力；我們是嚴格遵守命令的機器，一加一只能等於二，他們卻是一股有機的運動。

這個國家的狀況，正是這兩種體系互相攻擊所呈現的局面。

幸好特遣部隊能及時向這種新的敵人學習。而我也有幸親眼見證，我們的領導階層建立了後來被稱為黃金團隊的組織模式：各單位和領導人，除了史無前例得到授權，得以和其他單位的情報中心和資深決策人員直接連繫之外，也被鼓勵和其他單位在組織的科層體制格局之外，建立有機的人際關係。這樣的改變，使我們的組織大幅增加了每一個元素的成果，而且及時平息了蓋達組織在暴亂活動的影響力。

在推行一連串創新的組織實務之前（本書將一一仔細說明），必須先進行一個程序，才能為之後的改變打好基礎：我們的領導高層必須先導入一個校準論述，並且持續強化，直到它完全凌駕於各單位原本各自的論述。

這個校準論述將納入我們的日常詞彙，在我們的回聲室裡流傳，從而迫使組織裡的每一個成員做出抉擇：是要冒著打敗仗的風險，堅守各自短視的文化；還是我們可以開始和其他單位互動，努力成為我們眼前正在形成的黃金團隊中的一員。

這個讓我們面臨抉擇的新校準論述，就從下面這個簡單的等式開始，經由我們的領導高層，透過各式各樣的媒介反覆向我們宣導：

可信度＝經過證明的能力＋誠信＋關係

表面上，這只是一個簡單的等式，不像一個具有實質深刻意義的論述。但是在實務上，它卻變成我們每天與他人溝通時的背景。在稍後的章節中我會談到，我們有數千人每隔二十四小時，就會在專屬的論壇空間互相連結、同步調整。這種溝通的真正意涵不在於資訊交換，而是基於上述的原則而衍生出來的知情互動（informed interaction）。每一天，這些都會被延伸成教練式的對話，就實際情況判斷什麼行得通，什麼行不通。

我們討論結果，不只是為了使行動順利，而是藉著說出來讓大家了解，某項行動是如何提升或損害跨組織的關係，或是加深了我們和關鍵利害關係人之間的信賴程度。領導階層會問我們困難的問題，但不是為了展現權威，而是為了給我們空間，讓我們對做過的事或不知道的事，誠實面對或表現出自己的脆弱。團隊之間不會誇耀自己的成功，但很願意透過經驗分享，讓整個團隊得以從一個小組所面對的挑戰中，找到提升整體的能力。

如果這個等式只是被放在牆上當成參考，大概就毫無意義；但是借助其作為背景，作為我們安排行動的優先順序，以及跨部隊溝通的準則，它就變成了更強大的工具。這一點，連當時的我都還未能充分了解。領導階層知道，我們的團隊和組織最在意的就是可信度──我們都希望在合作的其他團隊領導人身上，或是就組織而言，希望在外部利害關係人身上，找到這種特質。畢竟，可信度讓我們能以更快的速度、更分權自主的方式行動──這正是我們長久以來所渴望的。

然而，是什麼阻礙了它的出現呢？

現在，可信度的架構有三個主要元素：經過證明的能力、誠信、關係。能力和誠信不是限制因子，我們的團隊之間雖然缺乏良好的內部連結，卻都是萬中選一，道德品性堅強的隊伍。我們所欠缺的是關係，透過關係，就能向其他部隊證明我們所具有的其他品質；另外，在贏得決策人士和其他人的信任時，也需要這種關係。

這裡所說的關係，除了指同一單位的成員之間已經建立的關係，還必須延伸到團隊與團隊之間，或是合作密切的夥伴組織。因此，我們被鼓勵去和其他組織互相連結，認識其他團隊所抱持的信念，進而將這樣的連結轉化成團隊之間實際的運作效益。

從某方面看來，這種作法牽涉到與生俱來的人類認同的社會層面。二○一四年，以色列歷史學家烏瓦爾．諾亞．哈拉瑞（Yuval Noah Harari）把人類的成就，歸因於他所謂的「智人認知能力革命」，也就是「知識樹突變」（Tree of Knowledge mutation）推論之後的可能產物─早期智人基因裡出現的異常。這個異常，使我們的祖先得以「以前所未有的方式思考，並且以一種全新的語言溝通。」

