名人推薦：政治大學EMBA執行長　邱奕嘉
濕地創意實驗基地總經理 林弘全
LIVEhouse.in共同創辦人暨執行長 程世嘉
Google首席經濟學家　哈爾•范里安（Hal Varian）
前微軟首席經濟學家　蘇珊‧艾菲（Susan C. Athey）
阿里巴巴集團執行副總裁暨參謀長 曾鳴
麻省理工史隆管理學院教授 艾瑞克．布林優夫森（Erik Brynjolfsson）
麻省理工史隆管理學院教授　安德魯‧麥克費（Andrew McAfee）
前思愛普（SAP）CEO 施傑翰（Jim Hagemann-Snabe）


一本講解線上平台事業的權威指南：平台是什麼、如何運作、以及平台對於企業與整體...

【內文試閱1】浪潮：平台經濟時代來臨
如何因應平台革命？

平台的崛起帶動經濟體系的每一個環節和整個社會的轉型改變，從教育、媒體、各種專業，到醫療照護、能源、政府，無一不受影響。一些近來平台發展受關注的領域，以及這些產業中的一些平台企業。必須強調的是，平台持續地演進，許多平台的目的不只一種，幾乎天天都會出現新的平台公司。你可能熟悉這個圖表中列出的許多企業，可能不認識其中的一些企業，本書將會敘述其中一些企業的故事。這個圖表的目的不是提供完整的全貌，只是提供一個梗概，幫助讀者看出平台公司在世界舞台上的成長規模與重要性。
也顯示了平台商業的高度多樣化。乍看之下，Twitter、奇異集團、Xbox、TripAdvisor、Instagram、John Deere，這些公司之間似乎沒多少相同性，但是，它們的業務全都有相同的基本平台DNA ―─它們的存在全都是為了媒合並促進生產者和消費者的互動，不論交易的產品是什麼。
平台崛起，幾乎顛覆了傳統管理的各個領域，包括策略、營運、行銷、生產、研發和人力資源等。我們正處於一個轉型失衡的時代，每一家企業、每一位領導人都深受衝擊。
平台世界來臨，專精平台經營已經成為企業領導人的必備條件，但是，多數人，包括許多企業領導人在內，至今仍然對平台崛起措手不及。
本書後續各章將詳述平台商業模式，探討它對經濟各個環節持續擴大的影響。我們的洞察是根據廣泛且深入的研究，以及我們在全球不同產業的大小平台企業與非營利組織擔任顧問所累積的經驗。
你將了解平台的實際運作方式、不同的平台架構、平台創造的不同形式的價值，以及平台所服務的形形色色使用者。若你有興趣自行創立平台企業，或是利用平台的力量提升現有組織，本書可作為一份手冊，幫助你應付設計、啟動、管理、治理及擴展一個成功平台所涉及的複雜事務。如果你不想經營平台，本書將讓你了解平台日益壯大的力量可能對企業人、專業人士、消費者與公民帶來什麼影響，在愈來愈被平台宰制的經濟中，你該如何快樂地參與並且因此受益。
不論你在快速變化的經濟體系中扮演什麼角色，現在該是你精通平台世界運作法則的時候了，讀下去，我們會幫你做到。


【內文試閱2】你該向誰收費？

一般平台都服務各式各樣、扮演多種角色的使用者提供服務，使用者的經濟狀況、動機、目的、誘因都不一樣，他們從平台獲得的價值形式與價值量當然也不會相同。決定向誰收費、不該向誰收費對平台來說是相當複雜的決策，尤其對某類使用者作出的決策會不知不覺影響其他類使用者。
不過，秉持鼓勵正向互動、為所有參與者創造價值的目標，加上觀察成功平台企業的發展歷程，我們得出下列洞見，說明何時某些定價選擇是合適的，何時不適當。

• 對所有使用者收費：前面提過，平台企業很少像傳統線性生產型企業對所有使用者收費，多數情況下，對所有使用者收費將降低參與意願，削弱或摧毀網絡效應。不過在少數情況，對所有使用者收費其實會促進網絡效應。例如，在實體世界，鄉村俱樂部這種尊榮會員制的組織會向所有會員收費。高會費加上如需要現有會員推薦才能加入的審查制度，可作為保障會員素質的策略，有些線上平台也使用這種模式，例如紐約市的富豪俱樂部平台Carbon NYC。不過，在許多社交和商業性質平台，「付費意願」並不代表「品質」，因此必須很謹慎選擇性使用全員收費制度。

