第八章
步驟4：數據至上行銷的活動框架

（部分摘錄）
「數據至上行銷的活動框架」著重在持續改進，以幫助行銷組織實現總體業務目標。要想真正做到持續地改進，必須把行銷活動視為周期性活動，由行銷團隊設計、執行和分析行銷活動，以了解可以改進的地方。

行銷活動是行銷執行的核心，通常也是外部目標對象對行銷工作的評價。策略和計畫是我們行銷工作的基礎，而其他人則從我們創造的內容和活動中，看到了我們努力的成果。但是身為行銷人員，我們知道，我們設計的內容和執行的行銷活動，是為了實現業務行銷目標，才產生了策略和計畫。

但是，很多時候執行行銷活動並不能促進實現整體的業務目標。如今，行銷人員有這麼多的機會可以運用，像是新平台、新平台功能、新廣告投放選項和新的創意執行方式，而且每天都有新的機會出現。如果沒有可靠的業務行銷策略和行銷計畫，行銷人員如何才能真正知道，哪些行銷機會是實現業務和行銷目標的最佳選擇？

在本章我們將回顧數據至上行銷活動框架的九個部分。該框架旨在含括持續在改進中的模型，同時始終注意整體業務目標，以及始終注意使用數據的重要性，這樣用可量化的績效和價值，來制定更好的行銷活動。如圖8-1所示，行銷活動框架分為三個主要階段：設計、執行和分析，每個階段都包含三個步驟。

設計階段
林肯總統說：「給我六個小時砍下一棵樹，我會用前四個小時來磨尖斧頭。」所以，有效的執行全靠周密的準備。在這種情況下，我們的準備工作包括蒐集資訊、創造內容資產，以及確定行銷活動的適當管道。儘管對行銷人員而言，準備工作並不一定那麼有趣或吸引人，但這確實為整個行銷工作的成功，奠定了基礎。

「數據至上行銷的活動框架」正是從設計階段的準備工作開始的。為我們的行銷活動奠定基礎，需要三個步驟：

Step1 建立買家的人物誌
Step2 設計內容資產
Step3 選擇配銷和傳播管道

首先，我們必須了解我們要推銷的對象。正如《打破成規》（Break the Wheel）一書的作者傑．阿昆佐所說：「你絕對不會餵獅子吃沙拉。」換句話說，我們必須了解我們的目標對象，而獅子真的不喜歡吃沙拉。如果我們想獲得新顧客，就要了解我們的顧客是誰：他們有哪些相同的人口結構資料、痛點是什麼，以及他們在尋找什麼樣的東西，這些會有幫助的。從這個基礎步驟開始，我們匯集重要數據，來告訴我們，潛在消費者想從我們的業務中了解什麼東西，以及我們可以使用哪些管道與他們溝通。

1.建立買家人物誌
成功的數據至上行銷活動，第一步是了解目標對象。建立符合目標對象的買家人物誌，可以節省時間和金錢，並使你更接近最終目標，更快創造營收。彼得．杜拉克表示，「行銷的目的就是要對顧客有徹底的了解及認識，使產品與服務能完全符合顧客的需求，進而讓推銷變得多此一舉。」

徹底了解買家和買家旅程，對於計畫和執行行銷活動極為重要。買家對哪種類型的內容反應最為強烈？哪些平台最適合接觸到我們的目標對象？這些行銷活動應在何時、何地，以及進行多久的時間？買家人物誌有助於塑造和定義整個行銷活動中使用的內容、管道和方法，以接觸潛在消費者，並將潛在消費者轉換為潛客或達成交易。

但是，買家人物誌不能光由行銷團隊憑空創造，應該納入其他與顧客合作的關鍵利益相關者。買家人物誌研究機構的創辦人和《買家的人物誌》（Buyer Personas）一書的作者愛黛兒．雷維拉提出重要的一點，行銷要與銷售團隊共同了解這些關鍵的人物誌：

「當行銷人員逐漸熟悉涉及購買決策中的每個人，以及他們採取的步驟和評估的因素時，他們可以幫助銷售人員預測不可避免的障礙，並準備好銷售所需要的工具和說法，來幫助推動購買的決策。不過，還有另一個結果也同樣重要。當行銷和銷售對於獲得更多業務所需做的工作，有了相同的理解時，這兩個組織之間的鴻溝就會縮小，他們自然會變成更有凝聚力和有效率的團隊。」