根據哈拉瑞的說法，我們的祖先運用無雙的智能，不僅創造出實體的工具，也創造出文化與認同等社會連結，而這種社會連結有助於培養人類能夠長期繁榮的能力。基本上，就是我們的祖先創造了一些故事，讓各個小部落之間產生連結。雖然人類在身體上比較慢、比較弱，但是我們的祖先藉著創造秩序和強制的行為，得以迅速繁榮起來，終於變得比其他物種強大。

在特遣部隊，我們最終的力量，就是來自於同樣根深柢固的驅動力。和以前不一樣的是，我們並非單單接受一個已經完成轉換過程的結果，或是指令式的策略；相反地，領導人給了我們一個情境清晰的願景，讓我們去創造一個全新的、更有包容性的行為準則，他們的角色則是確保我們的目標都可以實現。

在麥克克里斯托和我們的資深領導階層多年的努力之下，這個新的論述創造出新的文化，進而形成行動上的團結一致，打破了曾經擋在我們之間，使我們無法溝通、合作、互相信任的科層高牆。這個新獲得的連結使我們得以加快直接行動的速度，進而使戰場上的地面部隊，能夠比無領導狀態的叛亂組織更快地移動或分散。

事實上，行動速度和效率上的定量標準提升只是結果之一，文化上的改變則是另一個附加成果，只是我們在當時並沒有直接指出這一點。在戰爭和看似無法克服的挑戰所帶來的壓力之下，我們從原本同是高效但各自為政的單位，轉化成以目的為導向、目標任務一致的跨部門團隊；原本我們是個聯盟，把每個部分的力量加起來就是我們的總和，但現在我們已經轉型成一個有凝聚力、以彼此之間的信任為關係基礎的組織。最重要的是，我們每一個人的視野，都從原本部落式、小團隊的視角，進化成對更高目的和使命的全新感受。

在這個新的模式下，我們團隊的努力持續得到成果，直到二○一一年十二月，聯軍從伊拉克撤離為止。從那時候開始，受到特遣部隊以及其他實體協助發揮的壓力，伊拉克蓋達組織的成員遷離當時的所在地，並蛻變成更加惡名昭彰、更網絡化、以論述為驅動力的形式，即所謂的伊拉克與黎凡特伊斯蘭國（Islamic State of Iraq and the Levant, ISIL）。但是，在我們現在所共享的新世界的漫長故事中，ISIL 只不過是一段插曲，明顯氣數已盡。

多年下來，我發現，在伊拉克的空曠沙漠中，夜晚讓人感到意外地美麗而寧靜。

在一座空無一人的機場旁邊，我單膝跪在地上，武器在另一邊靠著準備好，並透過綠色夜視鏡，仰望著夜空。這是二○○八年的春天，這種從戰爭的速度和噪音中得到的短暫舒緩，是我少有的樂趣。我深深吸了一口氣，享受這短暫的平靜。

我的直屬上司美國陸軍將軍史丹利．麥克克里斯托，在我們等候的時候，也跪在我身邊的泥地上。近五年來，他指揮一組特遣部隊（Special Operations Task Force），致力於殲滅伊拉克的極端主義叛亂組織。

在這個涼爽的夜裡，我擔任...

打造黃金團隊的最佳解方／史丹利．麥克克里斯托將軍

我們初次見面，是在局勢很不確定的情況下。當時是二○○四年，我們原先預期在伊拉克與阿富汗將快速取得勝利，後來變成勉強承認眼前這場戰事將會變得漫長、殘酷，也與我們過去所見的戰事完全不像。

我們在許多方面都迥然不同。我是個年過五十的老兵，剛結束為期五年擔任一支菁英反恐特遣部隊指揮官的第一年。克里斯．福塞爾（Chris Fussell）曾在海軍海豹特種部隊（The United States Navy Sea, Air and Land , 簡稱SEAL，美國海軍三棲部隊，一般稱作海豹部隊）任職，比我小二十歲。我們只在他的小隊沿著阿富汗與巴基斯坦邊界的前哨站見過一小時，但即使初次見面的時間如此短暫，我卻在他身上看到一種反思的特質，並留下深刻印象。

不到一年後，我們在伊拉克再次見面。克里斯升職了，在我們特遣部隊位於伊拉克境內的三個地區總部之一擔任作戰官。他的職責包括分配資源、協調行動，以及分享情報。在這種管理角色上，一個人很自然地、甚至會被期待變得偶爾有些霸道行事。克里斯對當下自己管理的事務當然瞭若指掌，但更讓我印象深刻的是，他對幕後大局為何如此操作有不尋常的好奇心。

