三個圓圈，確立奇異的經營核心
傑克．威爾許接管奇異時，奇異是一個多元化經營的大型企業，擁有350個業務部門，分散於43個策略單位中。幾乎沒有一個美國公司能夠擁有和支撐如此龐大的業務組合。
多元化的特點有其優越性，它保護了奇異免於經濟衰退的侵害。雖然歷經數個經濟蕭條期，但奇異仍創下了26個季度持續盈餘的良好紀錄。但是，如此多元的發展，要讓每個領域都表現出色，並不是一件容易的事情。
而且，奇異似乎一直很難讓人聚焦，因為它生產的東西太多了。從核子反應器、微波爐，到機器人、晶片，無所不有，另外還有澳洲的煉焦煤與計時服務，以至於人們搞不清奇異在生產什麼，也不知道它未來將有什麼表現。因此，很多人將奇異稱為一個「聯合大企業」。
傑克．威爾許非常不喜歡這個稱呼，每當聽見別人將奇異稱為「聯合大企業」時，他就會勃然大怒。他覺得將奇異稱為「聯合大企業」是不公平的，這有點像「大雜燴」的味道。因為奇異公司畢竟不是一個公司的簡單集合。傑克．威爾許更喜歡把奇異稱為「多種經營企業」。雖然只有幾個字的差別，但卻代表著理念的不同。不過，現實卻是殘酷的，傑克．威爾許接任時，奇異公司的350個業務部門有很多處於慘澹經營的狀態。
面對並不明顯的慘澹現實，傑克．威爾許決定向華爾街傳達一個新的資訊：奇異公司並不是一堆亂糟糟毫無關聯的企業組合，它有自己的主要目標和發展重點，如果他能迅速將自己的「數一數二」的策略付諸實現，奇異公司將會在實現自己的目標上取得重大進展，成為世界上最富有競爭力的企業。
那麼，應該如何實現自己的策略、確立公司的經營核心呢？當被問及這個問題時，傑克．威爾許拿起鉛筆和紙畫了三個圈，第一個圈代表奇異的核心業務，主要是指製造業，包括建築設備、照明裝置、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及履帶機設備；第二個圈代表奇異的高科技產業，包括航空器、航空引擎、工業電子產品、塑膠與工程材料以及醫療器械；第三個圈代表奇異的服務業務，包括建築、金融業、資訊業以及核能服務。
「這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的業務，它們都在圈子裡，圈子外的業務是我們不準備發展的。」
那些被摒棄在圈子外的業務部門是：家庭用品、中央空調、電視機、音響、汽車、動力傳輸機以及廣播電臺等。統計下來，有1/5的業務部門被摒棄在圈子之外。
傑克．威爾許認為，1980年代美國企業的最大敵人是通貨膨脹，這會導致全球的經濟成長率降低，並意味著：「一些只能提供中下等級產品或服務的公司將越來越沒有生存的空間。在經濟低成長的環境中，勝利者將是這樣的公司：它們能辨認出哪些產業在未來會有真正的發展，並堅信所投入的每項業務都能保持第一名或第二名的優勢。這些公司將以精簡的人事、低下的生產及經銷成本、高品質的產品及服務、技術創新和全球行銷觀念作為它們勝利的根基。」
傑克．威爾許的視野變得越來越清晰、越來越集中了。任何想知道奇異是哪種公司的人，只要看看那些圈子就行，圈子裡的事業都將得到公司的重點扶植，圈子外的卻不能。傑克．威爾許堅信，進入三個圈子的業務部門，必將為奇異帶來最大的盈利。後來，事情的發展也的確如此，在1994年，奇異公司90％的利潤都來自那些圈子內的事業。
至於圈子外的事業，傑克．威爾許也不是完全不管不顧，事實上，傑克．威爾許早就喊出了一個口號：重整、關閉或出售，傑克．威爾許確認，如果圈子外的業務部門能夠被重整，那麼他會重新把它放入圈子裡去。
當然，對於員工們來說，如果自己所在的業務部門被劃到傑克．威爾許的三個圈子裡，自然是非常感到安全和高興的事，這甚至會讓他們產生一種自豪感。不過，對於那些沒有被劃到三個圈子裡的業務部門的員工來說，就難免會有些不良的情緒，尤其是當他們所在的部門曾經是奇異的核心部門時，如中央空調、家用電器、電視機、汽車等。不過，這也是改革中無法避免的事情，傑克．威爾許能做的就是盡量安撫他們，並有意無意地向他們傳達這樣一個資訊：「我把你們劃在圈子外面是為了鼓勵你們努力奮鬥，好打進圈子裡面來。」
這三個圈子是傑克．威爾許帶領奇異公司走過1980年代的基本經營理念。他利用這個理念理清了別人對奇異的看法，自此，奇異不再是一個龐雜無序的「聯合大企業」。
那麼，一項業務究竟是擺在圓圈內還是圓圈外，傑克．威爾許是如何決定的呢？是憑直覺還是另有別的標準？
對此，傑克．威爾許給出的答案是：
放眼競爭激烈的商場，這項業務該擺放在何處？在面對競爭時，它的優勢在哪裡？劣勢又是什麼？先不論頭一兩年的努力將如何消耗我們的精力，先想想激烈的競爭會帶來什麼？我們該如何做才能改變商場的形勢？」
你將全球競爭的形勢鋪展於前，分析市場的大小、對手的人數及可能的全球占有率，然後你便能對市場有概略的了解。接著你再詢問某人，在過去兩年中，你做了些什麼以改善自己在全球市場的地位？你的對手如何以其優勢改變你所處的地位？你如何回應？在未來兩年內，你會採取哪些行動來加強自己的優勢？在激烈的商場競爭中，令你最怕的改變又是什麼？這些就是你必須考慮的因素。假使你玩的是一場容易輸的遊戲，別人便會前進，並很快地將你擊倒。這時你不必靜待死亡或做困獸之鬥，你所做的只是跳出來。