對於雷維拉建立買家人物誌的方法，關鍵是與銷售團隊就買家人物誌的定義達成一致。儘管行銷人員對潛在消費者的身分有一定的了解，但在許多情況下，行銷人員對於實際買家是誰，以及導致他們購買的原因，可能只掌握了部分數據。除了銷售團隊之外，通常還有客戶服務團隊，也可以提供寶貴的見解，都應該納入買家人物誌的建立過程中。

身為行銷人員，你是否曾經把很多潛客名單交給銷售團隊，不料他們卻回覆說這些名單不好？這對許多行銷人員來說是常見的情況。與銷售團隊建立買家人物誌，除了做為行銷人員的行銷活動指南外，還有助於在主要利益相關者之間，建立標準的定義和理解。在買家的旅程中，誰來定義潛客符合「銷售核可」的條件？銷售團隊是否真的在幫忙定義他們的資格要求？他們應該要幫忙的，因為這些資格要求通常牽涉到特定的人口結構或行為。但是，如果行銷團隊沒有完整的銷售數據檢視圖，則行銷團隊如何能夠靠自己，妥當地定義潛客要達到哪些條件，來成為最佳銷售的潛在消費者，並成為銷售核可潛在客戶？

根據LinkedIn的「2018年銷售狀況」報告，雖然44％的行銷和銷售專業人員的合作比過去幾年更加緊密，但只有20％的銷售專業人員表示，銷售和行銷的目標潛客有明顯重疊。兩個團隊之間的不一致導致了潛客名單的品質差異，因為銷售人員對品質的定義，可能不符合行銷團隊的品質定義。在LinkedIn的研究中，只有22％的人認為，行銷給的潛客名單非常之好，只有42％的人認為潛客名單品質算好的。

所謂的「銷售和行銷達成協議」，這是行銷和銷售團隊之間精心策劃的方法，有利於銷售。研究顯示，行銷和銷售團隊之間的協調努力，不僅使行銷團隊受益，還使銷售團隊受益，後者可以透過財務上的獎勵，來達成銷售目標。近年來，行銷與銷售緊密合作的趨勢確實在增長，有57％的頂尖銷售人員（業績超出銷售目標至少25％）認為，與行銷團隊合作的重要性，在滿分10分的評比中，得分為8或更高。

2.設計內容資產
儘管內容行銷是一個不斷發展的領域，但行銷人員必須研究為什麼要設計內容，這點極為重要。創作內容通常是組織中最困難的任務之一，需要專業知識和投入資源。根據Ascend2在2017年進行的「內容行銷和配銷」研究，只有18％的組織完全在公司內部滿足其內容行銷的需求。要想滿足內容需求，取得內部資源以及這些資源的專業知識，通常就是個挑戰。因此，無論是使用稀少的內部資源，還是花錢委外的內容創作服務，都必須盡可能準確地進行內容組合、計畫和執行。（未完待續）

第八章
步驟4：數據至上行銷的活動框架

（部分摘錄）
「數據至上行銷的活動框架」著重在持續改進，以幫助行銷組織實現總體業務目標。要想真正做到持續地改進，必須把行銷活動視為周期性活動，由行銷團隊設計、執行和分析行銷活動，以了解可以改進的地方。

行銷活動是行銷執行的核心，通常也是外部目標對象對行銷工作的評價。策略和計畫是我們行銷工作的基礎，而其他人則從我們創造的內容和活動中，看到了我們努力的成果。但是身為行銷人員，我們知道，我們設計的內容和執行的行銷活動，是為了實現業務行銷目標，才產生了策略和計...

