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「《精實創業》一書不僅僅是關於如何創造一個更成功的事業，更重要的是，我們可以從書中的創業實例學習到如何精進我們所做的每一件事。我期待精實創業原則被應用在政府施政中、健保法案中，以及世界上最急待解決的問題裏。我們要如何以更快的速度瞭解什麼是可行的、捨棄不可行的？終極答案就在這本書中。」
──提姆․歐萊利（Tim O'Reilly），歐萊利多媒體（O'Reilly Media）首席執行長

「萊斯告...

成功創業可以學習
如果你覺得以下這段描述耳熟能詳，你可以省略不看：一群大學資優生正坐在學校宿舍裡創造人類的未來，他們擁有滿腹最新的科技知識和滿腔的青春熱血，在完全沒有框架的限制下，一點一滴地建立起一家嶄新的公司。他們踏出了成功的第一步，也籌募到創投資金，一個劃時代的新產品就這樣在市場上誕生了。他們僱用自己的朋友組成一支超級巨星團隊，沒有什麼阻止得了他們的雄心壯志。
這就是十年前初次創業的我，還沒經歷過數次創業失敗的我。回首過往，有一幕我至今難忘，就在那一刻我知道我的公司沒希望了。當時，網路公司的榮景已經泡沫化，我和我的創業夥伴不但不知道公司該如何走下去，更慘的是錢也用完了。我們想盡辦法籌錢，可是一毛錢也籌不到。那一幕如同好萊塢電影裡情侶分手的場景一般，天下著大雨，我們在馬路上大吵，連接下來要往哪裡走都吵，最後倆人憤而朝兩個不同的方向拂袖而去，而我們的公司也正如大雨洪水中漂流的浮木，最後不知所終。
事情不應該是這樣的。雜誌、報紙、電影和數不盡的部落格裡，成功創業家說的真言不都是：「透過堅持、才華、好時機，還有—最重要的—一個好產品，你們也可以和我一樣功成名就而且致富。」
我懷疑有人努力製造這樣的迷思蠱惑大眾，在我看來那些成功創業的故事都不是真的，這是我在經歷過事實的真相後得到的心得。在與數以百計的創業人士合作過後，我親身驗證了好的開始走向失敗的機率：事實是，大部分的創業都是以失敗告終，大部分的產品都是不成功的，大部分的創投事業都無法發揮他們的潛力。
但是，努力不懈、創意天才、苦幹實幹的新例還是不斷地出現，為什麼這樣的故事總能抓住人心？我認為是因為現代一夕之間由貧致富的故事，對大眾而言仍十分具有吸引力，這些故事讓人覺得，只要有對的東西，成功是垂手可得的，至於過程中那些瑣碎的細節、無聊的枝節和微不足道的個人選項，彷彿無關緊要，只要我們做得出好產品，其他東西自然就會出現。一旦失敗了，大分的人也都已經準備好一套制式的理由來解釋，包括：「我們的產品不夠好，我們不夠有遠見，或我們沒有天時、地利、人和的運氣。」
在創業道路上打滾十年後，我已經不再有上述的想法，我從我及他人的成功與失敗的經驗裡學到：那些你認為無聊的枝節才是最須要正視的。創業成功並非優良基因創造出來的，或恰好恭逢其時得到的結果，成功創業是可以經由正確的創業過程產生的，也就是說，成功創業是可以學習的，同時也是可以傳授的。

