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「所有人都想看到公司成長，但該怎麼做呢？幸好蒂芬妮．波瓦在此為我們解惑。她這本好書揭開了十大成長途徑……各位可以自行抉擇：是要繼續走老路，還是跟著波瓦一起走入未來。」──丹尼爾・品克（Daniel Pink），《動機，單純的力量》（When And Drive）作者
「蒂芬妮．波瓦善於將複雜難解的洞見化為明晰優雅的文字。這本書解決的是商場上最大的疑...

前言：成長時機稍縱即逝，如何做足準備？

顧客期望愈來愈高，要如何洞燭先機？只用一種策略是行不通的——必須多管齊下。
——傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）

我與一些全球企業巨擘來往密切，互動逾上千次，由此體認到許多高階主管始終對一種挑戰耿耿於懷，那就是「如何為公司制訂最佳的成長策略」。
除非你經營的是小型家族企業且無擴大打算；或你的公司無法承擔更多財務風險與工作量，也不會為此增聘人力，否則企業對於成長的追求，應是永無止境的。雖說業績有淡、旺季之分，但成長停滯或變慢的時間一旦拉長，投資人與員工往往會憂心忡忡。
原因何在？事實上，每家公司都面臨相同的壓力——維持公司營運、支付薪水、產品賣得出去、業績慘澹也要滿足顧客需求等。若在不顧營收與利潤的情形下經營公司，想減輕種種營運壓力，是不可能的。找出有助成長的策略——亦即增加公司營收，可說是需要投注全部心力。新創公司、小型企業是如此，對《財星》（Fortune）五百大企業旗下新部門來說更是如此。
各行各業都有成長空間，但不是所有公司領導人都知道該怎麼找出成長的動能，以及處境艱難時又該如何修正方向並重整旗鼓。
對老牌企業和新創公司來說，想要持續穩健地成長很難，而且似乎愈來愈難了，即使是享譽全球的大品牌也一樣。二○一七年第三季，IBM已連續二十二季營收下滑，當時IBM總裁暨執行長吉妮．羅梅蒂（GinniRometty）強調：「隨時做好準備，成長機會一出現就要立刻抓住——因為它們同時也是學習的良機。時機到了你自然會知道，因為你會渾身不舒服，而且第一個反應很可能是『我還沒準備好』。但請記住，成長與舒服絕對不會同時存在。」
那麼，高階主管該怎麼做？要怎麼才能再創成長一○％的佳績——在營收、市占率、活躍用戶（Active User）上，或以上皆是呢？
我發現大多數高階主管（握有大量數據資料、諮詢顧問白皮書與市場趨勢報告）都在找尋最佳新產品、最佳新市場，或是可以快速解決問題的最佳行銷業務策略。他們可能會說：「我們應該多賣一點產品給現有客戶。」「我們應該拓展海外銷售通路。」或「行銷費用應該增加。」——這些想法都對，但都只是片面之見，並不全面。
多年來看著許多公司一而再、再而三犯著相同的錯誤，或錯失了加速成長的絕佳機會，我體認到有太多公司都在尋求所謂「最重要的正確決策」——順帶一提，這種決策非常罕見——目的在於改善或維持績效、對付競爭對手的威脅，或克服成長停滯、開始復甦。但現實是，談到成長——最重要的事永遠不只一件。

回應變化
公司為何要尋找「最重要的正確決策」？或許只要是看來可行的方法，他們都想放手去做，例如：找出並解決最大的問題、主動發起大規模活動來快速提高銷量，甚至是複製過去成功的成長策略——最後一個尤其暗藏危險。
許多公司常常緊抓過往的成功策略不放，殊不知那些策略可能早已失去作用，在當今市場條件與情境脈絡之下無法發揮預期的影響力。當一間公司不顧瞬息萬變的市場動態、老走回頭路，就很有可能陷入每況愈下的惡性循環。換句話說就是——始終採取一成不變的行動，而結果愈來愈糟。
當認知與現實有落差，公司可能就得為此付出巨大的代價。若遇到上述情況卻仍固守一成不變的經營態度，只會更難回應變化。很多公司的認知可能是：「我們知道問題出在哪裡，現在只是暫時受挫而已。」然而現實卻是顧客變了、產業不同以往、科技也日新月異了——哇咧，根本全世界都變了。
那些一直沒有進化的公司，儘管有時只是小地方不思改變，也終究得承擔落後全世界的風險。不過請放心——因為你並不孤單。
許多公司都在苦苦追趕變化的速度，或應付創新科技與新型商業模型帶來的破壞性改變。然而造成公司苦於尋找並維持成長動能與收益流（Revenue Streams，簡稱RS）的原因還不只這些。有時，公司最大的威脅來自於自身的成就，尤有甚者，因成就而萌生的自滿。
對還沒警覺成長停滯即將來臨、正值成長期的公司來說，現有成就加強了他們維持現狀的決心，他們也會因抗拒改變而獲得（至少一次）回報，結果公司領導人對於開創新路線便裹足不前，因為害怕打亂目前進展良好的計畫。公司創業初期原本秉持「擁抱新機會（與風險）」的精神，後來反而努力在把新機會（與風險）往外推——當情況變糟時，這個現象會更明顯。
事實上，在所有企業當中，有八七％會碰到成長停滯，但卻只有一小部分可以突破停滯、繼續成長。
高階主管們被問到「公司成長速度為何變慢？」時，所回應的答案可能出乎你的意料——大多數人都歸咎於公司內部的問題。班恩企管顧問公司（Bain & Company）曾做一項研究，調查對象中高階主管占八五％，而且其中高達九四％人所經營的公司年營收超過五十億美元。他們都表示「是公司內部問題造成獲利成長停滯」，而非外在因素。
這也太丟臉了。說到底，內部問題理應是公司自身可以掌控的——相較於不可控的競爭對手行為、市場變化，甚至是「黑天鵝」事件。