▋前言
盤點行銷難題，以及你「能夠做什麼？」

瞬息萬變的行銷部門與短命的行銷長
行銷長備受攻擊。在2019年，福瑞斯特市場研究公司（Forrester）預測行銷長（CMO）職位將減少，並指出「2020年代表行銷長的最後保衛戰」。

眾所周知，好一陣子以來，行銷長是最高層主管中任期最短的。此外，在過去幾年中，有一些非常著名的例子，例如沃爾瑪、嬌生和麥當勞這些企業對消費者的大型B2C公司，已經完全取消了行銷長的職位，而安插一些職責較不廣泛的角色，例如成長長（CGO）、行銷技術長（CMTO）和客戶長（CCO）。那麼，發生了什麼變化嗎？結果是，幾乎一切的事物都變了。

新的數位經濟已經顛覆了傳統的商業模式，從運輸和供應鏈，到音樂和出版，甚至影響到更多的產業，使企業爭先恐後地要跟上、創新，否則就會被甩在後頭。數位經濟催生了全新的產業，從根本上改變了我們研究、購買、評論和相互交流的方式。在短短的幾十年中，數位經濟甚至主導了我們的生活方式，它改變了買家；消費者更會運用科技，他們對購物有著方便、購買便捷和個性化的期望，這些期望也是由亞馬遜等公司所設定的，後者每年在研發上花費數十億美元。

一般買家自知當今數位行銷可以做到的事情，從有針對性的廣告和再行銷（例如，那些在YouTube上顯示你剛才在看的產品廣告），到新的影片和社群媒體頻道。如果一般消費者現在都很懂科技，那麼執行長和其他業務主管就更懂了。更懂情況的執行長、財務長和營運長對行銷長的要求更高，行銷長身為行銷團隊的領導者，被要求在全新的管道中競爭，有時甚至需要打造全新的管道，做為公司發展和創新的來源。

2017年5月，可口可樂任命詹鯤傑為新任執行長。他帶來的變化之一，就是拔掉了全球行銷長的職位，然後行銷、客戶和商業領導策略被合併為一個職位，由雷斯波負責，他成為了新任的成長長，向執行長匯報工作。在行銷長職位消失的同時，可口可樂任命了新的創新長（CIO），也是開始直接向執行長匯報，目的是「提高能見度，並專注於努力將公司業務各個方面數位化。」

可口可樂取消了行銷長一職，以擴大成長長的角色。但兩年後，該公司又重新恢復行銷長的職位，且對這個職位抱有新的期望，從詹鯤傑以下這段話即可說明：

「與消費者和購物者接觸，需要更大的交集和整合……因此，把正統的行銷與客戶、商業環節，以及根據數位互動的策略，全部整合在一起，將使我們在這種新的環境中，能更流暢地運作。」

實際上，當今行銷長的角色模糊，反映出行銷的負責範圍，與企業領導者認為行銷可以和應該負責範圍當中的差異。要在數位市場上競爭和獲勝，行銷領導者替公司親上火線，承擔著巨大壓力，而短期內的任何失敗，無論公平與否，通常都會歸咎於行銷主管。行銷領導者被寄予重望，要駕馭消費者瞬息萬變的期望，要發現新的數位機會，並要始終掌握每一種有助益的新數位技術。雪上加霜的是，隨著行銷科技不斷快速發展，光是掌握新技術就是一場持續不斷的硬戰，行銷長的角色也越發艱難。

從數據和分析切入，重新「振興」行銷工作
行銷長和行銷的功能必須重塑。如果他們自己沒有做到這一點，就會被別人給取代，情況就變得令他們無法控制，且無法帶來好處。但是，對於那些重塑成功的人來說，這是一個大好的機會，而且就從數據和分析開始。

行銷領導者若認為行銷還是那個一如以往的領域，以為數位行銷只是一套要來探索的新工具和新管道，將會輸給那些明白行銷已經徹底改變的人，現在的行銷必須透過人員、流程和技術，這些是每家公司裡要合力達成的部分，才能讓行銷發揮巨大的影響。

由於數位經濟及不斷發展的行銷科技讓數位經濟更加蓬勃，現在行銷有了第四個關鍵面向──就是數據，或者更具體地說，是能夠利用分析的能力，從所有現代行銷人員都能獲得的大量數據中，蒐集有意義的資訊（見圖I-1）。

數據是新的行銷戰場，包括從潛在買家在社群媒體或在數位財產上提供的個人資訊，再到你從銷售和行銷作業中獲得的量化結果。在分析的時代，根據你們公司獨特業務目標的觀點，用智能的方式捕捉、篩選和解讀到的，正是這些數據。它們可以為任何類型的業務創造競爭優勢，並展現行銷可以和應該具有的真正價值。

