原著序
感謝彥夫、姵嵐二位譯者整理並翻譯本人在日本、美國與新加坡的相關著作，並有系統地整理成《國際人力資源管理學》一書，由臺灣翰蘆圖書出版公司出版發行。很感謝現在手中正拿著這本書的讀者，這對筆者而言，是莫大的光榮與肯定。
本書從學術理論與實務應用這兩個角度來探討國際人力資源管理學，並且分析現今企業國際化的趨勢，很務實地預測未來全球化企業所需要的人力資源型態。本人曾在國際人力資源界服務達三十年，相當理解人力資源對於企業的重要性。綜觀所有的優秀國際企業，皆是極盡全力培養並訓練出未來能夠繼續效命企業、領導企業的主管。而失敗的企業，大多是將人力資源視為折舊費用的固定支出。企業即便是擬定成功的經營策略，若不能提前就先培養出合適的人才，最後，將導致業績萎縮或經營失敗。由此可見，有效「開發」出新的人力資源、有效提升人力資源成為「人力資本」，這的確是企業領導者最重要的工作。
隨著經貿國際化、企業全球化的高速進展，人才儼然成為優秀國家、優秀國際企業所積極爭取的對象。筆者曾長年在新加坡工作，近幾年發現有越來越多來自中國、東協諸國以及臺灣等優秀的白領階層到新加坡服務。新加坡願意提供相當優渥的條件，積極地吸引世界各地的優秀人才，而將新加坡造就成為全球經貿核心。筆者曾服務於新加坡經濟開發廳，對於新加坡官方行政效率感到相當驚艷。新加坡政府能夠在五天內給予優秀、擁有專長的外國人士新加坡公民證，並專人專案主動協助入籍事宜，這是全世界其他國家行政單位難以辦到的事。新加坡在爭取國際優秀人才方面，有著驚人的成效與表現。直至今日，新加坡政府仍每年向我詢問移民生活是否有所不適等情形，這樣的高效率與高耐心，是大多數日本企業應學習的對象。
本書以國際企業為主要探討對象，相關內容與討論的過程如果能對臺灣有些許貢獻，將是筆者最大的期望與榮耀。
大瀧令嗣
2013年4月
日本早稻田大學

譯者序
大瀧令嗣教授現為早稻田大學商學院的著名教授、日本怡安‧翰威特人力顧問公司（Aon Hewitt）榮譽董事長，是日本人力資源顧問界的知名人士。教授在人力資源相關領域服務超過30年，且長年派駐在新加坡、中國等地，擔任企業人力專業顧問以及曾任新加坡政府經濟開發廳專業顧問長達十年。大瀧令嗣教授的著作，在日本出版後，迴響非常熱烈。同時教授也相當期待本書的中譯本在臺灣出版，能夠提供臺灣商界革興的參考。
當代著名管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker, 1909-2005）曾說過：「經理人必須讓資源（特別是人力資源）能夠發揮效用。」然而，企業經理人如何有效率地開發企業內部人力資源、妥善地配置人力資源至正確的位置以及有效地與企業經營策略相互整合，則是每一位企業經營者所必須面對的重要課題。在本書第4章及第5章中，大瀧教授對於培育人力資源、整合人事策略與經營策略等議題有著相當精闢的見解。此外，面對市場變化急速加劇的企業全球化、人才流動的無國界化，大瀧教授認為一個國際企業能否有效地吸收大量的優秀國際人才，已經是決定企業成敗的最關鍵因素。企業如是，國家亦如是。新加坡能夠成為世界第三、亞洲人均實質GDP最高的國家，其原因也就是在於新加坡積極地吸收各國的優秀人才，並讓優秀的國際人才為其所用。成功的人力政策，成就了今日經濟持續高速成長的新加坡。
同為亞洲四小龍的臺灣，也有著兼容並蓄、多元豐富的族群歷史與社會環境，但近年臺灣屢屢遇到經濟環境、產業發展瓶頸與就業市場薪資惡化等情況，大瀧教授建議臺灣應勇敢地走向人力政策更開放、更歡迎外籍白領人士的政策思維。藉由積極引進外來的軟性刺激，短期或許有著「搶飯碗」的疑慮與反對聲浪，然而，對於欲走向國際化、全球化的本土企業，將有長期而正面影響。
本書結合了人力資源的學術理論與實務應用，並探討面對全球化潮流下，企業人力資源政策應有的培育模式，對於欲理解企業人事相關領域的讀者，大瀧教授的思維應能提供一些值得參考的觀點與宏觀的視野。
本書彙集大瀧教授於日本、新加坡等地的人事相關學術期刊、個人短篇著述等眾多思想精華，彙集成教科性質的專書，是了解人事相關議題及趨勢的入門書籍。最後，相當感謝大瀧教授這兩年來的細心指導、與早稻田大學大瀧教授國際人力資源暨領導學研究會井川清二會長與各位學員的協助，讓本書的資料得以完整蒐集。此外，再次深深地感謝翰蘆圖書出版公司發行人洪詩棠先生的全力支持，讓本書得以順利出版。
譯者 陳彥夫、王姵嵐
2013年4月
東京 淺草