克里斯經常提問，顯示他對特遣部隊的策略設計與實驗，有著獨特的興趣。舉例來說，他想知道我們如何管理他與他的同僚已經習以為常的分權決策方式；他想知道我們如何對基層單位的資源分配決策，保持知情但不妨礙運作；以及我認為我們單位與其他外部夥伴的資訊分享方面，哪裡是最大的鴻溝。他的提問非常有知識，但在他每天需要協調的大量戰事任務之餘，還能找到時間與意志力來提出這些問題，這確實引起了我的注意。

因此，在我任職指揮官的最後一年時，克里斯自然成為我的副官人選。如果他真的想看穿組織的戰略帷幕，學到幕後的精華，那麼在伊拉克擔任我的副官一年，將會是充實他學習的寶貴良機。他被分派的主要工作是管理特遣部隊高階領導團隊的後勤作業，並確保我們根據組織在全球設定的優先事項，來運用我們的時間。此外，我還建議他徹底利用這個機會，積極學習這一切實際的運作方式。

而他也真的做到了。克里斯在那一年徹底學習，帶著濃厚興趣觀察組織的程序與結構。他後來去上了研究所，但仍意猶未盡，於是他選的碩士論文主題，就是特遣部隊如何組織在全球各地的情報整合中心，以找出與掌握各團隊的最佳實務作業方式。

隨著時間的推移，克里斯與我發現我們在戰爭結束後仍保持聯繫，或許是必然的發展──因為我們對於在戰場上曾經面對過，且在生活的每個層面上都會遇到的、那些令人困惑的、新的複雜現象，有著近乎癖好的共同迷戀。

二○一○年秋天，距離我們初次見面的六年之後，克里斯和我坐在我家廚房的桌邊，談起特遣部隊在九一一恐怖攻擊事件後，在組織上發生了多麼跳躍式的變化。

他說：「如果這件事不寫進書裡，歷史將會把整件事弄錯。」克里斯口中的「整件事」，指的是特遣部隊如何透過由技術提供支援，讓各種有才能的人員以高度自治的方式相互連結，以因應伊拉克的暴動局勢。由於那比較像是暴民或暴力幫派，而不像傳統認知的叛亂團體，這讓我們相信，其組織成員是受到極端主義的意識形態所激勵，目的是盡可能製造不受約束的暴力行為。為了對抗這種敵人的速度與有效性，我們不得不從一個精心打造、為特定目的成立的集權結構，轉變成一個分權但互相深度連結的組織，其中各小組的移動都具有網絡中的流動性，同時也能維持科層體制的專注性及穩定性。

在那次談話時，我才剛開始撰寫我的回憶錄，這在接下來的兩年耗盡了我的精力。但在我的自傳中還隱含了另一個故事，一個我很想訴說的故事，並在二○一三年春季，透過克里斯最初提起的寫作計畫，我們終於把它說出來了：《美軍四星上將教你打造黃金團隊》（Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World ）於二○一五年春季發行，針對我們在我家廚房那張平淡無奇的桌邊第一次考慮到的主題，這本書呈現了多年的思考與廣泛的研究。

《美軍四星上將教你打造黃金團隊》完全符合我們的意圖，呈現出在現代競爭激烈領域中的環境變化，並引起各種類型組織領導者的共鳴。我們收到非常一致的「你們說出了我的組織的問題」這種意見，因此加強了我們的結論：特遣部隊遇到的挑戰不只發生在戰場上，也是我們這個時代的常見狀況。

我們成長的年代所經歷的階層組織模式與領導規範，是為當時的環境而設計，但我們如今面對的環境已經不同以往。各種組織必須因應資訊時代的現實，否則就會面臨生存危機。我們提出的「團隊組成的團隊」（Team of Teams）方案，強調共享意識（shared consciousness）與賦權執行（empowered execution），這是一個重要的架構，並對當今普遍存在的威脅提出了解決之道。

儘管在伊拉克戰爭時，我們並沒有這麼稱呼它，但「團隊組成的團隊」確實是我們在戰場與業界看見的經營架構。它的基礎在於，在整個組織內部創造真正的策略校準（strategic alignment）機制；執行有紀律、廣泛而透明的溝通；並將決策權下放到組織的最邊緣單位。它讓傳統組織保留科層體制的優點，又能以網絡的速度行動。