運用數據和分析來獲得競爭優勢，並不是一個新點子，而且也不僅限於行銷方面。但是說的和做的，可能是天壤之別。在過去幾年中，人們已經愈來愈使用「數據導向行銷」這個詞，但是按照今天的做法，它還沒被發揮地淋漓盡致到真正改變行銷人員及其組織機構，好讓我們所有從堆積如山、不斷增長的數據中，獲得最大收益，而這就是數據至上行銷的意義所在。

「數據至上」將證明行銷的價值
數據至上的行銷是一種新的行銷策略，注重以智能的方式，利用當今可取得的大量行銷數據，在各種行業中，創造真正的競爭優勢。它把數據導向行銷與商業策略和目標結合在一起，並且需要人員、流程、技術、數據和文化各方面從上而下的轉型。

會勝出的行銷領導者會欣然接受數據，並迅速採取行動，成為各自行業中的早期採用者，來利用優勢。借助行銷數據分析，這些行銷領導者可以清楚地向企業的其他人員展示，行銷對整體業務成功的重要性，並透過測量指標來證明這一點。

正如我們每天在工作中看到的情況，並不是每個人都可以做到這一點，事實上也不是每個人都能做到。俗話說得好：如果很容易，大家早就做了。「富比士洞見」網站最近為數據平台Treasure Data進行的調查〈數據與巨人：瓦解顛覆者的顧客數據策略〉，詢問了400位在市值10億美元以上公司的主管（行銷長、行銷負責人、數據長或分析長，以及客戶經驗負責人），統計他們在數據導向行銷方面的進展，其中的重點如下：

● 只有25％的主管表示，他們能夠充分利用他們手上的數據。
● 只有13％的主管認為，他們已採取必要的步驟，來確保自己充分利用顧客數據。
● 有65％的主管表示，顧客數據分析尚未提高公司的競爭力；只有1％的主管表示，他們有發現明顯的變化。
● 在兩年內，他們預計這種情況會發生驚人的變化，其中40％的主管認為，若能掌握數據，他們的競爭能力將發生明顯變化。

現在，機會就在我們面前。不光是行銷長面臨被拔官的危險，要想在分析時代中競爭和勝出，需要每一位行銷人員，從行銷長到團隊成員，都採用數據導向行銷方式。我們的數據至上行銷策略，以及本書中詳細介紹的五個步驟，都是為了幫助你實現目標。

我們把本書分為兩大部分：

● 第一部分：針對行銷人員和高層主管，概述了數據至上的行銷原則，以及對於不同規模大小的企業，數據至上的行銷原則有何價值。尤其是中小型企業，如果要與財力雄厚、規模大更多的企業競爭，你可能會發現採用數據至上的行銷不僅更容易，而且可以利用這種方式來「公平競爭」。如果「大家都知道」他們應該這樣做，為什麼他們還沒有這樣做呢？我們探討了採用數據至上行銷的過程中，會遇到的挑戰和障礙，並提供了克服這些挑戰的技巧。

● 第二部分：主要是針對行銷人員來設計的，著重於我們為行銷組織定義的5步驟藍圖，來著手數據至上的轉型。我們提供了一項自我評估，以幫助確認你的組織目前在數據至上行銷成熟度模型中的位置，這個評估可以由組織中的任何人完成。

步驟1：描述了行銷到銷售的一致性，這對於之後的其他一切事情，都是非常重要的。

步驟2：深入研究數據，從策略到整合，再到治理。

步驟3：為行銷人員提供了實用的技巧，來分析自己的數據。我們不是數據分析師，對於書中包含的各種分析，提供見解不在我們的範圍內。

步驟4：開始把數據至上行銷應用於日常活動，提供數據至上行銷活動的框架，並舉例說明，數據幫助我們定義和執行數據背後的方式和原因，從而使我們可以更快、更聰明、更有效率地完成工作。

步驟5：深入研究如何為我們的人員發展和招聘合適的技能組合，並開始建立真正以數據至上的行銷文化，而在這種文化中，數據是你優先想到的，而不是最後或事後才想到的東西。

我們寫這本書，是為了幫助像我們和代理商客戶這類的行銷人員，因為我們都必須進行這種轉變，把數據和分析融入我們的日常工作中。就像所有重大變革一樣，這令人不安，當然也不容易，但是下次當你的執行長問起一項行銷活動時，你除了向他展示廣告素材的圖片之外，你還可以拿出圖表，顯示新的潛客資訊、新的管道，或新的營收，這些都可以追溯到該行銷活動，所以轉變是絕對值得的。