• 對一邊收費，補貼另一邊：有些平台會選擇對A類使用者收費，讓B類使用者免費參與平台，甚至給予補貼或獎勵。當A類使用者高度重視和B類使用者接觸的機會，這種收費模式就行得通，但B類使用者並無同樣的感覺。如之前討論的，實體世界的酒吧和俱樂部常用這種策略，像是舉辦「女士之夜」，提供女性顧客免費或優惠的酒精飲料。許多約會網站也用類似策略，提供女性加入會員的誘因，吸引男性支付全額費用入會。

• 對多數使用者收取原價，補貼明星級使用者：有些平台選擇補貼或獎勵明星級使用者，這群人有助於吸引大量其他使用者。在實體商業界，購物中心往往會對標靶百貨（Target）等知名大型零售業者提供租賃優惠，因為這類商店設點能保障消費人潮，商場中其他的店家則支付原價租金，也獲得被名店吸引來的人潮。同理，Skillshare和IndieGoGo等線上平台往往也花很多心思招攬、經營知名教師和創作者，他們的明星級號召力有助於吸引其他生產者和大量好奇的消費者。微軟在推出Xbox遊戲時也學到教訓，它原本的策略是支付遊戲軟體開發商（生產者）一次性費用，使用者持續支付的使用費則進微軟口袋。但超級明星級遊戲開發商藝電拒絕接受這種合作條件，揚言要改為索尼開發遊戲。微軟最後屈服，同意提供藝電特別合作條件，但細節從未對外揭露。

• 對部分使用者收取原價，補貼對價格敏感的使用者：跟某一類對價格特別敏感的使用者收費，較可能使這群人離開平台，因而摧毀網絡效應。因此，合理的做法可能是優惠或是補貼對價格敏感的使用者，向其他使用者收原價。但真實世界的經驗顯示，有時我們很難預測平台市場的哪一邊可能對價格較敏感。1990年代，丹佛市的房地產市場供給過多，屋主迫切想出租房產，房地產經紀人於是對屋主收仲介費，承租房客則免費。相反地，同一時期波士頓的房地產供給不足，導致想租屋者迫切尋找租屋，這種情況下，經紀人就對潛在承租房客收費，屋主則免費刊登招租廣告。

由此可見，決定向誰收費需要周詳權衡，必須在獲利需求和收費必然導致的摩擦之間審慎評估，精確決定平台哪些面向可以承受多少摩擦，而不致嚴重削弱網絡效應，這絕非易事。
有時候，不是最佳的獲利策略經過巧思創意也變得可行。電商平台阿里巴巴在早期無法收取手續費，因為它的軟體粗糙，無法追蹤線上交易。創辦人暨執行長馬雲被迫改收會員費，是他原本傾向避免的方式，因為會員費容易形成進入摩擦，阿里巴巴克服這個問題的方法是提供可觀的佣金給業務員，說服其他人加入平台。一旦消息傳開，說阿里巴巴的業務員賺到超過百萬人民幣的佣金，業務員招攬會員的幹勁更高，儘管有會員費的進入摩擦。現在，阿里巴巴仍然不收手續費，平台的貨幣化是廣告，這家公司像Amazon和eBay一樣，是促成交易的平台，卻像Google一樣靠賣廣告獲利。

從免費到收費：設計決策如何影響貨幣化

為了創造與擴大網絡效應，平台創辦人一開始往往會免費提供服務。為使用者創造價值，但不要求回報，這是吸引使用者和鼓勵參與的好方法，「使用者至上，賺錢其次」是常見的口號，我們也曾聽到中國海爾集團負責平台策略的高階主管說：「絕對不要一開始就想錢。」換言之，平台只有在創造並交換價值單元、生產者和消費者都滿意結果後，平台企業獲取部分價值。

某些前景看好的平台因為忽略這個原則，太早急於貨幣化，導致平台失敗。衰敗的社交網站Myspace的前網路行銷副總波西佛（Sean Percival）回憶，梅鐸（Rupert Murdoch）的新聞集團（News Corporation）併購後，Myspace承受巨大財務壓力造成的嚴重後果。波西佛說，梅鐸在某次獲利報告會議中向股票分析師承諾Myspace將會在那年創造10億美元營收，但當時Myspace的實際營收只有這數字的十分之一。波西佛形容，梅鐸的承諾是「最後的棺材釘」。為了兌現承諾，Myspace的經理人開始急躁地通過任何有人贊助的方案或服務，不管這些方案或服務有多麼無意義或甚至討人厭。這是最終導致許多使用者捨棄Myspace，轉向Facebook的因素之一。