企業成長的十大途徑
為了這個主題，隨著訪談人數增加，我針對成長策略奏效的公司所進行的研究也愈驅深入，最後歸納出了兩點發現。
一、成功與否的決定性因素，不只是公司選擇實行哪些成長策略這麼簡單。情境（Context），即執行策略的整體產業環境也包含在內；同時還要加上組合（Combination）以及排出行動方案（Initiatives）的優先順序。
二、想要成長，方法遠比大多數人想的簡單。「十大成長途徑」可能會讓你又驚又喜，一家公司為了成長所做的所有努力，都能歸類到其中一種。而哪個或哪些途徑可望帶來最佳結果，也會（事實上是必須）隨著時代改變。沒有成長策略是萬年不變的。
這十個途徑都經過證實與認可，無數公司採用後營業額都成功增加了。這些途徑不分產品、地區或產業，可為跨國大企業、新創小公司與中型企業指點迷津。它們分別是——
❶顧客體驗（Customer Experience）：促成更多交易、獲得更多支持。
❷顧客群滲透（Customer base Penetration）：將更多現有商品賣給現有顧客。
❸加速市場拓展（Market Acceleration）：透過現有產品來拓展新市場。
❹產品擴張（Product Expansion）：將新產品賣到既有市場。
❺顧客與產品多角化（Customer and Product Diversification）：將新產品賣給新顧客。
❻優化銷售（Optimize Sales）：優化業務人員的銷售流程來提高生產力。
❼顧客流失率降低（Churn，等同Minimize Defection）：留住更多顧客。
❽合夥關係（Partnerships）：利用第三方聯盟、管道與企業生態系統，例如銷售量、市場進入策略（Go-to-Market）等等。
❾競合策略（Co-opetition）：同市場或產業的競爭對手互相合作，例如產品開發、IP智慧財產權共享。
❿非常規策略（Unconventional Strategies）：破除現有思維模式。
老策略，新價值
我們很快地就會開始深入探討每一種成長途徑——現在，先退一步來綜觀整體概念吧。你或許覺得有些途徑很眼熟、一看就懂。一點也沒錯，因為這些途徑源自歷久彌新的管理思維與框架，包括「安索夫矩陣」，也涵蓋了較新的銷售與行銷概念，今日公司都用以刺激成長。
容我先在此說明——這十大成長途徑都認同，許多經典理論經得起時代考驗，例如：「產品擴張」與「顧客群滲透」至今仍然有效。但由於電子商務崛起、軟體即服務（Software as a Service）等科技、商業模型的創新，商業環境較以往更為複雜，消費者更有自主權並大多受過良好教育，因此這些成長途徑，也需要有符合現代的用法。
先進科技的多元發展，讓公司在追求成長時有了新的武器，同時又能繼續沿用行之有效的經典策略。直到不久前，許多企業都還不時興分析詳盡的消費者、產品與市場數據報告，這意味著在經營上有很大程度靠的是運氣、直覺反應與過往經驗。
因此，過去有效的經驗會被原封不動複製下來，像是增加行銷經費與削價競爭等。但此處要提出的的重點並非追究企業過去對於推動成長真正因素的一無所知，而是我們應該正視現實——今日的企業已經能即時、同步地獲得有意義的深入分析，並且在對的時間，用適當的成長途徑，做出正確決策。

情境＋組合＋排序
找出「適當的」新成長途徑還不夠。採取任何行動之前，都必須徹底瞭解當今的市場現況。否則，儘管你的決策與成長途徑都對了，仍會因天不時、地不利而失敗。
為公司選擇適當的成長途徑時，要先從「情境」下手——也就是先瞭解自家公司所處競爭環境，以及周遭是否發生了哪些重要大事。當公司所做的成長決策，都完善地評估過產品、市場與顧客的情境；揣度了上述情境會帶來的危機或轉機；再配合上可為成長途徑加分的組合與排序，就能決定結果是成功或失敗。
‧情境：涵蓋當今社會與政經情勢、現有的產品組合（Product Portfolio）、競爭格局（Competitive Landscape）以及企業文化。
‧組合：選擇兩種以上的行動方案，妥善搭配以獲得正面的結果。
‧排序：排出行動方案的優先順序與執行時間。

本書提供全方位的方法，助你找出正確途徑——既能符合市場情境，又可恰如其分地安排所有方案的組合與排序。讓你能盡量發揮影響力強大的乘數效果（Multiplier Effect），而不只是獲得做了一、兩種努力的結果。