但《美軍四星上將教你打造黃金團隊》一書並未解決一個可能更重要的後續問題：你究竟要如何打造一個適應性強的組織？

當我們意識到，顯然需要一本書來探討讓我們順利轉型的具體作法與行為時，我立即想到，這個任務的最佳人選就是克里斯。

克里斯比我認識的任何人，更敏銳地專注於我們組織的轉型方式。當然，其他軍官的領導位階或許更高，體驗過更激烈的戰事，或看到這場戰爭中克里斯沒看到的部分，但就我在特種部隊的多年經歷，我還沒見過任何領導者比他更求知若渴，想了解跨越所有層級與我們的科層體制提出的不同觀點之外，在整個組織的層次上實際發生了什麼事。

同樣重要的是，克里斯將提出他的論點說明，如果要成功發展團隊組成的團隊，領導人需要的行為模式。在特遣部隊裡，我們不只要創造一系列新的作法，還要透過溝通新的文化規範與行為，以大力發揮這種模式的優點。

在作戰初期，特遣部隊組織中各單位的高階領導人，很明顯無法也不願意互相連繫與合作。我們必須重新設計組織，不只要創造彼此連繫的能力，還要打造一種新文化的意願─一種讓特別強大的各部落（tribes）都接受的文化。如果這兩件事無法到位，在任何一件事情上所作的努力，都是多餘的。

在我看來，對於這世界目前正努力解決的一個最困難的問題──我們領導與管理大型系統的模式必須如何改變？──本書提出了一個重要的回應。克里斯與共同作者，年輕而有才華的耶魯大學畢業生查理．古德伊（C. W.“Charlie”Goodyear），兩人透過嘗試錯誤的實際體驗，而不是學者閉門造車式的深謀遠慮，共同描繪出邁向混合結構的過程，也就是我們最後在特遣部隊內部打造的結構。

我認為，想在目前日趨複雜的世界中生存的組織，將需要（正如我們當年在戰場上一樣）維持科層機構的優點與穩定性，同時也要善用網絡的速度與分權，以及讓他們能運作良好的必要行為。

如果你是想打造自己黃金團隊的領導者，克里斯與查理在此為你提供了一張路線圖。

打造黃金團隊的最佳解方／史丹利．麥克克里斯托將軍

我們初次見面，是在局勢很不確定的情況下。當時是二○○四年，我們原先預期在伊拉克與阿富汗將快速取得勝利，後來變成勉強承認眼前這場戰事將會變得漫長、殘酷，也與我們過去所見的戰事完全不像。

我們在許多方面都迥然不同。我是個年過五十的老兵，剛結束為期五年擔任一支菁英反恐特遣部隊指揮官的第一年。克里斯．福塞爾（Chris Fussell）曾在海軍海豹特種部隊（The United States Navy Sea, Air and Land , 簡稱SEAL，美國海軍三棲部隊，一般稱作海豹部隊）任職，比我小二十歲...

二○一四年，我接受我的前指揮官史丹利．麥克克里斯托之邀，共同撰寫《美軍四星上將教你打造黃金團隊》一書。撰寫目的，是針對二十世紀的軍事模式為何完全不符合資訊時代的戰場實際狀況，提出我們的看法。這種全新衝突的速度與互相連結性，迫使我們特種部隊的高階主管做出一個決定，究竟要率領我們一起完成文化變革，還是要冒著可能在與蓋達組織（Al Qaeda, 意為「基地」）的戰事中落敗的風險。他們選擇了前者。

《美軍四星上將教你打造黃金團隊》探討了文化變革挑戰核心中的一個簡單想法：大型組織該如何以小型團隊的速度與敏捷性來行動？

在這方面，我們的寫作團隊列出了在特種部隊與其他高績效團隊中，強烈凸顯出來的小團隊反應動力（reactive small-team dynamics）：一個小團隊的快速適應能力，來自四個關鍵動力的組合。

首先，他們的成員彼此信任。第二，他們受到一種共同的目的感約束，可能是共享的意識形態或堅定的特質。第三，由於小團隊的規模小、互動多，他們可以在團體內部創造出一種共享意識感，在這種狀態中，所有成員都了解彼此處理的問題、都可以取得關鍵的資訊，並且一致朝向下一步必須行動的方向。你很可能在待過的小團隊中感受過這種狀態，但是想大規模重建這種狀態，還要符合必要的規律性，則是更大的挑戰。