三個圓圈，確立奇異的經營核心
傑克．威爾許接管奇異時，奇異是一個多元化經營的大型企業，擁有350個業務部門，分散於43個策略單位中。幾乎沒有一個美國公司能夠擁有和支撐如此龐大的業務組合。
多元化的特點有其優越性，它保護了奇異免於經濟衰退的侵害。雖然歷經數個經濟蕭條期，但奇異仍創下了26個季度持續盈餘的良好紀錄。但是，如此多元的發展，要讓每個領域都表現出色，並不是一件容易的事情。
而且，奇異似乎一直很難讓人聚焦，因為它生產的東西太多了。從核子反應器、微波爐，到機器人、晶片，無所不有，另外還有澳洲的煉焦煤與...

前言
如果說20世紀是商人主導的世紀，那麼誰是其中最偉大的專業經理人呢？即使不熟悉商業現狀的人，答案也不會很難給出——奇異公司（GE）的前CEO傑克．威爾許。

奇異公司是一家集技術、製造和服務業於一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家湯瑪斯．愛迪生，他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森休斯頓電氣公司合併，成立了奇異公司。

奇異公司是自1896年道瓊工業指數創立以來至今仍在指數榜上的公司。在全球擁有員工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，連續數年被世界著名財經日報英國《金融時報》評為「世界最受尊敬的公司」，其董事長兼執行長傑克．威爾許也多次被評為世界最佳執行長。

傑克．威爾許自1981年至2001年擔任公司總裁，不僅在奇異公司擁有至高無上的個人魅力，更是商界的傳奇人物。從1981年主管奇異公司起，短短的20年裡，傑克．威爾許使得奇異公司的市值達到4,500億美元，成長30多倍，排名從世界第十名提升到第二名。

所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克．威爾許改變了這個說法，他創造了奇蹟，將奇異這個「百年老店」經營得重放光彩。

就像牛頓在物理、數學以及天文學皆有突破性創見一樣，傑克．威爾許在經濟領域成就眾多。他所倡導和實行的管理革命，弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的奇異已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從奇異走出的；在產業整合方面他提出「數一數二」的理念；在企業管理方面他開創「群策群力」的方法；在產品品質考核方面他採用極其嚴格的六標準差體系，將奇異這家生產型企業轉變為服務主導型企業，全力推動生產及銷售的全球化，以及對電子商務的應用……

任何一個專業經理人只要取得上述任何一項成就，已經足以躋身優秀經理人之列。而更為重要的是，傑克．威爾許的成功引發了一場前所未有的，全球各個領域的經理人對於管理及創新的狂熱。人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業巔峰期選擇退隱，當然，他的精神還在繼續作用，他所努力創造出的企業文化還在奇異以及其他企業中產生更深遠、更悠久的影響。正如華特．迪士尼公司董事長兼CEO麥可．艾斯納（Michael Eisner）所說：「傑克不僅僅是一個商業鉅子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。」
傑克．威爾許曾經也是和我們一樣的普通人，但他知道如何利用自身的優勢去抓住身邊的機遇，於是，他成功了。