★Netflix：原創內容的攻守策略，讓客人永遠有糖吃

娛樂至上。
——歐文．柏林（Irving Berlin），《飛燕金槍》（Annie Get Your Gun）詞曲家

根據CNBC報導，線上影音串流巨擘Netflix為二○一七年美股市場表現最好的股票之一。同年第四季，Netflix全球新增了八百三十萬個訂戶——其中美國市場增加了近二百萬新訂戶。Netflix當年便預測這股聲勢與動能會持續延燒，二○一八年第一季可望增加六百三十五萬個新顧客（前一年同季是五百萬），即美國本土市場增加一百四十五萬名顧客，再加上全球市場的四百九十萬名。Netflix也宣布二○一八年行銷預算將大幅提高五成以上，從十三億美元加碼到二十億美元。
即使線上影音串流服務平台群雄環伺，但Netflix至今在美國境內的覆蓋率仍是第一，而對手亞馬遜的家庭用戶只有Netflix的一半。過去十年來，Netflix的海內外訂戶持續穩定成長，目前亦是視聽娛樂服務的全新選擇、OTT串流平台領導先驅。
假使擁有跟Netflix一樣龐大的客群自有優點，但沒有控管好顧客流失的情形，訂戶成長就有可能停滯不前。當你擁有一千名顧客並流失掉五％，就代表即使增加了新客源的前五十名，也只是剛好打平。
當你像Netflix一樣擁有一億零四百萬個訂戶，失去五％顧客就意味著得補上五百萬名新客，客戶流失量及新增客量才能打平。而對Netflix而言，情況恐怕更為嚴峻。因為Apple、亞馬遜、迪士尼都加入了影音串流娛樂大戰，導致顧客的選擇變多了。不但各家公司得要投入更多的獲客成本，而且消費者「品牌轉移」的情形也變得常見。
研調機構Parks Associates的研究報告顯示，逾五成美國OTT家庭訂戶會訂閱多種影音服務。其中有八一％的家庭會以Netflix為主，再搭配一家或多家業者，而大多會選擇亞馬遜或Hulu。
現在讓我們來觀察八一％這個數字，從二○一六年三月開始至今，全美有一百多家OTT串流業者。因此，Netflix絕對不會放過主導OTT市場的大好機會。高市占率的確是Netflix的優勢，不過這表示Netflix及其客群同時也成為眾競爭對手虎視眈眈的目標，他們都冀望能在品質、產品、價格方面技高Netflix一籌。
Netflix、Hulu、HBO Now等業者都有提供訂閱式隨選視訊（Subscription Video-on-Demand，簡稱SVOD）服務，其特色是取消訂閱很方便。儘管你使用Netflix多年後決定暫時停用幾個月，只要動動滑鼠就能隨時恢復訂閱。
Parks Associate也發現，除了Netflix和Amazon Prime以外，OTT影音串流服務的訂戶流失率超過五○％（包括免費和付費訂戶），不過Netflix、Amazon和Hulu的顧客流失率實際上都持續在降低。OTT影音串流產業和其他產業不太一樣，因為顧客可在同一類別中同時享有多家業者的免費服務，六三％的家庭會訂閱五種以上的服務，因此免費試用服務後決定不升級付費的顧客流失情形可說稀鬆平常。而其他造成顧客流失的原因其實可歸納成一點——即付費顧客決定改用別家業者。
面對許多顧客如魚得水地同時收看多家業者，而且各家提供的服務都一樣，轉換門檻不是很低、就是根本無門檻，這時串流業者要怎麼抵擋外來競爭，並建立更強大的品牌忠誠度？答案就是——發展絕無僅有的原創產品，緊緊留住顧客，不讓他們變心（逐漸流失）。方法為何？對Netflix而言，「內容」是唯一的方法。
Netflix在二○一八年砸八十億美元製作原創內容，把自家片庫中原創影集和電影的比例提升至五○％。

原創內容
說到爭取並留住訂戶，Netflix看來已找出可以同時結合產品、品質和價格，三管齊下的方法了。Netflix雖然是從DVD郵寄租借服務轉型為線上影音串流平台，卻能一直領先多變的市場情境。近來該公司大多數的成長都要拜新訂戶所賜，因為從二○一六年踏入線上影音串流市場後，Netflix採取「加速市場拓展」途徑，事業版圖擴展至全球約一百九十個國家；同時也施行「顧客與產品多角化」途徑，進一步發展原創內容。
二○一七年第三季，Netflix的全球訂戶與前年同期相比成長四九％，其中美國新增八十五萬；全球訂戶總人數達一億零四百萬。
這些佳績在在證明了Netflix的全方位策略奏效，包括：爭取新客、努力維持高度顧客參與度、高性價比及低顧客流失率。
Netflix之所以成為許多家庭「必備」娛樂的原因，在於持續投資自製原創節目，並將長期目標設定為自家串流平台上有近五○％都是原創內容。從《紙牌屋》（House of Cards）、《勁爆女子監獄》（Orange is the New Black），乃至之前最轟動的挖角——說服金獎製作人暨編劇珊達．萊梅斯（ShondaRhimes）離開迪士尼ABC電視集團（Disney ABC Television Group）並簽下全面合約＊——Netflix當時也表示二○一八年會斥資七十億到八十億美元（全都用來）生產自製內容。
相較之下，亞馬遜的預算是四十五億美元，而HBO則在二○一六年花了二十億美元。Netflix相信「獨家原創內容掌握了自身未來的命運」，要是你很愛看Netflix的節目，或是愛在Apple Music聽嘻哈巨星Drake的歌，轉換業者想必會是艱難的決定。
Netflix毫無疑問必須取得領先優勢，因為迪士尼也宣布推出自有影音串流服務，收購了另一家串流技術暨行銷服務業者BAMTech大部分的股份，並決定於二○一九年終止和Netflix的授權合作關係（有部分是關於迪士尼的內容）。