在這三個初步因素達成後，第四個也是最後一個關鍵動力就能存在，那就是賦權執行（empowered execution）。在今天瞬息萬變的環境中，一個組織的終極目標，就是有能力將決策權下放給最接近問題的單位。對特種部隊而言，賦權執行就是讓我們與外部環境的變化速度同步、甚至比它更快的關鍵要素。賦權執行創造了讓團隊有自主採取行動的空間，然而，由於它伴隨著共享意識的影響力，因此是一種要高度究責（high-accountability）（所以能降低風險）的自主權。

這本書被許多行業的高階領導團隊所採納。從海軍陸戰隊指揮官的讀書清單，到沃爾瑪執行長董明倫（Doug McMillon）二○一六年的「必讀書單」，我們在目前最資深也最合格的領導族群中，找到了願意接受本書觀念的讀者群。

即使已經有了《美軍四星上將教你打造黃金團隊》的團隊組織概念當作架構，讀者仍然持續詢問我們一連串問題：我接受了這個前提，但我們究竟該如何執行這個模式？或者是在嘗試「團隊組成的團隊」之概念時，什麼是最需要專注的步驟？甚至是有幾千人參與的論壇如何不陷入混亂？

直到現在，我還經常面對另一種質疑，它們對我們團隊解決衝突的努力表示尊重，但卻對現代戰場習得的教訓能否真的應用在其它領域，表達了合理的懷疑：你的組織的成就讓人印象深刻，但我們這裡狀況不同。在軍中你只需要下命令，部屬就必須服遵守。但在平民世界可不是這樣。

在場若有任何待過部隊的人，絕對會為這句話而笑出來。

我的服役時間超過十五年，而我想不起有哪一回，我真的下過或接受過有如戰爭電影中你能想像的，那些高階將官用嚴厲措詞、部屬也普遍都會遵守的那種「命令」。這種方式在傳統軍隊中成效不佳，更別提在特種部隊裡，那些經過再三挑選、素質極高又經驗豐富的成員，根本不會輕易接受比他們實務經驗還少的軍官的命令。

不論在什麼環境下，領導者不能直接指揮別人做事，並期待大家會全心全意地遵從。相反地，他們的任務應該是指導團隊、影響他們的決策，並提供適當但不過度限制的護欄 。然而，只要缺乏某個關鍵因素，就無法建立這樣的護欄。此因素就是一種組織模式，在必要時保持穩定性，也允許資訊時代所要求的分散式決策。

當然，我所收到的許多問題，可以歸納成：企業領導者若要打造自己的黃金團隊，必須採取哪些具體可行的步驟？《美軍四星上將教你打造黃金團隊》一書敘述了我們的故事，也提出現代組織為了成功必須達成什麼狀態，而這並不是一個如何達成該目標的實驗課程。我們撰寫本書的意圖，是想提供領導者這樣的意識：打造一個團隊中的團隊，有其必要步驟。

由於此變革在原來的環境下逐步確立時，我已經體驗與觀察了好幾年，我很幸運參與了此模式的內部運作。身為組織中戰術層級的初階領導者，我的定位讓我得以感受這些作法對組織的衝擊。身為行動層級的領導者，我有責任協助推動這些改變。但最有趣的是，身為麥克克里斯托指揮之特遣部隊最後一年的副官，我可以從策略角度近距離觀察這些措施如何運作。

我在這個職位上，以讓整個組織運作的制度觀察者身分待了一年後，終於完成了對此改革的各種層面的觀察。從帶領海豹特種部隊地面基本小隊，到在不同行動層級的位子上協助協調這些努力，最後幫助高階領導人與全球數千個分散的組織互動，對於我們的組織以往是如何運作，又是如何改變，以及「正確的」樣貌又該是如何，我現在有了多角度的看法。

如果你對反恐突襲行動或找到蓋達組織根據地的第一手敘述有興趣，那麼本書中其他成員就我們戰鬥的根本現實面，提供了比我所能預期的更好的觀點。他們的寶貴故事，形塑了我們這一代人對近代衝突事件的理解，對於國家在日益複雜的世界中之角色，他們的聲音也有越來越重要的影響力。反之，本書討論的是組織的轉型，並為想複製這種轉變的人們，提供一個實踐的參考。