成長引擎
亨利．福特(Henry Ford)一直是一位備受推崇的成功創業家，事實上，企業管理的概念與福特汽車公司的歷史是一起成長的，因此我認為，福特汽車可以被視為初創事業的一個象徵。
汽車是利用兩個非常重要卻非常不同的循環機制來發動的，第一個循環機制深藏在汽車引擎裡。亨利．福特在成為首席執行長之前，是一位工程師，他花了無數的日夜在車庫推敲如何設計出精確的機械原理來轉動引擎內的汽缸。汽缸內的每一次爆炸都是為了提供轉動車輪的動力，同時也是為了繼續點燃下一次的爆炸，如果沒有精準抓好循環機制的運作時間點，引擎就會發出劈啪聲然後故障。初創事業也有一個引擎，我稱之為成長引擎(engine of growth)。初創事業形色色，要爭取的市場和顧客都不盡相同，玩具公司、顧問公司和製造工廠看起似乎沒有什麼共通之處，不過，他們都是使用同一種成長引擎在運作。
一項產品之所以會推出更新版、新功能、新行銷活動，都是為了要改良成長引擎。好比亨利．福特在車庫裡敲敲打打，他做的修改並非全都有助於機器的改良，產品開發也是一樣，會有突破的時候，也會有滯礙難行的時候。初創事業大部分的時間都是用來調整引擎，例如改善產品功能、行銷策略或營運方式等。
第二個循環機制存在於駕駛人與方向盤之間。由於這個循環機制是瞬間自動形成的，我們通常不會注意到它的存在，但是由於有駕駛這個動作，讓開車與其他交通運輸形式有所不同。如果你每天開車上下班，你大概已經對路線熟悉到可以讓雙手代替大腦把你送到公司，甚至可以邊睡邊開。但是，如果我要你閉起眼睛，將你如何把車開到公司的過程寫下來—不是路名，而是你開車時的每一個動作，像是手擺在方向盤上使力、腳踩在踏板上等—你會發現這是不可能的。當我們用慢速度去記憶駕駛動作時，會發現駕駛動作竟然如此複雜。
相反地，太空梭升空之前必先要有一個精細的計畫，太空梭發射時的每一次推進、燃燒、方向的變動，都必須完全依指示進行，否則，發射時些微的誤差將造成千萬哩之外的大災難。很不幸，大部分初創事業的企劃書做得好像他們要發射太空梭，而不是開一部車，他們不僅事先好了詳細的執行步驟，還列出了各種可能的結果。然而誠如發射太空梭一樣，一旦有錯誤發生，就算再微小也將釀成無可挽回的後果。

開發─評估─學習
要在初創事業中應用科學方法之前，我們必須先擬好實驗要測試的假設。由於假設是一切工作的基礎，故我將這個環節視作初創事業計畫中最危險的部分，我稱之為絕對信念假設，而其中最重要的兩類假設為價值假設與成長假設，它們負責激發控制初創發展引擎的微調變數。初創事業每重複一項實驗，就如同試著重新發動引擎，一旦引擎發動了，過就會不斷重複，不斷換檔加速。
一旦絕對信念假設得出結論，接下來就是盡快進入開發(Build)的階段，生產最小可行產品。所謂最小可行產品，是用最少的力氣和最少的時間製造出來、能夠走完「開發―評估―學習」循環週期的產品，它缺少許多正式產品需要的重要功能。然而，製造最小可行產品在某些方面得花上一些額外的心力：它必須是可以接受測量的。例如，一個只能由工程師或設計師評估其內在品質的雛型產品，不能稱為最小可行產品，最小可行產品必須是可以供潛在顧客使用、可以測量顧客反應的產品，某些情況下，還必須是能夠銷售的，我們會在之後的章節裡提到。
進入評估(Measure)階段之後，最大的挑戰是確定產品開發的努力是否讓公司有所成長。請記住，如果我們製造出的是一個沒有人想要的產品，就算它在預訂的時間與預算內完成，也都是徒然。為了評估我們在調整引擎上所做的努力是否開花結果，我建議使用一個我稱之為創新審核(innovation accounting)的度量法，它同時也可用來設定學習里程碑，取代傳統界定的商業或產品里程碑。學習里程碑是一項可以正確、客觀評估公司發展的工具，對創業家來說非常有用，對企業主管與投資人來說，也是一個可以讓創業家盡心盡力的無價之寶。然而，並非所有的指標都是依據同樣的標準訂定的，在第七章中，我會將使用虛榮指標(vanity metrics)的危險性與使用行動指標(actionable metrics)—利用創新審理念分析顧客行為—的具體好處，做一番透徹的比較。最後，也是最重要的部分，稱為軸轉。在走完「開發―評估―學習」循環機制後，我們就會面臨創業家最難以決定的問題：「公司該軸轉，還是該堅持原來的策略。」倘若我們發現我們所做的其中一項假設是錯誤的，那就應該快刀斬亂麻，重新設定一個新的策略假設。

成功創業可以學習
如果你覺得以下這段描述耳熟能詳，你可以省略不看：一群大學資優生正坐在學校宿舍裡創造人類的未來，他們擁有滿腹最新的科技知識和滿腔的青春熱血，在完全沒有框架的限制下，一點一滴地建立起一家嶄新的公司。他們踏出了成功的第一步，也籌募到創投資金，一個劃時代的新產品就這樣在市場上誕生了。他們僱用自己的朋友組成一支超級巨星團隊，沒有什麼阻止得了他們的雄心壯志。
這就是十年前初次創業的我，還沒經歷過數次創業失敗的我。回首過往，有一幕我至今難忘，就在那一刻我知道我的公司沒希望了。當時，網路公司的...