控制顧客流失率
顧客之所以選擇離你而去，原因之一是他們不想再買你的產品了。至於轉投同產業別家業者懷抱的顧客，則是截然不同的挑戰。倘若顧客離開的原因，是你沒有繼續提供他們一直使用的服務，那就是顧客自身的問題，理應另當別論。
Netflix則是一次要面對三種挑戰。其二○一八年第一季的財報顯示，二○一七年第一季到第三季之間的顧客流失率明顯改善，下降了三．二％。不過，由於價格大漲一○％直接拉高了整體流失率，從一．九％飆升到九．七％。
到目前為止，Netflix拓展產品、甚至加入更多原創內容，辛苦終於有代價，但仍難逃未來顧客恐會流失的風險。因此Netflix也開始發展豐富的「別家授權內容」（Other People’s Content）片庫和片單，贏得了顧客的心——這也是其價值主張，代表Netflix必須小心不要疏遠了那些不想看自製內容的顧客。如同他們從DVD郵寄租借市場跨足影音串流產業時，並非所有顧客都樂見Netflix轉型一樣。
事實上，美國現在仍有近四百萬人訂閱Netflix的DVD郵寄租借服務。雖然DVD服務在過去五年半流失了近一千萬名訂戶，但Netflix仍堅持繼續經營，因為獲利依然相當可觀。光DVD訂閱業務就貢獻了該公司約五○％的營業利潤，而且甚至不需要花錢做行銷。
從許多方面來看，Netflix在國際（加速市場拓展）和原創內容（產品擴張）方面的成長，也要感謝賺錢的DVD租借業務。
令人遺憾的是無從得知流失掉的一千萬名DVD訂戶之中，有多少人現在是Netflix串流服務的訂戶。而那也讓Netflix為了讓訂戶開心，承受著必須不斷增加優質內容的壓力，包括好萊塢授權影片及自製節目。
在串流平台上同時提供自製影音和人氣授權內容肯定是正確無誤，對Netflix的成長策略而言這相當關鍵，包括營收成長與降低顧客流失率。


★Spotify：超乎期待的服務，讓顧客持續買單

我們不會把取消服務的人視為流失的顧客。
——羅傑．林區（Roger Linch），
線上音樂廣播服務Pandora執行長、曾為Sling TV執行長

美國音樂產業歷經十年衰退後，二○一六至二○二一年間，在串流服務領軍之下，年複合成長率可望達到四％。這與一九九九年至二○○一年慘澹的預測數字相去甚遠，當時P2P音樂分享平台Napster崛起摧毀了整個唱片業後就被世人遺忘。
二○一八年，「音樂串流服務」（Music Streaming）的總營收為六百四十億美元，預期二○一八至二○二二年的年複合成長率可達五．五％，二○二二年的營收將達到七十九億美元；同年用戶滲透率亦可望成長五○％，而且還有很大的成長空間。
二○○八年十月，總部設於瑞典的新創公司Spotify正式上線供大眾使用，聲勢之浩大至今仍沒有數位音樂服務業者能出其右。從二○一八年一月起，音樂、podcast和影片串流服務的月活躍用戶（Monthly Active Users，簡稱MAU）超過一億四千萬，訂閱人數達七千萬（比起前一年增加了二千萬），是Apple音樂服務的三倍。
根據二○一七年公布的財報數字，Spotify的年營收超過三十億美元。有鑑於Napster於二○○○年代初期登場時所面臨的挑戰，對於商業模式幾乎沒人看好的Spotify來說，這個數字還算是不錯。
關鍵為何？Spotify知道如何增加付費顧客群，同時也有控制顧客流失的對策。根據美國證交委員會檔案和報告（SEC filing），二○一七年第四季Spotify Premium訂戶的顧客流失率為五．一％，低於二○一六年同季的六％與二○一五年同季的七．五％。
好消息是儘管用戶群持續成長，但其顧客流失率仍穩定下降。Spotify目前處於競爭最為激烈的（消費者訂閱）市場，對上的是全球最大的兩個品牌——蘋果推出的Apple Music和亞馬遜。甚至還出現了第三家競爭者，也就是微軟（Microsoft）旗下的Groove音樂。不過在二○一七年底，微軟已宣布關閉線上音樂商店與串流服務，並將原用戶轉移到Spotify。
Spotify為何能如此成功？其經營理念很簡單——一旦透過以廣告收益支付的「免費加值模式」，成功將使用者吸引到自家平台之後——正如Salesforce早期的作法——當使用者親身體驗且認同此服務的價值，就會更有意願轉為訂戶，享受在無廣告的情況下播放音樂。
使用者可以輸入歌手、音樂類型、專輯、甚至是音樂廠牌的名稱來搜尋看似無以計數的歌曲，亦能將播放清單分享到社群媒體。而不想花錢聽歌的人則可以選擇Spotify的免費版，只是播放時偶爾會穿插廣告，這份廣告收入正是支撐Spotify龐大音樂資料庫的基礎——讓他們提供超過三千萬首免付費歌曲。
這種免費加值模式在音樂產業很普遍。畢竟早在近百年前，廣播電台就開始採取由廣告商贊助、電台免費播放音樂給聽眾收聽的策略。因此，對大多數Spotify的用戶來說，用Spotify聽音樂這個服務並非全新體驗——那就像他們都很熟悉的廣播一樣舒服，只不過Spotify多了可以隨選即播喜愛音樂的功能。
換言之，Spotify的三大特色——普遍、免費和熟悉感，讓人使用起來幾乎毫無障礙。這是來自數百萬顧客的回饋。而免費加值只是放長線釣大魚、藉此引誘潛在顧客使用服務的策略。
Spotify透過免費、付費的高度差異化服務來提供「顧客體驗」，並靠著精心策畫的播放清單以及推薦專屬的個人化音樂，來培養顧客忠誠度。這鼓勵用戶花更多時間使用Spotify，最終從免費加值模式轉換成每月付九．九九美元享受無廣告干擾的音樂服務。
Spotify之所以能有效將免費用戶轉化為付費顧客，要歸功於其令人印象深刻的「顧客群滲透」能力——這也是Spotify在二○一四至二○一五年間，年營收可以大幅成長八○％的原因。

