善有善報：談「施比受多」的風險與酬賞
施與受的原則跟外交原則一樣──務必給一拿十。
──作家暨幽默大師 馬克．吐溫
故事要從矽谷說起，在一個陽光燦爛的週六早晨，兩位以女兒為傲的父親在一個足球場旁認識了。他們年幼的女兒正一起踢足球，兩人站在場邊看，沒過多久，他們就扯開話匣子聊起工作的事。兩個男人之中個頭比較高的是丹尼．夏德爾，他是創業家，開過好幾家公司，待過網景、摩托羅拉和亞馬遜等企業。他神色緊繃，留著一頭深棕色的頭髮，而一聊起商場的事便沒完沒了。夏德爾創辦第一家公司時年近四十，因此他老愛戲稱自己是「網路業的老頭」。他熱愛創業，此時正準備創辦第四家公司。
夏德爾很快便對另一位爸爸起了好感。這位女兒朋友的父親名叫大衛．霍尼克，他的工作正好就是出錢投資企業。霍尼克身高約莫一百六十公分出頭，頭髮也是深褐色，臉上戴著眼鏡，蓄著山羊鬍。霍尼克是個興趣廣泛的人：他收藏許多版本的《愛麗絲夢遊仙境》；大學時，他「創造」了自己的主修學位「電腦音樂」，修過許多音樂史、物理學、電腦工程及聲學的課程，大學畢業後又攻讀犯罪學碩士學位，另外還拿了個法律學位。出社會後，他在律師事務所沒日沒夜工作了一陣子後轉戰一家創業投資公司，展開創投生涯。過去十年來，有無數創業家向他提案，而他的工作便是判斷這些新公司是否值得投資。
小朋友的足球賽中場休息，這時夏德爾轉過頭去對霍尼克說：「我最近正在創業，想跟你提個案，你有沒有興趣？」霍尼克專精的正是網路公司，因此在夏德爾眼中他是理想的金主，若事情談得成，這將是雙贏局面。大多數向創投公司提案的創業家都是初試啼聲，缺乏成功的創業經驗，而相較之下，夏德爾算是創業家裡的績優股，而且他不只成功過，還成功過兩次。一九九九年，他創辦的第一家公司「接受網站」（Accept.com）以一億七千五百萬美元的高價賣給亞馬遜，二○○七年，他的第二家公司「好科技」（Good Technology）更被摩托羅拉以五億美元的天價買下。他戰績非凡，霍尼克自然對他的提案很感興趣。
幾天後，夏德爾便驅車前往霍尼克的辦公室，向他介紹自己最新的創業計畫。在美國，有近四分之一的人因為沒有銀行帳戶和信用卡而無法上網購物，而夏德爾的創業點子正是要針對這個問題，提供一個創新的解決方案。霍尼克是頭幾個聽到這份提案的投資人，而他對夏德爾的創業點子一見傾心，不到一週後，他便找來合夥人，一起把投資條件清單放在夏德爾面前──他決定投資夏德爾的公司。
雖然霍尼克迅速展現誠意，但夏德爾這尊大佛可不好請，因為以他在業界的名氣，加上這個令人心動的創業計畫，想投資的金主想必不少，這些霍尼克都心知肚明。霍尼克解釋：「常常很多創業家都有不只一家創投想投資，我們常要跟美國許多一流的創投公司競爭，想辦法說服創業家我們為什麼比其他金主好。」
如果霍尼克想快點敲定這筆投資案，最好的做法應該是給夏德爾一個期限，催促他盡快做出決定，只要霍尼克和合夥人提供的條件夠吸引人，又把期限訂得很短，夏德爾沒時間向其他投資公司提案，很可能就會跟他們簽約。不少風險投資公司都喜歡用這種策略來增加贏面。
但霍尼克不但沒給夏德爾訂期限，他根本是鼓勵夏德爾再多比較幾家。霍尼克認為創業家選擇投資人需要時間，因此他的原則是絕不催促。他說：「希望你慢慢考慮，好好決定。」雖然他也希望自己雀屏中選，但他把夏德爾的利益放在自己的利益之前，讓夏德爾慢慢評估。
夏德爾確實照做了：接下來幾週，他果真去向其他創投公司提案。但在這期間，霍尼克也想確保自己勝券在握，因此他把他最寶貴的資源寄給夏德爾：那是一份名單，上面有四十位願意替他背書的推薦人，能證明他是優質的投資人。霍尼克曉得創業家選投資人的標準跟一般人選理財顧問時差不多：他們想找的是有能力又可靠的人。創業家跟投資人簽約後，投資人會加入公司董事會，提供公司營運的專業建議，而霍尼克列出的這些推薦人，是他這十幾年創投生涯中流血流汗、扶起多少創業家才累積出來的，他確定這些人願意替他的才幹和人品背書。