原著序
感謝彥夫、姵嵐二位譯者整理並翻譯本人在日本、美國與新加坡的相關著作，並有系統地整理成《國際人力資源管理學》一書，由臺灣翰蘆圖書出版公司出版發行。很感謝現在手中正拿著這本書的讀者，這對筆者而言，是莫大的光榮與肯定。
本書從學術理論與實務應用這兩個角度來探討國際人力資源管理學，並且分析現今企業國際化的趨勢，很務實地預測未來全球化企業所需要的人力資源型態。本人曾在國際人力資源界服務達三十年，相當理解人力資源對於企業的重要性。綜觀所有的優秀國際企業，皆是極盡全力培養並訓練出未來能夠繼續效命企業、...

第1章 緒論
1.1 國際人力資源管理的定義
1.2 本土與國際人力資源管理上的差異
1.3 國際人力資源的新趨勢

第2章 國際人力資源管理的趨勢與全球化企業的架構
2.1 組織管理的全球化趨勢
2.2 全球化企業的四種類型
2.3 日本的全球化企業
2.4 從國際企業成功轉型至全球企業的例子：日本富士通企業（Fujitsu）
2.5 亞洲新興國家的人力資源管理趨勢

第3章 工作分析與工作評價
3.1 工作分析的定義
3.2 工作分析相關資料的蒐集法
3.3 工作評價

第4章 國際領導人才的培育
4.1 日本跨國企業的管理問題
4.2 培育國際領導人才的必要性
4.3 四種全球化企業所需要的國際人才
4.4 建立國際領導人才培訓計畫
4.5 各類型全球化企業的人事管理政策

第5章 國際領導人才的特質
5.1 國際領導人才必備的領導力
5.2 國際領導人才與外派人員之間的差異
5.3 國際領導人才應有的具體行為
5.4 如何尋找國際領導人才？
5.5 薪資的高低並非吸引國際人才的關鍵因素

第6章 亞洲國際人才的崛起
6.1 亞洲各國的外派人才
6.2 亞洲國際人才越來越受到注目
6.3 東南亞白領階級傾向設定較高的職涯目標
6.4 專訪食益補太平洋集團總裁小池英治


第7章 人事職能模型與績效評估
7.1 建構人事職能模型的迫切性
7.2 「職能」（Competency）的基本概念
7.3 建立人事職能模型
7.4 有效地從「傳統的」轉換成「新式的」職能制度
7.5 績效評估的定義
7.6 績效評估的方法
7.7 董事會成員的績效評價工作

第8章 國際薪資報酬管理
8.1 國際薪酬的基本結構
8.2 國際薪資報酬制度的建立
8.3 人力資本（Human Capital）時代的薪資報酬管理
8.4 日本與美國薪酬管理的比較

第9章 如何因應人力資源國際化趨勢
9.1 日本企業中的國際人才
9.2 位於亞洲市場的日系企業，其人事制度的問題點
9.3 日本企業要有在世界市場背水一戰的覺悟
9.4 向「世界頭腦大國」新加坡學習：驚人的200萬人移民政策

表名稱

表3-1 「專業知識」的部分分析表格
表3-2 「解決問題的能力」的部分分析表格
表3-3 「問責」的部分分析表格
表3-4 IPE點數：職務階級換算表
表3-5 藉由IPE點數：職務階級換算表，找到答案
表4-1 某家電子公司的國際領導人才培訓計畫
表7-1 某企業人事企劃工作職的職能要求
表7-2 配對比較法的員工工作績效表
表7-3 企業應用描述評分尺度法的實際例子
表7-4 企業應用描述評分尺度法來評價員工的專案管理力
表8-1 比較同世界各地城市的物價水準，以英鎊計價
表8-2 職員派外地點之生活成本最高前30名
表8-3 職員派外地點之生活成本最低前10名
表8-4 人事費用管理制度的改革四階段
表8-5 第一階段的人事費用管理制度：「人事費用＝固定費用」階段
表8-6 第二階段的人事費用管理制度：「薪資＝變動費用」階段
表8-7 人事費用管理制度改革四階段的比較分析表
表9-1 新加坡GDP成長率
表9-2 各國企業對於亞洲白領階級的吸引力、排行