在傑克．威爾許成功的背面，還隱藏著更為根本的東西，那就是讓他成功和成名的祕密。這些祕密讓他在奇異青雲直上；讓他在變革奇異的過程中衝破層層阻力；讓他在關鍵時刻力挽狂瀾……正是靠著這些，傑克．威爾許走到了讓我們無比欽羨的人生巔峰。

那麼，這種根本的東西具體指的是什麼呢？這正是本書著力破解的謎底。

本書從威爾許的成長歲月寫起，全面描寫了他的成長歷程，深入刻劃了他的性格特徵，全方位剖析了他的管理以及成功祕訣，為讀者展現了一個全面的、立體的、鮮活的威爾許形象。

閱讀本書，領悟商道最高境界，體驗經營智慧遊戲，必定讓你受益匪淺。

前言
如果說20世紀是商人主導的世紀，那麼誰是其中最偉大的專業經理人呢？即使不熟悉商業現狀的人，答案也不會很難給出——奇異公司（GE）的前CEO傑克．威爾許。

奇異公司是一家集技術、製造和服務業於一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家湯瑪斯．愛迪生，他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森休斯頓電氣公司合併，成立了奇異公司。

奇異公司是自1896年道瓊工業指數創立以來至今仍在指數榜上的公司。在全球擁有員工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，連續數年被世界著名財經日報...

前言

上篇

第一章　傑克．威爾許的成長歲月
自信心要從小培養
少年時代
求學生涯
初出茅廬
成為奇異接班人

第二章　新官上任三把火
奇異的危機
可笑的官僚主義
中子彈傑克
做不到「數一數二」，就只能被無情淘汰
三個圓圈，確立奇異的經營核心
群策群力，讓工廠轉虧為盈
併購美國無線電公司
三大變革，打造優良的奇異文化
如果你只是個個人主義者，你就不屬於這裡

中篇

第三章　傑克．威爾許的領導祕訣
領導與管理，傻傻分不清
授權管理，讓員工發揮最大才能
管得越少，成效越好
傑克．威爾許的領導藝術
「工作外露」計畫，激發員工熱情
人才區別化，人人平等是真正的不平等
創造優良工作環境，回饋優秀人才
重新定義老闆與員工之間的關係
挑選人才的標準：4個E和1個P

第四章　改變遊戲規則，成為最大的贏家
東西之戰：強大的亞洲對手
企業之間的競爭不是零和賽局
奇異科技化
奇異的社會責任
傑克．威爾許的「贏」之道

第五章　大公司的身軀，小公司的靈魂
小公司的優勢
像經營小公司那樣經營奇異
注入小公司的靈魂
克服大公司的通病

第六章　不能原地踏步！放眼全球的策略眼光
美國經濟的未來取決於全球市場
奇異的全球化策略
奇異的全方位發展
人力資源全球化

第七章　六標準差：奇異出產，品質保證
「隱性工廠」的隱憂
什麼是六標準差？
奇異與六標準差
從客戶出發，為客戶服務

第八章　21世紀的目標
服務業成為市場潮流
奇異，轉型

下篇

第九章　傑克．威爾許的企業家精神
做不同的事，而不是將已經做過的事做得更好
成為學習型組織
企業文化，企業的靈魂
誠信，一份無價的資產

第十章　傑克．威爾許的職場偷吃步
什麼樣的工作適合自己
攸關升遷的七大因素
上司太糟糕，我該怎麼辦？
在工作與生活之間取得平衡

第十一章　傑克．威爾許的「真面目」
傑克．威爾許的婚姻生活
傑克．威爾許的多重身分
第一CEO原來是超級體育迷

第十二章　掰掰奇異！傑克．威爾許的退休之路
漢威聯合併購案大失敗
奇異的接班人
傑夫．伊梅特
伊梅特能否繼續GE神話
退休後的財富八卦

附錄
傑克．威爾許的管理思想精華
傑克．威爾許的50條經典管理語錄
傑克．威爾許的29個領導祕訣
傑克．威爾許最經典的演講：2001年在奇異公司股東大會上的致詞

前言

上篇

第一章　傑克．威爾許的成長歲月
自信心要從小培養
少年時代
求學生涯
初出茅廬
成為奇異接班人

第二章　新官上任三把火
奇異的危機
可笑的官僚主義
中子彈傑克
做不到「數一數二」，就只能被無情淘汰
三個圓圈，確立奇異的經營核心
群策群力，讓工廠轉虧為盈
併購美國無線電公司
三大變革，打造優良的奇異文化
如果你只是個個人主義者，你就不屬於這裡

中篇

第三章　傑克．威爾許的領導祕訣
領導與管理，傻傻分不清
授權管理，讓員工發揮最大才能
管得越少，成效越好
傑克．威爾許的領導藝術...