幾週後，霍尼克接到一通電話。打來的是夏德爾，他要告訴霍尼克他的決定。
他說：「對不起，我決定跟另一家創投公司簽約。」
對方提出的財務條件跟霍尼克幾乎相同，所以照理說霍尼克列出的四十位推薦人應該讓他占上風才是，而且夏德爾的確找那些推薦人聊過，他也很清楚霍尼克是個好人。
然而這案子之所以吹了，正是因為霍尼克人太好。原來夏德爾擔心霍尼克只會一味鼓勵他，鞭策力不足，他怕霍尼克不夠強悍，沒辦法幫助他經營成功的事業，而他選擇的那位投資人在業界則是出了名的好手，擅長砥礪創業家，鞭策他們前進，因此夏德爾才會變心，他的想法是：「我應該找會挑戰我的人加入董事會，霍尼克太和藹可親了，沒辦法想像他當董事的樣子。」夏德爾在電話中向霍尼克解釋：「我的感性叫我選你們，理性卻叫我選他們，最後我決定聽從理性。」
霍尼克簡直青天霹靂，他開始在心裡放馬後砲：「我是傻子嗎？要是我逼他快點簽約，他說不定就簽了。可是我花了十年累積到今天的名聲，就是想避免這種事啊，到底為什麼會這樣？」
大衛．霍尼克學到了昂貴的一課：人善被狗欺。
但真是如此嗎？
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一般咸信成功的人都有三項特質：一是努力，二是才幹，三是運氣，如果想成功，這三者缺一不可。而丹尼．夏德爾和大衛．霍尼克的故事則點出第四項極重要但常被忽略的關鍵：我們的成功取決於我們與他人互動的方式。在工作場域中，我們每次與人互動都是在做選擇：到底該盡量搜刮利益，或是不計較得失，儘可能貢獻出最大價值？
我是哈佛大學華頓商學院的教授，專長是組織心理學，我在職涯中花了超過十年時間研究這類抉擇，研究對象從谷歌到美國空軍都有，而我發現上述抉擇對一個人的成就有驚人影響。過去三十年來，社會學者做了許多開創性的研究，發現每個人對施與受的態度天差地別，換句話說，每個人偏好的「索取」和「給予」的比例都不同。為讓大家了解這些態度差異，我想先介紹在職場的「施與受」天平上分踞兩端的人：「索取者」和「給予者」。
索取者的定義很簡單，就是喜歡索取多過給予的人。索取者讓施與受的天平倒向對自己有利的一邊，凡事總先考慮自身利益，而非他人需求。在索取者看來，世界是個狗咬狗的戰場，要成功就得贏過別人，因此為了證明自己的才幹，他們會自吹自擂，做什麼事都要得到足夠的功勞。多數索取者並不是什麼狠毒殘酷的角色，他們只是提防心重，凡事求自保，心裡想著：「我得保護自己，否則誰會保護我？」假使大衛．霍尼克的個性比較像「索取者」，他就會給丹尼．夏德爾一個期限，把自己簽下投資案的目標擺第一，不在意夏德爾是否需要時間考慮。
然而霍尼克正好是索取者的相反──他是個給予者。給予者在職場上是相對罕見的少數族群，他們重視別人的利益，喜歡給予勝過索取。索取者往往把注意力放在自己身上，總是評估別人能給自己什麼好處，而給予者則比較關心他人，會去注意別人需要什麼，自己能給予什麼。這兩種傾向與金錢無關，跟誰捐的錢多、誰要求的薪資多沒關係；給予者和索取者的差別在於他們對他人採取的態度和行動。如果你是索取者，你幫助人是有策略的，會確保自己得到的好處比付出的多；而如果你是給予者，分析成本效益的方式或許就不同了──只要你的付出能讓他人獲得更高的價值，你就樂於貢獻，甚至不去思考自己得付出多少，完全不求回報。若你在職場上是個給予者，那代表你時時努力對他人慷慨，樂意用自己的時間精力、知識技能、創意和人脈來幫助別人。
