序章：人力通膨時代的新解方
喜歡逛街的朋友相信在最近一年都會注意到，來自韓國的觀光客變多了，特別是一些韓國明星在社群媒體上的推廣，越來越多韓國人來台灣尋覓獨特的街景與美食，讓「台灣感性」成為韓國著名的網紅標籤。
什麼是「台灣感性」？透過韓國網紅的鏡頭看到我們習以為常的招牌、商鋪、街景，這些是佔台灣產值超過六成服務業的日常，我們覺得沒什麼，但韓國人當作寶。我去企業演講時許多企業主會問我，服務業賣的是什麼？是價格？是便利？我常會回答說，服務業賣的是一種「奇檬子」，沒錯，這就是一種感性。
我在美國運通服務時跟許多百年歷史的飯店、餐廳打過交道，像是泰國曼谷的東方文華酒店、新加坡的萊佛士酒店，把歷史、人文與建築轉化為感性的賣點；而美國運通本身就是有一百七十五年歷史的企業，我們賣的是一種菁英屬性的會員服務，主要賣點也是一種情緒價值的滿足，信用卡僅為服務所提供的一種支付功能而已。
感性聽起來很文化也很難被量化，還不知道能不能賺到錢。不過，隨著台灣許許多多的餐飲品牌出海攻城掠地，台灣之光鼎泰豐榮登美國最賺錢的連鎖餐廳，代表感性的台式服務不只是情懷，還能獲利；甚至更極端一點說，一家企業要想賺錢不只一下子，想賺一輩子，沒有感性賣點，萬萬不能。
過去一年，我對國內外企業做了二十多場課程或演講分享，或許是因為我過往的工作經驗，學員們都想要我分享關於「如何賺有錢人的錢」的心法。的確，在現今人力、成本都不斷通膨的情況下，將商業模式從ＣＰ值（cost performance ratio）轉型為ＶＰ值（value performance ratio）已是行業共識，但具體上該怎麼做，卻是創業者與企業管理者碰到最頭痛的問題，這也是我繼前作《服務革命》之後想再寫新書的原因之一。
只是用「有錢人」三個字來描繪「高資產客戶」的輪廓，其實是不夠的，每位客戶的生活習慣、金錢價值觀都不相同，用大家聽得懂的名詞粗略分類，也起碼有「老錢」與「新錢」之分，「高資產客戶輪廓細分化」將是未來企業要花力氣去深入研究的功課，我也試圖在這本《感性獲利》中補齊。
因此這本書我找來一位特別的共同作者：擔任新竹老爺飯店總經理長達十五年的陳進東先生。
新竹老爺飯店是我心目中飯店業的「隱形模範生」，從一九九九年開業以來，已經矗立在新竹科學園區旁二十六年「小而美」的五星級飯店，始終受到護國神山群科技企業的喜愛；新竹老爺來自世界各地的商務回頭客佔業績五成，這些歐美各國科技業高階經理人與工程師們，住過世界各地最頂級的飯店， 甚至是某些品牌最高階的VIP 會員，跟美國運通黑卡的客人有類似的樣貌，但這些見多識廣又極其挑剔的客人，只要到台灣工作，還是堅持要回到新竹老爺酒店入住。
科技業是台灣最賺錢的產業，所產生的外溢效應也是服務業重要的活水， 陳進東堪稱是台灣最懂科技業的飯店總經理，在本書的第一部分，有許多進東兄在新竹老爺所創造的傳奇服務故事，他也毫不藏私的分享打造優秀團隊的心法。
我從二○一九年到二○二三年這段期間被派到日本，負責帶領日本美國運通的旅遊暨生活休閒服務部門，日本向來以獨特的服務文化自豪，卻也是最早開始受到少子化、缺工等問題衝擊的國家，現在台灣也正走上相同的一條路！在過去一年的演講中，我最常被學員問到像這樣的問題：
「缺工問題好嚴重啊，有什麼方法可以順利找到人？」
「Ｚ世代的員工好難帶啊，我明明給了很好的願景，但流動率還是很高，該怎麼辦？」
日本企業比台灣更早陷入人力通膨的困境，對企業來說，抓住年輕的勞動力是成長的第一步，過往昭和年代「吃苦當吃補」的日式管理早已是昨日黃花， 多數企業想盡辦法留才，新的管理方式也逐漸導入，例如前輩與後輩固定one on one 的會議等，已成為日本企業的新常態。
