【前言】教練型主管一定要有的兩個時間
近來，在競爭激烈的情況下，大多數企業的主管幾乎都身兼管理者與選手兩種角色：除了管理部屬以外，本身也有業績壓力。
因此，當主管需要承擔業績責任時，自然會以數字為優先。再者，由於他們缺乏一個明確的指標來判斷部屬成長的狀況，因此實際情況往往變成：上司不注重評核部屬的技能，而輕忽提攜後進的重責大任。
然而，如此一來，即使業績一時好轉，也會因為培養不出得力的部屬而讓業績下滑。在現實生活中，一旦發生這種狀況，就有可能造成員工流動率變高、產品品質下降、交期一再拖延、工作進度延宕、團隊士氣低迷、員工只顧自己等問題。而這一切都是因為主管無法有效管理部屬之故。
此時，公司裏就像沒人管似的變成一盤散沙，或是主管空有頭銜，卻不能善盡管理職責，得不到部屬的尊重。
栽培部屬、管理業務運作、優秀的團隊合作等涵蓋的範圍極大，在在都需倚重主管的管理能力。但當一位主管實際在其位時，往往會面臨與部屬難以溝通的那道高牆，而很多人會因此卡住而停滯不前。
即使如此，卻很少有企業教導主管該如何與部屬溝通，因為經營高層都認為這本來就是主管該懂的事。此外，管理階層過去還可以假上司之「威」說三道四，因此沒有人覺得公司內部有溝通的需要。
但時代已經不同了。一味假上司之「威」發號施令，部屬就會辭職走人。即使目前景氣不佳，仍有三成左右的新進員工在三年內離職。因此，上司必須與下屬建立起良好溝通管道，也要培養他們未來發展所需的能力。而企業存續與否便端繫於此。
本書提出的三分鐘教練是一種任何人都可以立即上手的管理手法。每次只需要短短的三分鐘。上司如果能利用這三分鐘像教練一樣與部屬交談，對於雙方來說，非但沒有負擔，還具有「魚幫水、水幫魚」的效果。這種方法經過多次實證，功效卓著。
坊間不乏各種關於帶人技巧的論述，但大家依然不知道該在什麼場合使用，以及如何使用。然而，我所介紹的三分鐘教練只要撥出以下兩個時間，就能夠簡單實踐，達到管理功效。
第一個時間是思考部屬的時間。
第二個時間是藉由簡短交談和部屬設定目標。
如果連三分鐘都撥不出來的話，一分鐘也行。總而言之，這是一種以「和
部屬溝通」為優先的管理手法。
與部屬溝通時，無需在意時間和場合，因為有時候部屬也會主動找上司溝通。如果做主管的能夠事先察覺，就可以隨時隨地與部屬溝通，而且是針對當下所發生的事情交換意見。
那麼，具體來說到底該用何種方法、在何種場合下進行呢？
這就是本書接下來要介紹的內容。相信大家讀完本書後，就會清楚該在什麼情況下與部屬溝通了。而且，只要能夠抓準溝通的時機，上司就能在毫無負擔的情況下與部屬交談，也會發現部屬以驚人的速度成長。
當然，為了能在短短的三分鐘內發揮最大功效，具備一些教練的技巧是必
要的。不過，我個人以為，最重要的是先與部屬溝通，再來才是學習如何提高
溝通效果。如此方能符合現實所需。
只要掌握這個原則，我相信不久之後，讀者們一定能夠隨心所欲地在必要的時機與必要的場合，輕鬆利用三分鐘進行三分鐘教練，達到優質交談（教練
型對話，Coaching Conversation）的目的。換言之，教練型主管將不只在日本，
也能在國際間發揚光大。
伊藤 守
第1章 三分鐘就能讓組織脫胎換骨！
1 每天都要抽出兩個時間
為何員工總是不如預期？
「公司的願景或策略總是無法照計畫進行。」
「主管帶不出有能力的下屬。」
「工作的進度或狀況老是掌握不了。」
「無法準時交貨。」
「產品品質不良。」
我想大部分的企業或多或少都有上述問題。遇到這些問題時，一般公司會嘗試引進管理系統、建立機制、改革公司文化或舉辦內部研習來做為因應措施。
然而，管理階層對這些措施的期待通常只是理想，一旦實際執行之後，往往未必會達到預期效果。
管理系統或組織結構確實有其重要之處。然而，單單如此並無法讓內部組織有所改變。大家似乎都以為只要有好的方案或計畫就能心想事成，實現願景。
再說，真正執行與實現願景的並非系統或計畫本身，而是「人」。不論如何都需要由人來執行。一旦沒有實際去做的人，再好的方案與計畫都無法實現。
實際執行工作的是「人」。
而人並不會依照計畫行事。
一般企業在思考方案或擬定計畫時，都忽略了每個人有各自的強項與弱項，而沒有讓執行任務的員工發揮他們的適性、志向、感情或期望。除此之外，員工不過是血肉之軀，有可能因為自己的情感或欲望，而影響工作內容。因此，要求所有員工整齊劃一，像機器人般隨時維持一定的工作品質是不可能的。不過，這些道理雖然人人都懂，但在擬定計畫的時候，卻又常常被拋諸腦後。
想讓計畫如期進行，除了必須具備與業務相關的知識以外，還需要擁有識
人的眼光。
到底要如何才能落實創意或計畫呢？
員工要如何才能夠自動自發、心甘情願且熱中於工作呢？
身為一個好主管，一定要具備這些知識，而且是了解眼下每一位部屬各自
所擁有的知識與智慧，而非一般人、一般員工或一般部屬。
3秒小知識 1
實際執行工作的是「人」，而人是不會按照計畫行動的。
主管每天面對的問題