圖名稱

圖1-1 國際人力資源管理模型
圖1-2 國際派任所產生的外派人員
圖1-3 中國學生最希望工作企業的企業國籍調查
圖2-1 全球化企業的分類
圖2-2 邁向全球化的日本企業中，其各部門的特徵
圖2-3 韓國LG企業12名高階管理群中，有5名是歐美籍員工
圖2-4 日本富士通企業全球人事制度調整工作
圖2-5 日本富士通企業的全球組織架構圖
圖2-6 亞洲國家人事管理制度的變革趨勢
圖2-7 公司治理與人事管理制度
圖3-1 制定工作評價標準架構的過程
圖3-2 合益集團的改良式計點評估法
圖3-3 國際工作評估法的四個主要因素
圖3-4 國際工作評估法的主要因素、次要因素以及評價重點
圖3-5 職務階級：薪資換算表
圖4-1 30年後，日本國、日本企業的情境預測圖
圖5-1 領導力的基本三要素
圖5-2 領導者、統御對象、以及外部社群的關係圖
圖5-3 構成領導力三大要素的各項能力
圖5-4 企業長期願景與情境規劃示意圖
圖5-5 「20-30-50法則」
圖5-6 全球化企業必須經歷「相變」的過程
圖5-7 國際領導人才與外派人員之間的差異
圖5-8 「曾在日本企業工作過的東南亞白領工作者」與「從未在日本企業工作過的東南亞白領工作者」到日本企業的工作意願調查
圖5-9 菲律賓、馬來西亞、印尼、新加坡、印度五國工作者對於各國企業的評價
圖6-1 企業外派人才的流向圖
圖6-2 東協六國以及印度共七個國家28,000位白領階級，對於不同國籍企業的人氣度調查
圖6-3 印度白領階級對於各國企業的評價
圖6-4 印尼白領階級對於各國企業的評價
圖6-5 越南白領階級對於各國企業的評價
圖6-6 泰國白領階級對於各國企業的評價
圖6-7 菲律賓白領階級對於各國企業的評價
圖6-8 馬來西亞白領階級對於各國企業的評價
圖6-9 新加坡白領階級對於各國企業的評價
圖6-10 亞洲白領階級的職涯目標
圖7-1 在策略計畫結構圖中的「人事職能模型」與「績效評估」
圖7-2 日本傳統人事制度將面臨全面地變革
圖7-3 職能的概念（Concept of Competency）
圖7-4 將「傳統的職能資格制度」轉換成「新式的職能制度」
圖7-5 目標管理法：考評當下經營績效的評量方式
圖7-6 不適合實行目標管理的職業類型
圖7-7 美國企業評價董事會成員的評價指標個數
圖7-8 具體評價董事會成員的評量項目：財務指標
圖7-9 具體評價董事會成員的評量項目：非財務指標
圖7-10 體評價董事會成員的評量項目：個人業績∕能力指標
圖8-1 國際企業執行長與其基層員工的薪資倍數排名
圖8-2 第三階段的人事費用管理制度：「總人事費用＝變動費用」階段
圖8-3 不同職務階層所對應的改革階段
圖9-1 工作於日本企業時，外國人工作者所面臨的障礙
圖9-2 「各國企業產品、服務的評比」與「各國企業的人氣度評比」
圖9-3 年齡別的「各國企業產品、服務的評比」調查

第1章 緒論
1.1 國際人力資源管理的定義
1.2 本土與國際人力資源管理上的差異
1.3 國際人力資源的新趨勢

第2章 國際人力資源管理的趨勢與全球化企業的架構
2.1 組織管理的全球化趨勢
2.2 全球化企業的四種類型
2.3 日本的全球化企業
2.4 從國際企業成功轉型至全球企業的例子：日本富士通企業（Fujitsu）
2.5 亞洲新興國家的人力資源管理趨勢

第3章 工作分析與工作評價
3.1 工作分析的定義
3.2 工作分析相關資料的蒐集法
3.3 工作評價

第4章 國際領導人才的培育
4.1 日本...