填補顧客流失的缺口
讓顧客掏錢付費是一回事，成功讓他們持續付費又是另一回事了。Spotify採取其他產業（行動電信商）的標準作法，透過有時間限制的方案來「鎖定」顧客。此一策略除了可獲得穩定收益，Spotify也將此方案當成一種附加價值，或可稱為有利可圖的「產品擴張」。比方說，如果你選擇綁定兩年合約，合約期間內就無須擔心漲價問題——這對Spotify和顧客雙方來說都是好事。
此外，Spotify的定價之所以吸引人，有部分要歸功於訂價模式。他們針對差異性產品（Differentiated Product）提供不同的價位，顧客可自行選擇最符合喜好和荷包的方案；亦採取「產品擴張」策略觸及規模更大的顧客，從最有意願付費使用「premium」服務的用戶中淬取出可利用的價值，顧客甚至可以選擇「降級」使用費率較便宜的服務。
雖然Spotify所做的事聽起來很不可思議——導致自家客群自相殘殺（Cannibalization，又稱相互蠶食）的現象——但避免同時流失顧客的效果絕佳。比起顧客停止付費、回頭使用免費服務，降低費率肯定是較好的作法。
以下例子示範「顧客流失率降低」途徑作為主動進攻策略，而非被動「防禦」。此一途徑可改成先計畫好一場「贏回顧客」的行銷活動，等顧客離去（顧客流失）之後，再要求客服部打電話或寫電子郵件給那位變心的顧客——主動提供那人更優惠的按月訂閱服務。此計畫想對顧客傳達一個訊息：「你能獲得更實惠的費率，但前提是你必須先離開。」——這也意味著公司所提供的並不是絕佳的顧客體驗。不過Spotify則會在顧客想要少付錢和離去之前，就先採取因應措施。
Spotify也對客戶服務下重本投資，以確保顧客有問題時可以迅速獲得解決，尤其是那些發表在社群媒體的客戶抱怨文。要實現這種客服模式事實上並不容易，但Spotify不求一蹴可幾，而是穩扎穩打地經營這一塊。
「過去四年半以來努力讓Spotify的支援功能可以符合基本客群的需求，是我畢生最大的挑戰之一！（數年前）我剛進Spotify時大約有八十名客服顧問，而此專案剛起步時負責社群的團隊大概是十個人。現在顧問人數已突破千人，社群團隊則有二百多人。」Spotify客戶支援、社群媒體暨行銷副總裁查格．阿布拉莫維茨（Chug Abramowitz）如是說。
誠如PayPal和樂高的例子，若想採取特定成長途徑，就必須先確認組織架構是否足以支應所需條件；否則即使策略本身正確，仍會因公司內部阻礙目標實現的反功能（Dysfunction）而以失敗作收。此例與Spotify所開發的產品無關，也與客服和目標客群無涉——而是與公司組織架構，以及管理各團隊的指標有關。如果不同客戶支援功能分別由不同人負責，而每個團隊也因指標各異而朝不同方向努力，在這種情況下就無法營造出令人難忘的良好顧客體驗。