我們觀察到，有很多種途徑可讓平台轉變到貨幣化模式，賺取一部分平台創造的價值。不過，轉變過程往往充滿困難，下述平台設計關鍵原則能成功幫平台過渡至貨幣化，亦即Meetup的共同創辦人海佛曼所謂的：「從免費到收費」（from free to fee）。
• 如果可能，避免對以往能免費獲得的價值收費。以往可免費取得的產品或服務，一旦告知使用者要改成付費，使用者自然會不滿，就像Meetup的例子。並非所有平台都能像Meetup成功度過這種轉變陣痛期，有些平台因而結束，或是被迫徹底改變本質，Zvents就是一例。

• 避免減少使用者已經習慣獲得的價值。前面提過，Facebook原先為所有生產者提供的免費服務就已具有極大的價值，因此當它決定為付費生產者提供更高級的內容時，就必須回頭減少生產者原先可免費獲得的價值，此舉導致生產者和消費者諸多抱怨。Facebook的巨大網絡效應使它得以安然渡過航道修正，換作力量沒那麼大的平台，很可能因此致命。

• 從免費到收費，努力創造新的、額外的價值，讓收費合理。如果對進階的品質收費，就必須確保能控制品質、保證品質。Uber收取檢查司機背景與其他措施的安全搭乘費就被批評攻擊，就是因為那些安全檢查做得偷工減料。

• 一開始設計平台就將可能的貨幣化策略納入考量。從啟動開始，平台就應該設計成能夠掌控可能財源的模式。貨幣化模式會直接影響平台的開放或封閉程度。如果平台經理人希望採行收手續費的模式，就必須確保平台的設計能讓他們掌控交易過程。如果平台經理人希望採通路費的模式，平台就應該設計成能掌控使用者取得內容的過程，以及使用者的資料流。

貨幣化是複雜的挑戰，也是左右平台最終生存力的關鍵挑戰，想建立成功平台的人絕不能忽視這個課題，或是等到建立網絡效應後才開始思考獲利問題。平台經理人應該從第一天就開始思考可能的貨幣化策略，並在平台設計決策中盡可能保有更多的獲利選擇。

【內文試閱1】浪潮：平台經濟時代來臨
如何因應平台革命？

平台的崛起帶動經濟體系的每一個環節和整個社會的轉型改變，從教育、媒體、各種專業，到醫療照護、能源、政府，無一不受影響。一些近來平台發展受關注的領域，以及這些產業中的一些平台企業。必須強調的是，平台持續地演進，許多平台的目的不只一種，幾乎天天都會出現新的平台公司。你可能熟悉這個圖表中列出的許多企業，可能不認識其中的一些企業，本書將會敘述其中一些企業的故事。這個圖表的目的不是提供完整的全貌，只是提供一個梗概，幫助讀者看出平台公司在世界舞台上的...