我始終認為「好服務來自好管理」，作為嬰兒潮世代的管理者，帶領過台灣、泰國、中國、日本等地團隊，以及Ｘ／Ｙ／Ｚ三個世代的員工，如果我們把視角放遠來看，三十年前嬰兒潮主管會認為Ｘ世代沒創意，二十年前Ｘ世代主管覺得Ｙ世代草莓族，近十年Ｙ世代主管認為Ｚ世代只想躺平，每個世代在上個世代的眼中都有問題，但辦法是人想出來的，總是有優秀的企業賺到錢，優秀的管理者做出好成績。
面對新的困境與新世代的員工，現在的管理者該如何帶領團隊、設定願景、達成目標？這是我在上一本書中來不及多做著墨的部分，這次我把過往在美國運通從帶五個人的小團隊開始，到管理五百人以上跨國團隊的經驗，濃縮整理成二十四堂「主管課」，這其中有許多我每日貫徹執行的方法，希望在主管成長的每個階段，給出相對應的自我升級指南。
台灣服務業獨特、迷人且有強大的生命力，讓我從業一生卻樂此不彼，相信書中仍有疏漏或不足之處，也請大家多多指教。
默默征服竹科人，飯店業的低調模範生
一九九九的新竹科學園區，台灣的科技業才剛挺過亞洲金融風暴，台積電動土興建首座十二吋晶圓廠；網際網路浪潮方興未艾，台灣生產的晶片大量開始被運用在需求強勁的個人電腦、通訊設備與汽車電子等產品上，當時的竹科正處於生氣蓬勃的成長期。
同一年，位於竹科園區入口處的新竹老爺酒店開幕，這是新竹地區靠近竹科第一家五星級飯店，從現在的角度來看，新竹老爺可真是「押對寶」了，但在當年，我們的護國神山群雖然強大，但還不到制霸市場的程度，在新竹蓋一間五星級飯店，還稱不上是個穩賺不賠的投資選擇。
二十六年過去，隨著科技業的壯大，新竹老爺成為飯店業少數「默默賺」的隱形模範生。每年外籍旅客的占比高達五成以上，絕大多數都是來竹科進行商務活動的回頭客；我們的客人忠誠度極高，有許多來自美國與歐洲的科技業菁英，多年來不離不棄，累積住宿超過一千晚，即便他們在海外可能非君悅、萬豪等頂級連鎖
品牌不住，但只要回到台灣，邀請的合作夥伴都知道：「他們只住新竹老爺。」
對台灣的消費者來說，老爺酒店是一個低調又熟悉的飯店品牌，從一九七七年創立至今已有近五十年的歷史：集團中的台北老爺以後現代歐洲低調奢華建築風格備受矚目；礁溪老爺首開國內奢華度假飯店的先河；知本老爺因溫泉設施在親子市場享有高知名度；新竹老爺在集團下更是「低調中的低調」，但對竹科人來說卻是異常親切的存在。
我曾經碰過飯店的客人分享，當年為了投考清大研究所提前入住的飯店正是新竹老爺，他還清楚記得當時的房務人員為了這群考生住客專心備考，特別準備祝福的御守，以及與比平常多一倍的礦泉水放在房間，讓他感動至今。這位客人一路從清大畢業、後來進入台積電服務並升任主管，也經常在我們的幾家餐廳商務宴客，逢人便說他與新竹老爺多年的緣分。
不爭第一，要做唯一
很多同業認為新竹老爺有完美的地利之便，距離園區近在咫尺，但其實這棟建築原本並非為了開設飯店而興建。在亞洲金融風暴期間，原本在此興建的是一棟辦公大樓，業主沒撐過危機，當時負責興建的正是老爺酒店的母公司「互助營造」，於是我們集團的林總裁決定承接這棟建築。
我曾聽總裁說起這段故事，他表示當年也沒想太多，只覺得新竹科學園區發展蓬勃，在旁邊開飯店就算不會大賺錢，也是穩定的生意，便決定改建成飯店，並由老爺集團來經營。