要獲得價值，先提供價值
Spotify不只在吸引新的免費加值會員與付費顧客方面成就斐然，對於如何減少入門顧客的流失率上也很有一套。他們會提供令人心動的免費產品來提升顧客黏著度，而且一黏上幾乎就是一輩子——等到顧客習慣此服務並被同化之後，付費繼續享受美好體驗與進階功能的意願就更高了。
原因何在？因為Spotify的顧客從免費轉為付費訂閱的轉換率高達二七％。因此Spotify若能爭取到更多新客，就意味著會有更多的付費顧客。換言之，Spotify不僅知道要如何漫天撒網、圈住更多潛在顧客，系統本身也經過長期測試，力求先通過自家鐵粉用戶認可，如此才能與顧客建立長期關係，企業並能從中獲利。
面對初階顧客時，該公司最大的一個挑戰是訂閱服務必須具備足夠的附加價值（例如：藝人獨家歌單），這樣從免費跳到付費訂閱的顧客才會覺得物超所值。
截至目前，Spotify之所以可以達成以上目標，憑藉的是善加利用「科技」（提供訂戶位元密度更高、音質更好的音樂）和「內容」（移除廣告）來提供產品，瞄準廣大客群追加銷售其他產品和服務。二○一七年十一月，Spotify透過其音樂相關產品銷售合作夥伴Merchbar的安排，開始與藝人合作銷售化妝品等產品（合夥關係）。
儘管Spotify不會直接從中獲利，但此舉可讓藝人嚐到更多與Spotify合作的甜頭，除了可在Spotify平台上得到更多賺錢的機會，也能以多元方式與粉絲互動。這種銷售活動也能讓訂戶回流平台享受更多體驗（顧客與產品多角化），而不只局限於聽音樂，同時維持音樂與零售兩方面的黏著度——最終也能降低流失率。
Spotify綜合以上努力，成功從Apple Music等同業之中脫穎而出，而Apple Music則開始尋求與藝人獨家合作。然而即使Spotify月活躍用戶突破一億七千萬，其中包括七百五十萬付費訂戶和九百九十萬願意看廣告的免付費月活躍用戶，以及年營收高達五十億美元，能否控制顧客流失率仍是決定Spotify可否永續經營與獲利的關鍵因素。對Spotify而言，將顧客流失率降到最低，意味著要優化「顧客體驗」，提供品質更好的多元產品和服務（產品擴張），同時服務上的限制也要比競爭對手更少，尤其與前一年同期相比，Spotify靠著「快速成長模式」成長了一○至二○％。


★蘋果：合夥關係不平衡，商機恐變危機

失敗很多次也沒關係，只要有一次成功就好。
——馬克．庫班（Mark Cuban），NBA達拉斯獨行俠老闆

身為全球最知名品牌之一，蘋果公司因創新產品、專注設計、堅持提供優質蘋果直營店（Apple Store）來店體驗等特色聞名遐邇。不過，關於蘋果的「合夥關係」則罕為人知。
二○一五年，世界流行樂壇天后泰勒絲（Taylor Swift）寫給蘋果的一封公開信揭露了他們的合作關係——精準來說是合夥關係——走向崩壞的程度。由於蘋果對於與別家公司攜手合作並不陌生，會犯下這種失誤著實讓我訝異。再說，蘋果早在設立直營店的數十年前就與VARs（類似戴爾和捷威電腦的公司）和實體零售業者聯手販售自家硬體產品並提供服務，並招募了無以計數的App開發者來設計iTunes App Store上的各類應用程式。
蘋果於二○○三年首次推出iTunes服務，就此改變消費者購買與聆聽音樂的方式。iTunes問世短短半年內就創下千萬人數訂閱，且截至二○一三年底，訂閱人數高達三千萬，下載歌曲總數達二百五十億首。
隨著蘋果開始提供iTunes服務，時任執行長的史帝夫．賈伯斯即致力於提供顧客比Napster線上音樂平台更棒、更簡便好上手的使用體驗。賈伯斯顯然很瞭解與唱片公司合作的重要性，畢竟若是沒有與他們奠定堅強的合夥關係，iTunes就無法提供豐富多元的內容。而賈伯斯也的確有能力爭取到握有全球最多音樂產品目錄的主流唱片公司。他同意有部分音樂會受到數位版權管理＊的保護，相對地，唱片公司則同意蘋果以九十九美分的統一定價販售歌曲。至少從概念上看來，這次協議合夥對兩方是雙贏局面。
蘋果於二○○八年也有一次關鍵的合夥協議（合夥關係），App Store推出時僅有五百個應用程式可供下載使用。蘋果很清楚要設法說服開發者多多設計App，除了供現有的iPhone、iPod Touch、iPad使用，還有日後會陸續推出的Apple Watch和Apple TV。而從二○一七年一月起，App Store已有二百二十萬個App。
光看上述例子就足以清楚蘋果對於合夥一事毫不陌生，而且就算這麼說也不為過——蘋果能有今日的成就，主要歸功於其合作夥伴，是他們讓蘋果主攻的全球大部分市場都認為蘋果產品使用起來更為舒適方便。
現在回頭來談泰勒絲吧。在致蘋果的公開信中，她抨擊Apple Music在訂戶免費三個月的試聽期間無須支付任何版稅給歌手或音樂人。Apple Music當時是蘋果預備推出的新音樂串流服務。
泰勒絲寫道：「想必各位都知道Apple Music將提供訂戶免費試聽三個月的服務，但不曉得各位是否知道Apple Music在這三個月內不會支付任何費用給詞曲家、製作人或音樂人。我對於這種規定感到非常震驚也十分失望，因為這實在不像這家一向追求卓越與進步又慷慨大方的公司會做的事。」
請記住，合夥關係的宗旨是「雙方彼此信賴、地位平等且互惠」。泰勒絲很明顯是在批判蘋果沒有與全體音樂人建立良好「合夥關係」——不是單指像她那樣的巨星，而是指有在iTunes上架音樂作品的藝人。
這點請謹記在心，有無數社群網站的粉絲會看到泰勒絲的發文。根據統計，她在全球Intagram最多追蹤人數用戶中排名第七；推特最多追隨人數帳戶中排名第四（緊追美國前總統歐巴馬）；也在Spotify最多串流收聽次數的藝人之中名列第二——僅舉數例代表。
像蘋果這麼熟知「合夥關係」價值的公司，怎麼會出這種差錯？首先，蘋果忽略了歌手或音樂人（真正的產品）在Apple Music上線所代表的地位。他們的目的昭然若揭——在三個月免費試聽期間「吸引」愈多人（登入使用服務）愈好，接著再透過追加銷售手法說服這些人成為付費訂戶——這與Spotify、Neflix的作法異曲同工。策略面很好，但遺憾的是蘋果過於躁進，執行面有待加強。
面對泰勒絲的公開信，蘋果資深副總裁艾迪．柯爾（Eddy Cue）立刻回應並宣布免費期間仍會支付藝人相應的費用（儘管費率較低）。對此泰勒絲也給予正面回覆：「我很開心，也鬆了一口氣。謝謝各位今天留言支持，他們聽進去了。」（引自@taylorswift13，二○一五年六月二十二日的發文。）
要不是蘋果先前開創其他事業時已與各大唱片公司與藝人，以及零組件製造業者都有健全的合夥關係，這個故事肯定不會傳為佳話。再加上蘋果迅速做出了合宜回應——也難怪此時此刻蘋果能在串流音樂史上穩健發展且占有一席之地。