▋前言
盤點行銷難題，以及你「能夠做什麼？」

瞬息萬變的行銷部門與短命的行銷長
行銷長備受攻擊。在2019年，福瑞斯特市場研究公司（Forrester）預測行銷長（CMO）職位將減少，並指出「2020年代表行銷長的最後保衛戰」。

眾所周知，好一陣子以來，行銷長是最高層主管中任期最短的。此外，在過去幾年中，有一些非常著名的例子，例如沃爾瑪、嬌生和麥當勞這些企業對消費者的大型B2C公司，已經完全取消了行銷長的職位，而安插一些職責較不廣泛的角色，例如成長長（CGO）、行銷技術長（CMTO）和客戶長（CCO）。那麼，發生了什麼變化嗎...

推薦序
新世代行銷、銷售與財務人的必讀之作
（行銷大師／大衛．史考特）

作者序
行銷人必懂的數據、分析和投資報酬率

前言
盤點行銷難題，以及你「能夠做什麼？」
 瞬息萬變的行銷部門被與短命的行銷長
 從數據和分析切入，重新「振興」行銷工作
 「數據至上」將證明行銷的價值

▶▶第一部分
光靠數據導向行銷，還不夠！

第一章
數據分析時代的行銷工作
 證明行銷對企業的價值
 數位化轉型為「數據分析時代」揭開序幕
 數位行銷可實現「精準測量」
 建立MarTech工具組合：因應倍增的數據及分析需求

第二章
《魔球》經驗：數據會使競爭環境更公平
 《魔球》中數據至上的哲學
 啟示1：違背傳統，使用數據策略
 啟示2：你可能無法贏得世界大賽冠軍，但卻可以成為角逐者
 啟示3：不斷問「為什麼？」

第三章
數據至上的行銷：推動行銷組織的轉型
 什麼是「數據至上」的行銷？
 為什麼要做數據至上的行銷？
 為什麼行銷人員還沒有這樣做？
 開始轉型！

▶▶第二部分
組織轉型：採用數據至上的行銷

第四章
如何評估組織的行銷成熟度？
1. 使行銷與業務保持一致
2. 架構與技術資源
3. 分析數據
4. 行銷活動框架
5. 擁護數據至上

第五章
步驟1：讓行銷與業務同調
 行銷是成本中心，還是收入中心？
 把老闆對行銷的看法，從成本中心轉變成收入中心
 獲得主要利益相關者的支持
 馬上開始！

第六章
步驟2：克服數據整合、架構和技術資源
 為MarTech行銷科技工具組合制定策略
 評估現有行銷科技工具組合的六大提問
 馬上開始！

第七章
步驟3：實戰「數據分析」
 認知偏誤：《魔球》的另一個啟示
 消除認知偏誤的例子：依靠數據
 克服偏誤和信念
 分析不同類型的行銷數據
 馬上開始！

第八章
步驟4：建立「數據至上行銷」的活動框架
 設計階段
 執行階段
 分析階段
 馬上開始！

第九章
步驟5：數據至上行銷的用人和文化
 從高層開始：行銷長和行銷領導力的關係
 與行銷團隊一起，把數據至上的行銷變得有條有理
 授權給你的行銷團隊
 馬上開始！

結論
不改變想法的人，什麼也改變不了！

後記
參考書目
致謝
關於本書作者

推薦序
新世代行銷、銷售與財務人的必讀之作
（行銷大師／大衛．史考特）

作者序
行銷人必懂的數據、分析和投資報酬率

前言
盤點行銷難題，以及你「能夠做什麼？」
 瞬息萬變的行銷部門被與短命的行銷長
 從數據和分析切入，重新「振興」行銷工作
 「數據至上」將證明行銷的價值

▶▶第一部分
光靠數據導向行銷，還不夠！

第一章
數據分析時代的行銷工作
 證明行銷對企業的價值
 數位化轉型為「數據分析時代」揭開序幕
 數位行銷可實現「精準測量」
 建立MarTech工具組合：因應倍增的數據及分析需求

第二...