前言 置物架上的資料夾
在管理學院攻讀博士的第二年，為了向某個快速成長的軟體公司暨研究單位提出回饋報告，我從伊利諾州的芝加哥跨越整個美國來到德州的奧斯汀。我讀的博士課程包含領導、動機、文化、團隊協作、協商，以及所有和組織行為相關的重要主題。現在，我終於踏入這個領域。就像烹飪學校的學生都想在五星級餐廳工作、醫學院學生想要成為外科醫生拯救生命一樣，身為管理學院的博士生，我很希望蒐集到研究數據，發表在經由同儕審查的頂尖學術期刊上。眼前的機會讓人非常興奮，我要趁機提出研究問題、成為團隊成員，最後向全世界的管理知識體系發揮貢獻。
在蒐集數據之前，我的工作包含設計問卷這類學術日常工作。我找來幾種問卷調查的方法測試假說，並且在主管的指示下，另外找到能夠引起客戶興趣的問卷題目。理想的情況是，研究團隊與客戶的興趣一致；但通常的實際狀況是，雙方頂多只有部分的興趣重疊，研究計畫更像是把兩份不同的問卷整合成一份。一般顧問諮詢是由客戶付費，通常會聚焦在他們的需求上。而學術研究沒有客戶出錢，研究團隊會蒐集他們有興趣的數據，由客戶選擇要透過問卷檢視的主題。位於奧斯汀的軟體公司對於增進組織內部的領導力很有興趣。
身為研究助理，我的職責是找出影響領導能力最重要的變數，並且把變數整合客戶相關的問卷題目。一般來說，問卷的時長不能超過10分鐘，要讓受試者在感到疲倦或失去興趣以前回答完所有問題。這表示我們為客戶保留的空檔大概占5分鐘左右。假設受試者每3秒鐘回答1個問題，5分鐘就可以回答100個問題（60秒×5分鐘＝300秒；300秒÷3秒＝100個問題）。這100個問題可能來自現有文獻，也可能經過改寫，或是特別為問卷而設計。我的工作就是好好運用那珍貴的100個問題。
我完成工作了。我查閱領導力相關文獻資料，如同在領導力領域的傑出教授帶領下走完全程。查閱文獻等於透過專家的觀點，看出哪些領導力理論最重要。情境領導（situational leadership）、領導者－部屬交換（leader-member exchange）、路徑－目標理論（path-goal theory）、僕人式領導（servant leadership），以及所有重要的領導理論一一展示在我眼前，就像是在一趟獵遊之旅當中看見各式各樣的動物。接下來，為了增加樣本數與不可或缺的檢定力（指準確探測統計相關性的能力），我開始檢視領導力的整合分析報告（meta-analysis），每一份報告都結合好幾份研究報告的統計結果。檢視整合分析報告就像是在獵遊之旅中使用全球定位系統（GPS）找出被標記的動物。最後，我開始動工，並且回顧那些研究論文。探索完畢時，我已經列出最重要的變數，並且將它們和問卷題目串聯起來。
當我擬好問卷、蒐集並且分析完數據，也準備好問卷結果時，我被派去向高階主管進行回饋報告。那是我擔任嚮導並帶領他們走上獵遊之旅的機會，我的簡報驚艷、讓人興奮、資訊豐富；但可惜實際上不是這樣，主管覺得我的報告很無聊、虎頭蛇尾。這讓我信心全失。我能想像簡報過後，我們準備的那本厚厚的資料夾會變成他們置物架上的裝飾品，一旦放上去，就等著長灰塵，無人聞問。我們明明有最棒的領導理論，問卷結果提供的解決方法也很明確，到底哪裡出錯了？
置物架上那本資料夾就是「回答智力」（Answer Intelligence，簡稱AQ）的起源；註冊商標為(AQ)TM。打從那天坐上飛機回家開始，到我接著完成博士研究、畢業，以及受聘於兩所大學擔任教授，同時從事客戶諮商等，一切總會連結回到奧斯汀，因為我一直想知道到底哪裡出了錯。
