前言　置物架上的資料夾
在管理學院攻讀博士的第二年，為了向某個快速成長的軟體公司暨研究單位提出回饋報告，我從伊利諾州的芝加哥跨越整個美國來到德州的奧斯汀。我讀的博士課程包含領導、動機、文化、團隊協作、協商，以及所有和組織行為相關的重要主題。現在，我終於踏入這個領域。就像烹飪學校的學生都想在五星級餐廳工作、醫學院學生想要成為外科醫生拯救生命一樣，身為管理學院的博士生，我很希望蒐集到研究數據，發表在經由同儕審查的頂尖學術期刊上。眼前的機會讓人非常興奮，我要趁機提出研究問題、成為團隊成員，最後向全世界的管理知識體系發揮貢獻。
在蒐集數據之前，我的工作包含設計問卷這類學術日常工作。我找來幾種問卷調查的方法測試假說，並且在主管的指示下，另外找到能夠引起客戶興趣的問卷題目。理想的情況是，研究團隊與客戶的興趣一致；但通常的實際狀況是，雙方頂多只有部分的興趣重疊，研究計畫更像是把兩份不同的問卷整合成一份。一般顧問諮詢是由客戶付費，通常會聚焦在他們的需求上。而學術研究沒有客戶出錢，研究團隊會蒐集他們有興趣的數據，由客戶選擇要透過問卷檢視的主題。位於奧斯汀的軟體公司對於增進組織內部的領導力很有興趣。
身為研究助理，我的職責是找出影響領導能力最重要的變數，並且把變數整合客戶相關的問卷題目。一般來說，問卷的時長不能超過10分鐘，要讓受試者在感到疲倦或失去興趣以前回答完所有問題。這表示我們為客戶保留的空檔大概占5分鐘左右。假設受試者每3秒鐘回答1個問題，5分鐘就可以回答100個問題（60秒×5分鐘＝300秒；300秒÷3秒＝100個問題）。這100個問題可能來自現有文獻，也可能經過改寫，或是特別為問卷而設計。我的工作就是好好運用那珍貴的100個問題。
我完成工作了。我查閱領導力相關文獻資料，如同在領導力領域的傑出教授帶領下走完全程。查閱文獻等於透過專家的觀點，看出哪些領導力理論最重要。情境領導（situational leadership）、領導者－部屬交換（leader-member exchange）、路徑－目標理論（path-goal theory）、僕人式領導（servant leadership），以及所有重要的領導理論一一展示在我眼前，就像是在一趟獵遊之旅當中看見各式各樣的動物。接下來，為了增加樣本數與不可或缺的檢定力（指準確探測統計相關性的能力），我開始檢視領導力的整合分析報告（meta-analysis），每一份報告都結合好幾份研究報告的統計結果。檢視整合分析報告就像是在獵遊之旅中使用全球定位系統（GPS）找出被標記的動物。最後，我開始動工，並且回顧那些研究論文。探索完畢時，我已經列出最重要的變數，並且將它們和問卷題目串聯起來。
當我擬好問卷、蒐集並且分析完數據，也準備好問卷結果時，我被派去向高階主管進行回饋報告。那是我擔任嚮導並帶領他們走上獵遊之旅的機會，我的簡報驚艷、讓人興奮、資訊豐富；但可惜實際上不是這樣，主管覺得我的報告很無聊、虎頭蛇尾。這讓我信心全失。我能想像簡報過後，我們準備的那本厚厚的資料夾會變成他們置物架上的裝飾品，一旦放上去，就等著長灰塵，無人聞問。我們明明有最棒的領導理論，問卷結果提供的解決方法也很明確，到底哪裡出錯了？
置物架上那本資料夾就是「回答智力」（Answer Intelligence，簡稱AQ）的起源；註冊商標為(AQ)TM。打從那天坐上飛機回家開始，到我接著完成博士研究、畢業，以及受聘於兩所大學擔任教授，同時從事客戶諮商等，一切總會連結回到奧斯汀，因為我一直想知道到底哪裡出了錯。
在那次痛苦難忘的經驗之後，我努力反省、回溯當初的假設。以學術研究方法的精神來說，最重要的就是「研究問題」。令人訝異的是，博士課程並沒有開課探討研究問題，滿腔熱血的研究者多半只能靠前人「傳承技藝」，從資深同事身上觀察、學習，或是透過嘗試和犯錯的經驗，學會如何提出問題。很快的，我就發現從提出問題的假設延伸到回答問題，都沒有明確的基礎可以參考，更不用提進一步發展。於是，我沉迷於研究提問與回答，並且深信奧斯汀發生的狀況必然和這兩者有關。
我發現到，學術研究者和業界人士問的問題不一樣。在奧斯汀，我們會將兩份不同的問卷調查整合成一份。但是基本上，學術問題和實際問題差很多。學生時代，我們都學過如何提出六個W問題：做什麼（what）、為什麼（why）、什麼時候（when）、在哪裡（where）、是誰（who）以及怎麼做（how）。學者主要關心「為什麼」的問題，也就是假說是否可以驗證；相反的，業界人士關心的是「怎麼做」的問題，以及有哪些實用的建議。而我針對提問所發表的研究論文，受到人力資源發展學會（Academy of Human Resource Development）評選為改變21世紀的十大論文之一。
論文發表之後，我把重心從「提問」轉到「回答」。我還漸漸發現到，我們對「答案」的知識鴻溝，遠大於我們理解「問題」的所有鴻溝。為了確認這個鴻溝有多大，我開始專心觀察一件簡單的事情，那就是：我們有不同類別的「問題」，也就是六個W問題，卻沒有不同類別的「回答」。回想學生時代，我學到六種提問的方法，卻沒有一堂課教我們回答問題的方法。我開始意識到置物架上那個資料夾在研究「回答」上有多重要。當時我們不只沒有提出六個W問題，也沒有針對主管最有興趣的問題提出答覆。自我反省過後，我與同事開始和《高爾夫文摘》（Golf Digest）與《高爾夫雜誌》（Golf Magazine）評選出的全球最佳高爾夫球教練合作，著手研究「回答」。（我知道有人想問：「為什麼是高爾夫球？」我會在第2章回答這個問題。）我們根據這項研究發表學術論文，分析六種答案類型：故事、譬喻、理論、概念、程序與行動。在後來的研究、顧問工作與TED演講中，我都把這份原始論文延伸作為AQ的溝通範例。本書要介紹的是一種全新的溝通範例，以「回答」為主軸，著重於AQ的必要性、組成，以及應用。
本書的主軸在於「回答」。我們知道回答很重要，但是直到現在都沒有比較嚴謹的研究。AQ不只是提高回答層次的能力，也是本書探討的重點。
本書共分為四部，第1部針對提問與回答進行總覽，包含我發表過的學術研究、AQ核心的六種回答類型（故事、譬喻、理論、概念、程序與行動），以及能夠提升回答層次的五種高AQ實踐法。第2部會詳細探討五種高AQ實踐法，能夠對症下藥提升回答智力。第3部著重在高AQ對話，根據不同範疇來運用AQ，像是面試AQ、銷售AQ、培訓AQ、品牌AQ、理財AQ，以及醫病AQ。為符合實際狀況並增加對話深度，我邀請到各領域的高階主管、專家與學者共同撰寫。各位讀者將會在這些章節對AQ產生最多好奇心，所以我也會在第3部說明如何學習AQ，最後談到如何將AQ運用到重要的對話當中。
第4部將重新探討一個隱含其中、卻還沒有說清楚的問題：我們需要AQ嗎？為了回答這個問題，我們會一起檢視現有的幾種溝通與智力理論。有理論認為AQ很獨特，能夠增加價值，並且必須列入現有的溝通與各種智力領域當中。
有些讀者可能喜歡從第1部讀起，接著讀第4部，再回頭讀第2部與第3部。但是，我想大部分讀者都會喜歡我所整理出來的順序，這樣的安排能讓各位快速入門，隨著內容的推展而漸入佳境、深入細節。
最後，有興趣的讀者可以到www.rasieyouraq.com進行線上測試，並且參考其他相關資源。