前言：成長時機稍縱即逝，如何做足準備？

顧客期望愈來愈高，要如何洞燭先機？只用一種策略是行不通的——必須多管齊下。
——傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）

我與一些全球企業巨擘來往密切，互動逾上千次，由此體認到許多高階主管始終對一種挑戰耿耿於懷，那就是「如何為公司制訂最佳的成長策略」。
除非你經營的是小型家族企業且無擴大打算；或你的公司無法承擔更多財務風險與工作量，也不會為此增聘人力，否則企業對於成長的追求，應是永無止境的。雖說業績有淡、旺季之分，但成長停滯或變慢的時間一旦拉長，投資人與員工往往會憂...

推薦序
顛覆市場遊戲規則的「致勝」新典範

《跨越鴻溝》與《致勝區域》作者，「鴻溝創始人」
傑佛瑞．A．摩爾（Geoffrey A. Moore）

過去幾年很榮幸能與蒂芬妮．波瓦共事。猶記她提起自己正在寫處女作，希望我能給她建議時，我沉默一會並回想起自一九九一年執筆出版《跨越鴻溝》後，這三十年來世界歷經了多大的改變。除卻那些變化後，是否仍有舉世通用的基本觀念與智慧——或可稱之為「原力」（the Force）——持續在發揮影響力？若有的話，我們要如何妥善運用，以達成今日世界所面臨的「成長」挑戰？
《全球800CEO必備的應變智商》一書針對這些問題提供了絕佳的答案。波瓦過去曾是國際研調機構嘉納公司（Gartner）傑出的分析師與研究員；如今是Salesforce的「成長創新傳道者」。（Growth and Innovation mvangelist）——該公司走在產業尖端，改寫了全世界的商業經營方式，而波瓦對於各行各業成功奏效的成長策略觀察入微、見解頗豐。哪些策略有效、哪些沒有奏效，她都見證過，並要透過本書分享許許多多她所汲取的寶貴經驗與教訓。
本書以十大成長途徑為核心重點——每個途徑都提供了豐富的成功與失敗故事、闡明值得關注的要點，並揭露未來成功的關鍵因素。波瓦透過富有洞見的故事清楚說明她的核心概念；並以好理解、可實際運用、與我們息息相關的真實案例，來萃取出理論模型的精華。儘管書中有些成長途徑你或許早已耳熟能詳，但波瓦所設計的概念模型，還深入運用了市場情境與行動方案組合，並針對多樣途徑安排可確實發揮效用的次序，其成果往往超出預期，也為商業策略思考樹立了新的典範。
的確，每種事業都必須靠成長來維持健全適切的發展，而且所有成功事業都有證實有效的成功方程式。有些公司的策略指南非常厲害，導致管理高層被其他公司挖角，以期再創類似的成長軌跡——亞馬遜是怎麼成功的？Salesforce、紅牛（Red Bull）、星巴克（Starbucks）、絲芙蘭（Sephora）又是怎麼辦到的？這些龍頭企業教我們的事該怎麼運用到自家公司？若能瞭解並善加運用這類洞見，就能顛覆市場傳統的遊戲規則。
「成長」將有利於價值鏈內的所有人，企業領袖應永遠將這點列為首要考量。然而，要挖掘出能維持長久時間，並可一再發生的成長機會愈來愈難了。有時我們堅持採用過往成長「策略指南」的時間拖得太久；或者一家更具敏捷開發（agile）思維的新創公司，會以始料未及的方式破壞了我們所在的世界。
無論你是上述何者，倘若你尋求的是加速成長、讓營收增長從放緩變為復甦、拓展新市場或新客群的良方，我會建議你閱讀《全球800CEO必備的應變智商》。本書將展現各種機會的全貌，而這些機會可能是你唾手可得卻視而不見的。本書也能幫助你和你的團隊壯大自己，在當今真實的商業環境中找到方向，並提供一種思考框架，讓你能反覆尋思和改進。