【推薦序】歡迎加入平台經營戰／政治大學商學院經營管理碩士學程（EMBA）執行長邱奕嘉

網路及各種新興科技的問世，不僅改變企業間的鏈結關係，也改變了產業運作模式，讓傳統「供應商─製造商─顧客」的「線性結構」，轉化成以價值創造為基礎的雙邊／多邊市場結構，最後匯聚成平台生態系。當供應商與顧客的角色在生態系中變得模糊，競爭基礎也從傳統的議價力大小，改為以價值創造所導引的網絡外部性為主，這種看似多元及混淆的結構，其實就是「平台」。
平台的運作法則與經營邏輯迥異於傳統產業模式，但它所創造的破壞效果卻遠大於傳統模式。例如：7-11瓦解了早期雜貨店模式、Pchome改變消費者的購物習慣、台灣大車隊改變了計程車產業的生態等。這些公司正從不同角落，侵入原本不相干的產業，改變產業的範疇與競爭規則；平台經營，也從早期的網路世界開始席捲實體，成為每位企業主的下一個挑戰。
平台經營戰不是只有高科技公司或網路公司才適用。傳統公司如台灣大車隊也正是平台經營的代表，它透過最早的衛星派遣、電話到現在的網路APP，成功串聯計程車與用戶的需求，並鏈結了汽車維修、保險、團購、車廂廣告、行動通訊等服務，成為包羅萬象的服務公司。細看其競爭基礎，因為計程車的費率受限於政府管制，傳統車行的獲利方程式就必須從議價力著手（與計程車司機拆帳比例或收費方式）；台灣大車隊卻反其道而行，率先將資源投入在計程車業者上，透過業務大軍廣邀司機加入，並提供各種管理、服務、培訓計劃，這群為數眾多的司機也直接吸引到更多的顧客選擇台灣大車隊的服務。這種雞生蛋、蛋生雞的效果，正是平台經營的關鍵。台灣大車隊並非網路公司，但卻懂得善用科技來改變傳統線性思維，創造平台轉型的典範。觀諸產業圈，台積電、聯發科、鴻海都是平台經營的代表，它們都改變產業既有的鏈結模式。平台是一種全新的經營模式，用科技把人、組織、資源匯流在一起，創造一個互相連動的生態網絡。
「平台」一詞雖然由來已久，許多人仍誤以為它只是一個技術發展的模組。其實，它已經廣泛地運用在各種實體與虛擬公司中，但針對平台經營管理邏輯的相關探討卻非常少。本書的三位作者皆從事平台經營研究多年，前兩位任職於學術機構，最後一位則是實務界人士。結合理論與實務發展，讓本書的內容除了具備清楚的論述，更能提供實際案例加以印證。本書分別從平台的興起與改變、建構與設計、獲利與策略、治理與管理等議題切入，最後以宏觀的角度探討政策的管理。對於想要一窺平台經營的堂奧，並且實際操練一番的讀者而言，本書極具參考價值。
企業轉型不應只是在既有經營模式框架中，進行執行力提昇（Do Better）。大膽挑戰既有產業常規，打破競爭規則，轉型為平台經營（Do Different）才能帶來長遠的成長。尤其面對變化倏忽的市場，競爭者可能在任一角落悄悄進行著平台革命，接著以迅雷不及掩耳的速度，侵門踏戶、攻城掠地，而你卻不知道敵人憑藉著什麼而來？加入平台經營戰，就從這本書開始。


【推薦序】打造合作共創的價值生態系／濕地創意實驗基地總經理 林弘全
過去我們在談商業模式時，都會討論到平台的概念，但一直無法討論出清楚的定義，習慣傳統「線性生產」經營模式的我們，反而不容易理解平台。傳統模式是以供應鏈的概念連結生產者與消費者，通常需要有守門人把關，由於無法控管守門人的品質，所以通常需要建立明確的 SOP，也就是說，傳統模式主要價值在於內部優化，確保產品品質的穩定性。平台經營模式的主軸則是雙邊甚至是多邊整合，將 Value Chain 轉化為 Value Matrix，以去中介化、去中心化反轉傳統模式，注重於外部資源整合以達到效益最大化、弱化守門人，而其中，「網路」扮演極為重要的角色。
網路最重要的特性是去中介化，也因此造就平台經營模式的掘起，Google、Facebook以及近幾年常被提到的分享經濟代表平台，Uber、AirBnb等都是藉由網路整合多邊資源。平台模式通常沒有存貨的概念，以傳統合約來比喻，就是扮演丙方的角色，甲、乙雙方透過丙方來進行交易，在整個交易的過程中，最重要的是信任感，必須建立良好的機制、保持訊息的透明度、減少資訊落差，透過群眾的監督來確保品質。
我常常在不同的場合被問到，要如何確保群眾募資不會出現詐騙行為？這不是容易回答的問題，因為事實上的確，我沒辦法保證！然而，通常是在資訊不對稱的情況下，才容易發生單一、高額的詐騙行為，群眾募資具有網路平台的特性，在資訊透明的情況下同時接受群眾的檢視。簡單來說，這樣的詐騙模式頂多只能騙到單一使用者，無法同時騙過大量網友。
在過去工業化、製造業思維中，主要經營模式是從供給面驅動，慣性的思考都是成本控管（cost down），以生產效率創造成長，產品或服務的數量愈大，單位成本愈低，逐漸形成壟斷市場。平台經濟模式的核心則是網絡，也就是現在許多人在談的「網絡思維」，從需求面、消費者端所驅動，商業模式逐漸從過去的 B2B 轉變為 B2C 甚至是 C2B 的趨勢，透過平台的資源整合形成網絡效應，最終創造出生態系。
平台模式最重要的關鍵在於保持生態系的平衡，若市場中只有一家企業獨大壟斷時，中小型企業失去生存空間，最終會造成生態系崩潰，所以「協作分享」才是平台模式的重點，希望透過不同角色的「互補」，創造更大的市場，相較於傳統製造業壟斷、獨霸思維，平台的出現對於產業而言，開啟了正向、健康的循環。
本書以深入淺出方式剖析平台模式，初創者可以綜覽全書，找到未來創業題目的靈感，而對於平台經營者來說，更是有許多值得參考之處，我個人也獲得許多寶貴的想法，很期待趕快將書中的概念運用在平台的實務營運上！