推薦序
前言
人人都是創業家
第一階段　願景
一 起跑
傳統管理法在上個世紀創造的成就，帶給人們前所未有的豐富資訊，卻完全不適用於初創事業必須面對的混亂與不確定性。
二 定義
到底誰才是創業家？如果我是創業家，初創事業又是什麼？
三 學習
「驗證後的學習心得」是一個利用實際經驗來證明創業團隊已經找到公司現時與未來發展潛力的過程，它比市場預測和商業企劃來得更實際、精確而快速。
驗證後的學習心得 零的肆無忌憚
四 實驗
精實創業法將初創事業的作法當成一連串的實驗重新看待，每一項實驗的目的，都是為了找出一個以願景為藍圖讓、企業永續經營的方法。
立即實驗 實驗即產品

第二階段　駕馭
五 假設
策略立足於假設之上，策略在初創事業裡扮演的角色，是幫助創業家找出對的問題來回答；而策略的決定則必須建基在對顧客的第一手瞭解上。
類比與逆對數 價值假設 成長假設 現地現物 顧客原型
六 測試
「最小可行產品」與雛型產品或產品概念測試不同，它不是用來回答設計或技術上的問題，而是為了要測試重要的商業假設。
品質與設計在最小可行產品中扮演的角色 製造最小可行產品時的減速丘
七 評估
初創事業的任務是：第一，積極評估自己現在所處的位置，然後勇敢面對評估出來的殘忍事實；第二，設計可以學習如何將實際數字推向目標的實驗。
創新審核法 三大學習里程碑 群組研究 優質化與學習
可行指數與虛榮指數 看板原則 三A價值
八 軸轉（或堅持）
何時該進行軸轉、何時該堅守到底？我們取得的進展是否足以證明原來的策略假設是正確的？抑或我們須要做出重大的改變？
十大軸轉類型
第三階段　加速
九 批次
假設現在要裝一百封信，你會一次裝好一封信，還是先摺好一百封信之後再裝入一百個信封袋？
小量生產 大量生產死胡同
十 成長
成長引擎是初創公司用來建立永續經營事業的機制。每一個引擎都與一群特定的顧客及其習慣、喜好、廣告接觸媒介、與他人相互聯絡的方式息息相關。
黏著式成長引擎 病毒式成長引擎 付費式成長引擎
十一 適應
創造一個高適應性企業（adaptive organization），一個能夠因應情況隨時自動調整流程與工作表現的機構。
高適應性企業 五個為什麼
十二 創新
在初創事業成長的過程中，創業家有機會建立一個懂得如何在滿足現有顧客需求與尋找新顧客、管理現有業務與發掘新事業模式的挑戰間取得平衡的企業。
貧乏卻穩固的資源 發展事業的獨立自由權 在成果中分享屬於個人的戰利品
結語
節流
對於最初的願景，我們應該盡快測試它，而不是捨棄它；我們應該追求杜絕浪費，而不是建造高不可攀的品質標準，應該利用敏捷法來達成，並在現有的事業結果上做突破。

推薦序
前言
人人都是創業家
第一階段　願景
一 起跑
傳統管理法在上個世紀創造的成就，帶給人們前所未有的豐富資訊，卻完全不適用於初創事業必須面對的混亂與不確定性。
二 定義
到底誰才是創業家？如果我是創業家，初創事業又是什麼？
三 學習
「驗證後的學習心得」是一個利用實際經驗來證明創業團隊已經找到公司現時與未來發展潛力的過程，它比市場預測和商業企劃來得更實際、精確而快速。
驗證後的學習心得 零的肆無忌憚
四 實驗
精實創業法將初創事業的作法當成一連串的實驗重新看待，每一項實驗的目的，都是為了找出一...