推薦序
顛覆市場遊戲規則的「致勝」新典範

《跨越鴻溝》與《致勝區域》作者，「鴻溝創始人」
傑佛瑞．A．摩爾（Geoffrey A. Moore）

過去幾年很榮幸能與蒂芬妮．波瓦共事。猶記她提起自己正在寫處女作，希望我能給她建議時，我沉默一會並回想起自一九九一年執筆出版《跨越鴻溝》後，這三十年來世界歷經了多大的改變。除卻那些變化後，是否仍有舉世通用的基本觀念與智慧——或可稱之為「原力」（the Force）——持續在發揮影響力？若有的話，我們要如何妥善運用，以達成今日世界所面臨的「成長」挑戰？
《全球800CEO必備的應變智商...

推薦序：顛覆市場遊戲規則的「致勝」新典範（「鴻溝創始人」傑佛瑞・A・摩爾）
前言：成長時機稍縱即逝，如何做足準備？

Path1 顧客體驗
►絲芙蘭：先試後買，高科技打造美好體驗
►Shake Shack漢堡：窩心待客之道，把顧客變「狂粉」
►星巴克：淡忘初衷，咖啡霸主的大危機
【小結】顧客體驗不及格，產品再好也難彌補

Path2 顧客群滲透
►紅牛：小蝦米成大鯨魚，用「風格」走自己的路
►麥當勞：「走味菜單」怎麼救？顧客有答案
►西爾斯百貨：打爛一手好牌，百年零售龍頭的悲歌
【小結】舊客戶，永遠比新客戶重要

Path3 加速市場拓展
►Under Armour：從「邊緣」進攻，聰明的藍海策略
►誠實公司：掌握客群特質，銷售成長擋不住
►美泰兒：過往成功模式，為何反成今日噩夢？
【小結】拓展新市場，洞悉「顧客需求」很重要

Path4 產品擴張
►凱莉化妝品：「社群行銷」立功，品牌魅力最大化
►美國強鹿：改革始於「需求」，軟硬體結合再創顛峰
►百視達：害怕改變，影音霸主的窮途末路
【小結】產品擴張風險多，「核心價值」不可忘

Path5 顧客與產品多角化
►漫威：奇蹟逆轉勝，破產重生的「超級英雄」
►PayPal：勇於轉型，緊跟市場不落人後
►樂高：過度多角化，後援不足的積木王國
【小結】產品多樣做得好，經營不怕淡旺季

Path6 優化銷售
►Salesforce：打造雲端里程碑的「軟體終結者」
►沃爾瑪：線上線下完美整合，新零售的典範
►富國銀行：高壓銷售，流失的不只員工還有顧客
【小結】汲營賺錢失「誠信」，優化銷售難如登天

Path7降低顧客流失率
►Spotify：超乎期待的服務，讓顧客持續買單
►Netflix：原創內容的攻守策略，讓客人永遠有糖吃
►藍圍裙：盲目擴張，失去的永遠比得到多
【小結】提升顧客終身價值，永續經營的關鍵

Path8 合夥關係
►GoPro：小兵立大功，異業合作的加乘效果
►美國民航：共創利多，「航空聯盟」的良性競爭
►蘋果：合夥關係不平衡，商機恐變危機
【小結】謀求利益最大化，「共贏」誠信不可忘

Path9 競合策略
►飛雅特克萊斯勒、BMW、Intel：亦敵亦友的團結力量
►Wintel聯盟：PC規格大統一，最強科技聯盟
►VCE聯盟：定位不同調，多頭馬車反成死穴
【小結】與敵同行，大成大敗的「競合策略」

Path10 非常規策略
►TOMS鞋：用商業改變生活的「賣一捐一」新概念
►檸檬水保險：不只是保險，更是社會回饋計畫
►孟加拉鄉村銀行：「脫貧」貸款，社企的使命感
【小結】「企業文化」，讓公司登峰造極的核心精神

結語：成長途徑怎麼選？洞察「先機」的三大關鍵
附錄：亞馬遜案例研究
致謝
參考資料

推薦序：顛覆市場遊戲規則的「致勝」新典範（「鴻溝創始人」傑佛瑞・A・摩爾）
前言：成長時機稍縱即逝，如何做足準備？

Path1 顧客體驗
►絲芙蘭：先試後買，高科技打造美好體驗
►Shake Shack漢堡：窩心待客之道，把顧客變「狂粉」
►星巴克：淡忘初衷，咖啡霸主的大危機
【小結】顧客體驗不及格，產品再好也難彌補

Path2 顧客群滲透
►紅牛：小蝦米成大鯨魚，用「風格」走自己的路
►麥當勞：「走味菜單」怎麼救？顧客有答案
►西爾斯百貨：打爛一手好牌，百年零售龍頭的悲歌
【小結】舊客戶，永遠比新客戶重要

Path3 加速市...