【推薦序】平台的價值在於連結／網路直播平台LIVEhouse.in共同創辦人暨執行長 程世嘉
Google、Apple、Facebook這幾家公司，他們的共通點是什麼？答案是「連結」。Google連結了人與資訊、Apple連結了人與應用程式、Facebook則是連結了人與人。這幾家公司都是透過製造連結，創造了今天無可匹敵的地位和市值。
「Google為什麼有兩個G?」這是台灣網路圈常說的一句玩笑話，Google每次踏進某個領域時都會橫掃千軍，以非常快的速度消滅該領域的其他競爭者，讓其他人GG沒生意做。唯一的例外大概是Google+這個Google有史以來最失敗的一個產品。Google當年沒有預料到Facebook會以這麼快的速度竄起，錯失了發展社群媒體的機會，所以召集了一批公司內最優秀的開發人員閉門造車、認為只要靠著全世界最強大的軟體團隊，一定可以跟Facebook硬碰硬，把使用者搶回來。事實證明，問題從來都不在於技術，Google 的技術或許比Facebook強，但Facebook 已經形成的人與人之間的大量連結才是不可取代的地方。
時至今日，共享經濟興起，每個平台都在自己所屬的領域創造獨特的連結和價值，讓人們把手邊的資源開放出來，讓全世界的人連結上這些資源，因此又創造了許多新一代的獨角獸公司。這些公司在非常短的時間之內充分利用平台的特性，威脅到許多行業內的老大哥、甚至直接取而代之。
本書三位作者長年研究平台的經濟模式，從生產者與消費者的角度出發、剖析網路平台運作的原理、以及它們如何為全球經濟帶來革命性的變化，全書不但立論嚴謹、且書中的研究案例皆為我們生活中耳熟能詳的各種平台，因此讀來頗有豁然開朗之感：「原來網路世界一直以來是這樣運作的。」在平台經濟已經大行其道的此時，本書的問世為這場打到一半的平台戰役做了詳盡的中盤解說、並且揭示了接下來的戰局會如何演變。

【推薦序】歡迎加入平台經營戰／政治大學商學院經營管理碩士學程（EMBA）執行長邱奕嘉

網路及各種新興科技的問世，不僅改變企業間的鏈結關係，也改變了產業運作模式，讓傳統「供應商─製造商─顧客」的「線性結構」，轉化成以價值創造為基礎的雙邊／多邊市場結構，最後匯聚成平台生態系。當供應商與顧客的角色在生態系中變得模糊，競爭基礎也從傳統的議價力大小，改為以價值創造所導引的網絡外部性為主，這種看似多元及混淆的結構，其實就是「平台」。
平台的運作法則與經營邏輯迥異於傳統產業模式，但它所創造的破壞效果卻遠大於傳統...