我們可能會以為「給予者」的頭銜只配用來形容德蕾莎修女或甘地那種萬眾矚目的英雄英雌，但其實給予者並不需要做出什麼偉大犧牲，只須努力促進他人的利益即可，好比伸出援手、指點迷津、分享功勞或牽人脈等都是。這類行為在職場之外其實很常見，根據耶魯大學心理學者瑪格麗特．克拉克（Margaret Clark）的研究指出，大部分人在較親密的關係中都樂於當給予者──我們經營婚姻和友誼時往往不太計較，會盡量付出。
但職場上的施與受就複雜多了。在工作時，我們很少人是百分之百的給予者或索取者，我們通常都是第三種人──互利者，也就是會盡量在施與受之間取得平衡，凡事以「互相」為原則，強調自保，幫助別人時會希望對方回饋。如果你是互利者，代表你主張以德報德、以怨報怨，在人際往來中力求公平。
給予、索取和互利是三種人際互動模式，但三者間並沒有明確分野，你很可能發現自己在職場上扮演著不同的角色，與不同對象互動時會有不同的相處模式。例如你談薪水時可能會展現索取者的姿態，指導後進時又成為給予者，把自己的專業教導給同事時則奉行互利原則。但研究證實，職場上多數人都會發展出一套主要的人際互動原則，在大部分場合、對待大部分人都用相同的模式，而每個人選擇的互動模式就是他們成功與否的關鍵，重要性絲毫不下於努力、才幹和運氣。
事實上，施與受的人際互動原則與成功之間的關聯非常明顯。如果我請你猜誰最難成功，在給予者、索取者和互利者三者之中，你會猜誰呢？
這三者在專業場域中各有優劣勢，但其中一種已證實比其他兩種更容易吃虧。看完大衛．霍尼克的故事，你或許會猜給予者最容易失敗──而你猜得也沒錯。研究指出，給予者確實屈居成就金字塔的底層；學者研究各大行業，發現吃虧的經常是給予者，因為他們扶別人一把，過程中卻犧牲了自己成功的機會。
例如在工程圈裡，生產力和效率最低的工程師往往都是給予者。有份研究針對加州的一百六十多位專業工程師進行調查，研究團隊請受試者評估同事貢獻和受惠的程度，結果發現工作表現最差的工程師確實是給予比索取多的人，這些員工在公司裡完成的工作項目、技術報告和製圖最少，而犯下的錯、拖延的時間和浪費的金錢最多；這些給予者為了幫助別人付出更多心力，因此無法好好完成自己的工作。
醫學院裡也有類似的情形。一份比利時研究針對六百多位醫學院學生進行調查，發現成績吊車尾的學生較常回答「我樂於助人」、「我替他人的需求設想」，這些給予者多花心力幫忙同學溫書、分享自己所學，讓別人得以追上他們，因此其他同學的考試成績自然比較好。而業務員的狀況也相去無幾：我曾率領團隊研究一群北卡羅萊納州的業務員，我們比較索取者、互利者和給予者，結果發現前兩者的年銷售額整整比給予者多了二．五倍，因為給予型的業務員會替顧客著想，往往不願強力推銷。
這樣看來，各行各業的給予者都太關心、太信任別人，總是犧牲自己的利益成全他人，甚至有研究比較給予者和索取者，發現給予者的平均收入比索取者低了百分之十四，且成為犯罪受害者的風險是索取者的兩倍，此外給予者被認為其權勢和主導權比索取者低了百分之二十二。
好了，如果成就金字塔的底層多是給予者，那高居頂端的又是誰呢，是索取者或互利者？
兩者皆非。我觀察研究資料，發現一個驚人現象：社會上最成功的人也是給予者。
前面提到低生產力的工程師多是給予者，然而我們再看看調查結果，會發現生產力最高的人也是給予者。上述研究的加州工程師中，工作成果被評為質量俱佳的工程師都是一直樂於貢獻且不求回報的人。換言之，表現最差和最好的人都是給予者，索取者和互利者則多是中庸之流。