本書將傳達這些學習經驗，並提供你建立黃金團隊的具體指南，帶著你了解從傳統的穀倉轉型成我們提到的「混合式」組織模式的過程。

在第一與第二章中，我們將探討「單一任務」（one mission）的關鍵觀念，而這肯定是打造黃金團隊的中心觀念。我們還會探討傳統科層組織模式的歷史，然後讓你看見為何在今日的環境，已不適合使用這種我們許多人都被教導接受的模式。

在這兩章之後，就會進入本書的核心。我們將介紹一些具體的作法，只要採用就能協助組織在團隊中形成網絡，並具體表現出混合模式。

這些專注於實務討論，並致力於探討單一特定過程或概念的章節，將會附帶一個已經成功實施該主題的民間組織個案研究。

這些個案研究將依循固定的模式，先提供該組織的背景（「設定」），接著敘述正在努力解決的議題（「問題」），而後提出採用的解決方案（「解決方案」），以及最終產生的結果（「結果」）。

在本書核心章節中，我們首先將詳述如何在組織中建立「校準論述」（aligning narrative），也就是決定一致的、賦權的論述，這會讓整個組織進入一種「單一任務」的狀態，並討論如何運用它來讓組織中的有力人士接受，以免他們採用預設的部落規範。我們也會展示社會感染（social contagion）在推廣這個論述時扮演的角色、企業中網絡影響者（network influencers）的重要性，以及在各組織中的行為與態度改變方面，同地辦公（colocation）的限制。

在隨後討論「相互連結」的章節裡，我們將探討實際社交網絡的形成。校準論述在這裡提供了一個共同的基礎：在傳統的直線職權系統（lines of authority）之外，授權給團隊各自連結形成網絡。本章將探討這種相互連結的方法，一旦設定了這個描述，不需要官僚機關的監督也可以發生。

在特遣部隊中，我們透過實體與虛擬論壇、網路聊天室、內部網路入口網站與資訊資料庫而相互連結。然而，在我們的論壇中，資深領導階層可以定期重寫特遣部隊的校準論述；而散布四方的小組也有一個平臺可以交換資訊，並熟悉彼此的需求。這樣就能創造出共享意識的狀態。

在這一章裡，我們將討論如何奠定妥善運用這些技術的基礎，包括如何選擇並使用「管理者」，如何鼓勵大家參與論壇，如何確認組織內的所有成員都能使用這些輔助科技，以及負責管理這些科技的領導者，該如何修正其行為，以鼓勵各小組適當地形成網絡。

這自然就會引發一個問題，也就是組織必須多久一次策略性地重新校準自己。因此，在隨後的章節裡，我們將討論在有效的黃金團隊模式中需要的「運作節奏」（operating rhythm）。在創造共享意識與賦權執行空間之間找到節奏的平衡，對混合型領導模式的成功極為重要，而發現何時該調整這個平衡，也同樣重要。

我們將在此處探討，領導人必須如何抗拒使用連結科技去控制團隊運作的強烈衝動，以及一個設定良好的運作節奏，如何確保組織內部更有效率地垂直溝通，並減少團隊發現（「X1」）與利用（「X2」）環境中的新變化所需要的時間。

在那之後，我們就會深入探討在團隊中創造「決策空間」（decision space），檢視組織能如何擴大並控制團隊在賦權執行期間，預期會採取的決策權。為了在複雜環境中解決問題，混合模式中的網絡被期待在不受監督下運作，但即便如此，關於他們何時需要向科層體制中的指揮鏈報告，還是一定有細微的差別。

最後，我們將探討如何將混合式模型推廣到超越單一企業，特別是深入研究如何建立、分配跨越不同機關指揮鏈與不同部門穀倉的連絡人網絡（liaison networks）。這些各有專長並填補正式職缺的人，被授權擔任「節點人員」（point people），在賦權執行期間負責橫向的合作事宜，有助於協調合作行動，加速資訊的分享，而且通常會增強各穀倉之間人員的熟悉度。我們將討論如何挑選與運用這些人的細微差別，以及他們在特遣部隊的角色，是如何從象徵性的位置，轉變成有真正的實用功能。