平台崛起，成為一種新興商業與組織模式，而我們試圖以此書對這個時代最重要的一項經濟與社會發展，提供第一本明晰、完整、可信的指南。
從Google、Amazon、微軟，到Uber、Airbnb及eBay，平台模式是目前這些最大、成長最快速、最具顛覆破壞力公司的成功基礎。此外，平台正開始全面性改變其他經濟社會領域，從醫療保健、教育，到能源與政府，不論你是誰，以什麼工作維生，平台極有可能已經在改變你的生活，無論你是上班族、企業經理人、專業人士、消費者或一般市民。未來，平台更將繼續為日常生活帶來更多、更大的改變。
過去20年，我們已經體認到世界漸漸被強大的經濟、社會和科技潮流改變，而大多數人卻不了解這些潮流背後的運作方式，我們致力研究這些力量，以及它們如何作用，如何破壞傳統的公司、顛覆市場、改變職場，以及新創公司如何利用它們來入侵與主導傳統產業，建立新的產業。
我們意識到，平台商業模式正是這些力量的主要化身，於是我們開始踏出學術界與企業圈，和許多深度涉入平台商業的公司密切合作，包括英特爾（Intel）、微軟、思愛普（SAP）、路透社（Thomson Reuters）、財捷軟體公司（Intuit）、500 Startups、海爾集團和義大利電信公司（Telecom Italia）等，你們會在本書中讀到它們的故事。
我們撰寫此書的目的是想解決平台模式快速崛起帶來的許多疑問，這些疑問包括：
• Uber與Airbnb等平台商業如何在短時間內顛覆、取代大型傳統產業？（全書都會探討這個疑問，第四章尤其聚焦於這部分。）
• 平台商業如何能在員工數遠少於傳統公司的條件之下維持競爭力？（見第一及第二章）
• 平台的崛起如何改變經濟成長與企業競爭的法則？平台商業與以往的產業巨人有何相似之處，又有何差別？（見第二及第四章）
• 企業經理人該如何運用平台策略攀上巔峰？又可能如何誤用平台跌入失敗谷底？為何黑莓機（Blackberry）的市佔率在4年內從49％下滑到只剩2％？賈伯斯（Steve Jobs）在1980年代在蘋果公司做出了什麼錯誤的平台模式選擇，到了2010年代，又做出什麼極為明智的平台決策？（見第二及第七章）
• 企業如何成功應對生產者與消費者同時加入新平台的挑戰，有些企業又是為何而挑戰失敗？為何免費策略有時是明智之舉，有時卻是致命錯誤？（見第五及第六章）高度競爭型態？但在某些市場卻呈現贏家通吃，由一個迅速崛起的單一平台獨霸市場？（見第十章）
• 隨著平台興起可能出現的亂象：在eBay上購物可能被詐欺；在Match.com上找約會對象的女性可能有安全上的疑慮；Airbnb的房東可能被房客洗劫一空。誰該為這些負責？又該如何保護平台用戶？（見第八及第十一章）
這些種種的問題，我們都會在書中解答，這是一本改變我們生活、工作與玩樂型態的新經濟模式使用指南。我們在職涯中投注大量時間研究與探索平台模式的祕密，本書就是我們的心血結晶。
傑弗瑞．帕克
馬歇爾．范艾爾史泰恩
桑吉．喬德利

平台崛起，成為一種新興商業與組織模式，而我們試圖以此書對這個時代最重要的一項經濟與社會發展，提供第一本明晰、完整、可信的指南。
從Google、Amazon、微軟，到Uber、Airbnb及eBay，平台模式是目前這些最大、成長最快速、最具顛覆破壞力公司的成功基礎。此外，平台正開始全面性改變其他經濟社會領域，從醫療保健、教育，到能源與政府，不論你是誰，以什麼工作維生，平台極有可能已經在改變你的生活，無論你是上班族、企業經理人、專業人士、消費者或一般市民。未來，平台更將繼續為日常生活帶來更多、更大的改變。
過去20年，我們已...

各界推薦
推薦序　歡迎加入平台經營戰　邱益嘉
推薦序　打造合作共創的價值生態系　林弘全
推薦序　平台的價值就是連結　程世嘉
作者序 改變世界的新經濟模式
第一章 浪潮：平台經濟時代來臨
第二章 網絡：平台的力量
第三章 建構：設計成功平台模式
第四章 顛覆：平台衝擊傳統產業
第五章 啟動：先有雞還是先有蛋？
第六章 獲利：網絡效應價值貨幣化
第七章 開放：平台使用者的Dos and Don’ts
第八章 治理：提升價值與促進成長的政策
第九章 指標：經理人如何評量營運成效
第十章　 策略：如何改變競爭賽局
第十一章 政策：如何監管平台
第十二章 明日：下一波平台革命
致謝
關鍵字辭彙集

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第二章 網絡：平台的力量
第三章 建構：設計成功平台模式
第四章 顛覆：平台衝擊傳統產業
第五章 啟動：先有雞還是先有蛋？
第六章 獲利：網絡效應價值貨幣化
第七章 開放：平台使用者的Dos and Don’ts
第八章 治理：提升價值與促進成長的政策
第九章 指標：經理人如何評量營運成效
第十章　 策略：如何改變...