前言　置物架上的資料夾
在管理學院攻讀博士的第二年，為了向某個快速成長的軟體公司暨研究單位提出回饋報告，我從伊利諾州的芝加哥跨越整個美國來到德州的奧斯汀。我讀的博士課程包含領導、動機、文化、團隊協作、協商，以及所有和組織行為相關的重要主題。現在，我終於踏入這個領域。就像烹飪學校的學生都想在五星級餐廳工作、醫學院學生想要成為外科醫生拯救生命一樣，身為管理學院的博士生，我很希望蒐集到研究數據，發表在經由同儕審查的頂尖學術期刊上。眼前的機會讓人非常興奮，我要趁機提出研究問題、成為團隊成員，最後向全世界...

【目錄】

盛讚推薦
圖表目錄
前言　置物架上的資料夾

第1部　簡介AQ
01 請用心回答
02 來自高爾夫球課堂的AQ
03 用AQ解釋AQ

第2部　五個高AQ實踐法
04 高AQ實踐法1：提供六種答案
05 高AQ實踐法2：回答兩次
06 高AQ實踐法3：補充說明
07 高AQ實踐法4：建立回答風格
08 高AQ實踐法5：依據情境回答
09 高AQ行為與認知

第3部　AQ對話
10 面試AQ
11 銷售AQ
12 培訓AQ
13 品牌AQ
14 理財AQ
15 醫病AQ
16 學習與AQ

第4部　我們需要AQ嗎？需要！
17 溝通
18 智力

第5部　RAISEYOURAQ.COM

參考資料

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前言　置物架上的資料夾

第1部　簡介AQ
01 請用心回答
02 來自高爾夫球課堂的AQ
03 用AQ解釋AQ

第2部　五個高AQ實踐法
04 高AQ實踐法1：提供六種答案
05 高AQ實踐法2：回答兩次
06 高AQ實踐法3：補充說明
07 高AQ實踐法4：建立回答風格
08 高AQ實踐法5：依據情境回答
09 高AQ行為與認知

第3部　AQ對話
10 面試AQ
11 銷售AQ
12 培訓AQ
13 品牌AQ
14 理財AQ
15 醫病AQ
16 學習與AQ

第4部　我們需要AQ嗎？需要！
17 溝通
18 智力

第5部　RAISEYOURAQ.COM

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