確實執行公司提出的方案是主管的職責。但如果主管不能善盡其責，公司
內部便無法運作，也無法培養人才。對於公司而言，因為有主管帶領員工，才
能發揮「槓桿支點」的功能，讓公司的一切運作順利。
然而，如同我在「前言」所述，有些公司卻出現群龍無首、主管未能善盡管理之責，甚至不受部屬尊重等狀況。但話說回來，主管的功用到底為何？主管的責任範圍有多廣？我想不少上司與下屬對這一點都缺乏共識。
主管究竟都在做什麼呢？接下來，我會一一列舉管理的必要事項，亦即日常例行的管理業務，以作為說明。
1 時程與時間的管理
針對目標，仔細分析完成所需的要素、研擬成功執行的方法，並針對個別員工分配工作內容，確認他們的進度。營造一個部屬可以專心工作的環境，定期審視工作是否按照計畫執行。
2戰略的實施方案
決定工作的先後順序。掌握每位部屬的能力與技能，確保整體工作得以順利進行。
3風險管理
預測工作、客戶或營運上可能發生的各種風險，盡早採取因應對策。
4適時做出判斷
面對工作上的抉擇時，應當機立斷。無法判斷時交由高層決定。
5栽培部屬
思考部門或團隊的長期發展，培養部屬達成任務所需的技能。同時，「評核」部屬的學習成果或工作績效。
以上可說是經營管理的要項。但實際上，有時因為組織或主從關係，主管需身兼數職，想面面俱到的話，就需有得力部屬從旁協助。
在現實生活中，主管每天都會面臨這些關於「部屬」的課題：
1. 如何讓只會聽令行事、被動的部屬自動自發？
2. 當部屬不喜歡報告、連絡與商量，如何加強與他們之間的溝通？
3. 下屬老是延宕交期、遲到成性，該如何提高他的責任感？
4. 如何讓不擅長跑客戶、業績不振的業務變得積極主動？
5. 遇到不與第一線或其他部門溝通協調的人，該怎麼做？
6. 怎麼與缺乏目標或願景的下屬相處？
7. 如何讓沒有自信的新人擁有自信？
8. 遇到不在乎客戶的部屬，該怎麼提高他的服務意識？
9. 如何讓開會從不發言的人，開口發表意見？
10. 如何讓只在乎自己利益的員工關心公司？
11. 如何讓自我中心、不關照後輩的老鳥改變？
12. 面對堅持己見、不尊重他人的員工，要如何提高他的協調能力？
以上課題都是主管每天要煩惱的事情。或許因為如此，近來才會常聽到許
多主管大吐苦水：「帶人好累喔，不如我自己單打獨鬥比較快。」
然而，這些課題由來已久，並非一朝一夕。為什麼現在會讓主管感到特別
困擾呢？
問題就出在傳統的管理方法，也就是過去上司利用權威或權力，單方面壓
迫部屬的方法，現在已經不適用了。目前主流的管理方法是不靠權威就能指揮
並培養部屬，因此現代的主管需要具備更高超的管理能力，來領導每一位部屬。
其中，溝通便是重要的管理能力之一。領導者必須能夠透過相互溝通來栽培員工。凡是提到溝通能力，隨之而來的必是如何教練部屬發揮創意與提高技能。最近幾乎所有的管理論述多少都會提到「教練型領導」，然而，我們不得不承認的現實是，這種方法也並非培養人才的萬靈丹。
那麼，該怎麼做才能在每天繁忙的工作之中，抽出時間關心部屬，進而帶出得力的助手呢？同時，又要如何在這個過程中提升主管本身的能力呢？
本書所介紹的「三分鐘教練」專為上述課題設計，可說是最有可能具體實踐的一種方法。這也是目前不少企業愛用的最新HRM（人力資源管理，human resource management），這種方法藉由集中、持續且長期地實行，不僅能讓部屬得以成長，主管也能提升自身的管理能力。
不論什麼場合，想要建立一個新習慣時，重要的是進行以下的循環：
理解→實踐→理解→實踐→理解→實踐→……
相信讀者在親自嘗試並繼續往下讀之後，就會發現這個方法的功效。
找時間與部屬溝通
談到與部屬溝通，我們都會想到該怎麼談、談些什麼，或者該怎麼問之類的問題。書店架上琳琅滿目的管理書籍都不外乎是這樣的內容——為了讓部屬不要只是一個口令一個動作，凡事都能自動自發，做主管的不能只是自說自話，而是要傾聽部屬說話，而且不能只是聽聽而已，一定要用心傾聽，至於為了達到這個目的，可以這麼做……諸如之類的。
的確，管理技巧相當重要。然而，在技巧根深柢固以前，更重要的是先找出與部屬交談的時間。
但問題是上司與部屬在交談以前，彼此根本沒有溝通過。有時是因為每天事務繁忙、找不出時間、找不到機會開口……這些都是目前不少主管所面臨的處境。
因此，三分鐘教練特地將與部屬溝通的時間列為重點。
為部屬撥出三分鐘。
不是順便，而是將與部屬交談視為每天工作的目的之一。
跟部屬談什麼或怎麼談都不重要。只要條件符合了，彼此就會自然地聊起來。重要的是，先找出這三分鐘。因為，「特地為一個人撥出三分鐘」這件事本身傳達了一個重要訊息：「你是我們重要的夥伴，公司期待你的成長，而且肯定你這個人。」
資訊的收集與傳達並非人與人溝通的目的。在溝通之前，必須先去肯定並努力了解對方，這種方式的彼此交流才是溝通的目的。
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