在那次痛苦難忘的經驗之後，我努力反省、回溯當初的假設。以學術研究方法的精神來說，最重要的就是「研究問題」。令人訝異的是，博士課程並沒有開課探討研究問題，滿腔熱血的研究者多半只能靠前人「傳承技藝」，從資深同事身上觀察、學習，或是透過嘗試和犯錯的經驗，學會如何提出問題。很快的，我就發現從提出問題的假設延伸到回答問題，都沒有明確的基礎可以參考，更不用提進一步發展。於是，我沉迷於研究提問與回答，並且深信奧斯汀發生的狀況必然和這兩者有關。
我發現到，學術研究者和業界人士問的問題不一樣。在奧斯汀，我們會將兩份不同的問卷調查整合成一份。但是基本上，學術問題和實際問題差很多。學生時代，我們都學過如何提出六個W問題：做什麼（what）、為什麼（why）、什麼時候（when）、在哪裡（where）、是誰（who）以及怎麼做（how）。學者主要關心「為什麼」的問題，也就是假說是否可以驗證；相反的，業界人士關心的是「怎麼做」的問題，以及有哪些實用的建議。而我針對提問所發表的研究論文，受到人力資源發展學會（Academy of Human Resource Development）評選為改變21世紀的十大論文之一。
論文發表之後，我把重心從「提問」轉到「回答」。我還漸漸發現到，我們對「答案」的知識鴻溝，遠大於我們理解「問題」的所有鴻溝。為了確認這個鴻溝有多大，我開始專心觀察一件簡單的事情，那就是：我們有不同類別的「問題」，也就是六個W問題，卻沒有不同類別的「回答」。回想學生時代，我學到六種提問的方法，卻沒有一堂課教我們回答問題的方法。我開始意識到置物架上那個資料夾在研究「回答」上有多重要。當時我們不只沒有提出六個W問題，也沒有針對主管最有興趣的問題提出答覆。自我反省過後，我與同事開始和《高爾夫文摘》（Golf Digest）與《高爾夫雜誌》（Golf Magazine）評選出的全球最佳高爾夫球教練合作，著手研究「回答」。（我知道有人想問：「為什麼是高爾夫球？」我會在第2章回答這個問題。）我們根據這項研究發表學術論文，分析六種答案類型：故事、譬喻、理論、概念、程序與行動。在後來的研究、顧問工作與TED演講中，我都把這份原始論文延伸作為AQ的溝通範例。本書要介紹的是一種全新的溝通範例，以「回答」為主軸，著重於AQ的必要性、組成，以及應用。
本書的主軸在於「回答」。我們知道回答很重要，但是直到現在都沒有比較嚴謹的研究。AQ不只是提高回答層次的能力，也是本書探討的重點。
本書共分為四部，第1部針對提問與回答進行總覽，包含我發表過的學術研究、AQ核心的六種回答類型（故事、譬喻、理論、概念、程序與行動），以及能夠提升回答層次的五種高AQ實踐法。第2部會詳細探討五種高AQ實踐法，能夠對症下藥提升回答智力。第3部著重在高AQ對話，根據不同範疇來運用AQ，像是面試AQ、銷售AQ、培訓AQ、品牌AQ、理財AQ，以及醫病AQ。為符合實際狀況並增加對話深度，我邀請到各領域的高階主管、專家與學者共同撰寫。各位讀者將會在這些章節對AQ產生最多好奇心，所以我也會在第3部說明如何學習AQ，最後談到如何將AQ運用到重要的對話當中。
第4部將重新探討一個隱含其中、卻還沒有說清楚的問題：我們需要AQ嗎？為了回答這個問題，我們會一起檢視現有的幾種溝通與智力理論。有理論認為AQ很獨特，能夠增加價值，並且必須列入現有的溝通與各種智力領域當中。
有些讀者可能喜歡從第1部讀起，接著讀第4部，再回頭讀第2部與第3部。但是，我想大部分讀者都會喜歡我所整理出來的順序，這樣的安排能讓各位快速入門，隨著內容的推展而漸入佳境、深入細節。
最後，有興趣的讀者可以到www.rasieyouraq.com進行線上測試，並且參考其他相關資源。
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