由於是在興建過程中才變更設計，所以新竹老爺酒店的硬體並非從一開始就是依飯店標準而規劃，在原本的設計圖紙上，建物原身是辦公大樓，雖然空間配置能進行調整，但基礎設計是無法任意變更的。受限於基地的面積和形狀，建築本體偏狹長型，入口處的大廳與迴車道空間略小，以一家五星級飯店的門面來說，的確是先天劣勢。其次，地下停車場的規劃也是一大考驗。企業辦公大樓對停車空間的需求不如飯店多，地下停車位不夠充足，必須仰賴機械式車位，客人自行停車較不方便，這些硬體上的缺點，皆會影響日後飯店的營運。
就這樣，受限於建築物的先天條件，一九九九年新竹老爺開幕時，呈現的是一座麻雀雖小五臟俱全的五星級飯店。然而，即使沒有豪氣的大空間，但五星級該有的條件與配置一應俱全：一共五家中、西、日式餐廳、宴會廳、SPA、室內溫水游泳池等設施，甚至有自家運營的烘焙坊，外包的即時西服洗燙服務，五星級飯店該有的規格與服務，新竹老爺都能完善提供。
如今二十六年過去，從硬體上看，將新竹老爺放到竹科周邊或廣大的新竹觀光市場，在設施的豐富度不能說占有絕對優勢，畢竟新竹這些年如雨後春筍般新建了許多五星級觀光飯店，其中不乏知名的國際連鎖品牌，有更奢華的空間、更新的硬體設備—然而，這些新競爭者，卻始終挖不走新竹老爺的忠實客戶。
我們有一大部分的客源是來自各國的商務客人，像是常駐在園區的海外技術人員、工程師，或是每年來開董事會的企業高管，這些客人基本上有許多共同特質：他們都是收入豐厚的高薪白領，世界各地到處飛且見多識廣，高級酒店所能提供的設施與福利，他們都瞭然於胸。
當飯店還處於嶄新的狀態，或許憑著設施與地利之便就能夠抓住客人，但十年、二十年過去，即便期中經過翻修更新，硬體難免會有歲月痕跡，但這些客人還是願意回到新竹老爺，靠的不是硬體、而是服務的軟體。
老爺酒店的創辦人林總裁曾說：「不爭第一，要做唯一」，「做唯一」這三個字就是我們能夠留住客人的關鍵。市場上永遠會有新的第一，更新更大更豪華的飯店，但我們把力量放在成為客人心目中的唯一，成為這群聯合國科技菁英在台灣的家，也是這群客人願意捨棄其他知名連鎖品牌，二十多年來不斷選擇新竹老爺酒店的原因。
【吳伯良觀點】製造業、科技業，一樣能有服務思維！
製造業與服務業看似業態不同，但經營上還是有許多可相互借鏡之處，我在出版前作時，受邀到幾家大型製造業公司演講，都會提到一些早年的故事。過往美國運通在台灣以服務外商為主，台積電成立之初，差旅業務就是交給美國運通承辦，為了就近服務客戶，我們還在台積電內派駐員工。我發現台積電雖是科技製造業，但在許多小細節上極具服務業思維，像是他們的櫃檯服務人員對應成熟洗鍊，顯見是特別挑選具有相關經驗的員工，訪客登記簿也透過巧思設計，保護每一位前來拜訪廠商的隱私，讓我留下深刻的印象。
其實台灣的製造業也具有很強的服務意識，尤其在中國製造業「出海破卷」的浪潮下，業者都很有憂患意識，台灣企業深厚的功底與創意，還需結合品牌與服務深化競爭力，才能讓我們的製造業不至於陷入價格競爭。
只是製造業畢竟是封閉式的銷售環境，不像服務業每天面對眾多消費者，因此在許多服務的細節上比較偏向製造端的面向思考。像我看過許多製造業的官網，客服電話都會分得很細，不同的客戶要打不同的電話與分
機，若能在這部分加以優化，讓客戶不論在任何時段都能打同一支專線，不但體驗更佳，企業對外形象也能加分。
其實做生意一理通百理通，雖然個別的專業有所不同，但核心的價值卻可互通，在演講中有製造業的員工提出，如何將服務業處理客訴的手法，運用在製造業客戶的身上，就是很棒的相互學習，希望有更多的製造業先進來參考服務業的案例故事，共同提升台灣企業的競爭力。
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