本書的結論將展示，所有關鍵實務方法同時運用時會是什麼樣貌，示範模型中的每一部分，如何與其他部分相互協作，把團隊團結在單一任務下合作。

請記住，我們詳述的每一個實務本身，都不足以推動真實而長久的文化變革。舉例來說，即使已經校準論述的團隊，如果放棄建立與利用內部網路（例如虛擬論壇）的實務運作，將無法發揮有機合作的全部潛力。隨著所有實務運作一起到位，它們將建立一個彼此回饋的循環，可以深化團隊的論述校準，也能強化黃金團隊模式的共生運作。

雖然這些作法是以線性方式呈現，但不代表每個想採用這種模型的組織，都要依相同的順序採用。雖然本書提出了一種特定的順序，但它們的使用順序是相對的。

根據我在平民環境中研究與再造這個模式的經驗，有些企業或許會發現，先採用某些作法比較容易，這要依照它們目前的結構或環境上的細微差距而定。我在這方面的建議，就是考慮採用特遣部隊領導階層一開始的相同方法，先從你認為自己組織中最需要的實務著手，然後在發展過程中不斷自我批判，再決定是否刪補其餘的作法。

為了保持與實際人物、時間與地點適當的距離，我是以廣泛的方式撰寫我的軍中回憶。本書所有內容都代表著在討論當時無數次的真實事件，但具體細節則刻意模糊化。

然而，隱含其中的是一個我們在努力面對，也見到許多其他組織在解決的真正問題：一個強大、穩定且完善的國際企業，該如何統一在單一任務下？

分散、本位主義、複雜度，以及外部環境變化，都是影響打造這種公司論述統一的外在力量。我們早期在戰場上的討論，圍繞著一個非常困難的問題：我們怎麼會在小隊的層級上如此有能力，卻無法像大型企業那樣敏捷行動。最後是我們的高階領導人，運用了黃金團隊模式的包容性與透明度，開始經常提醒我們，如果我們不能在單一任務下達成校準行動，那麼我們菁英團隊每一個人的能力，終將證明還是不足的。我們所有人可能都很厲害，但仍會失敗。

我們的領導者並沒有指揮我們，而是邀請我們成為這種文化與行動變革的一部分。請帖很簡單，但它的要求則不容易，我們要在這一代的戰爭過程中改變自己，打破本位主義的障礙，並在單一任務之下校準行動，這樣我們才會贏。在這本書中，你會看見我們的故事。我們也祝福你在自己的故事中得到好運。

二○一四年，我接受我的前指揮官史丹利．麥克克里斯托之邀，共同撰寫《美軍四星上將教你打造黃金團隊》一書。撰寫目的，是針對二十世紀的軍事模式為何完全不符合資訊時代的戰場實際狀況，提出我們的看法。這種全新衝突的速度與互相連結性，迫使我們特種部隊的高階主管做出一個決定，究竟要率領我們一起完成文化變革，還是要冒著可能在與蓋達組織（Al Qaeda, 意為「基地」）的戰事中落敗的風險。他們選擇了前者。

《美軍四星上將教你打造黃金團隊》探討了文化變革挑戰核心中的一個簡單想法：大型組織該如何以小型團隊的速度與敏捷性來行...

推薦序 打造黃金團隊的最佳解方／史丹利．麥克克里斯托將軍（Stanley Mchrystal）
前言

第1章 單一任務
第2章 混合模式
第3章 校準論述——個案研究：財捷電腦軟體公司（Intuit）
第4章 相互連結——個案研究：奧克拉荷馬州管理與企業服務辦事處（OMES）
第5章 運作節奏——個案研究：安德瑪運動服飾公司（Under Armour）
第6章 決策空間——個案研究：醫療之星（MedStar）
第7章 連絡人——個案研究：伊斯達擔保銀行Eastdil Secured

結論
附錄：幕僚長

推薦序 打造黃金團隊的最佳解方／史丹利．麥克克里斯托將軍（Stanley Mchrystal）
前言

第1章 單一任務
第2章 混合模式
第3章 校準論述——個案研究：財捷電腦軟體公司（Intuit）
第4章 相互連結——個案研究：奧克拉荷馬州管理與企業服務辦事處（OMES）
第5章 運作節奏——個案研究：安德瑪運動服飾公司（Under Armour）
第6章 決策空間——個案研究：醫療之星（MedStar）
第7章 連絡人——個案研究：伊斯達擔保銀行Eastdil Secured

結論
附錄：幕僚長