而且這不是特例，而是普遍現象。前述的醫學院研究指出成績差的學生通常給予者特質特別鮮明，然而表現最好的學生也是如此，給予型醫學院學生的成績整整高出平均百分之十一。甚至業務員的世界也不例外，儘管我發現低生產力業務員的給予者指標比表現一般的同事高出百分之二十五，但業績最好的業務員卻也是如此；頂尖的業務員都是給予者，而這些超級業務員的年度業績平均比索取者和互利者高出百分之五十。給予者同時占據了成就金字塔的底層和頂層，只要在各行各業中觀察人際互動模式和成就間的關聯，你會發現雖然輸家多是給予者，但贏家也都是給予者。
猜猜看，大衛．霍尼克最後成了輸家或贏家？
丹尼．夏德爾跟另一位投資人簽約後，心裡有揮之不去的陰霾。他心想：「我們剛完成一樁大事，該好好慶祝才對，為什麼我心裡沒那麼開心呢？跟現在這個股東簽約我很高興，他聰明、能力強，但錯過了霍尼克我卻很惋惜。」夏德爾希望能想辦法跟霍尼克合作，但有個潛藏的問題，那就是如果邀霍尼克加入，夏德爾和領投投資人的持股比例將會降低，所有權會變小。
最後夏德爾認為他個人願意付出這點代價，因此在募資結束前邀霍尼克來投資公司，霍尼克也答應了，因此取得公司的部分所有權。霍尼克加入了公司董事會後，夏德爾發現霍尼克其實很有魄力，常給他營運策略上的建議。他說：「我看見霍尼克的另一面，原來他很有才幹，只是藏在和藹的笑臉下。」夏德爾的新創公司起步不錯，一部分也多虧霍尼克的建議。夏德爾的公司名叫「方便付」（PayNearMe），經營的業務內容是讓沒有銀行帳戶和信用卡的美國人在網路上購物時使用條碼或卡片結帳，然後再到一些合作的實體店面付現金，例如7-Eleven或灰狗巴士站等。「方便付」初成立的一年半，每個月都以超過百分之三十的速度成長，而霍尼克成了股東，自然也分到一杯羹。
此外霍尼克也把夏德爾加進了他的推薦人名單，而這位推薦人或許比這筆生意本身更有價值。之後每當有創業家打電話詢問霍尼克的評價，夏德爾總回答：「你可能會覺得霍尼克只是人滿好的，但他其實很有料，非常棒──做事拚，膽量也夠，會指出你哪裡做不好，同時又很支持你。還有，他回應的速度非常快，能做到這點的投資人最了不起，你不管什麼時候找霍尼克，無論大事小事、白天晚上，他一定很快回你。」
霍尼克得到的報酬不只有「方便付」這筆案子。夏德爾實際與霍尼克共事後，開始欣賞霍尼克的真心付出，他看出霍尼克永遠把創業家的利益擺第一，因此開始撮合霍尼克和其他創業家。例如某次夏德爾跟線上法律服務公司「火箭律師」的執行長見面，他便向那位執行長推薦霍尼克當投資人，而雖然當時那位執行長已跟另一位投資人簽約，但最後霍尼克仍贏得這樁投資案。
雖然大衛．霍尼克知道當給予者有不少缺點，但他認為樂於付出正是他在創投業成功的關鍵。霍尼克估計，多數創投業者捧出投資條件清單後，成功簽下案子的比例大約是將近百分之五十。他解釋：「如果你想簽的投資案可以拿下一半，就已經是業界中表現很好的了。」然而霍尼克在十一年的創投生涯中遞出二十八份投資條件清單，其中有二十五位創業家都跟他簽了約，拒絕他投資的包含夏德爾共只有三人，換句話說，高達百分之八十九的創業家都欣然接受他的資金。而且多虧有霍尼克的資金和專業建議，接受他投資的企業有頗多成功案例，例如其中有一家公司的總市值在美股二○一二年第一個交易日時甚至突破三十億美元，其他接受投資的公司也有不少被谷歌、甲骨文、特瑪捷、巨獸等大企業買下。
當然，霍尼克之所以能跟丹尼．夏德爾合作，一方面是因為努力和才幹，一方面是他看女兒比賽時幸運站對了地方，然而其實他與人往來的互動模式才是他打勝仗的關鍵。而且更棒的是，贏家不只有他一人，夏德爾也贏了，另外夏德爾陸續介紹的那些新創公司也都贏了，換言之，霍尼克不吝當個給予者，結果同時替自己和他人創造了價值，利人又利己。
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