名人推薦：【重磅推薦】

陶韻智／德豐管理顧問公司合夥人

楊惠芬／數位時代副總編輯

溫肇東／東方廣告董事長、創河塾塾長、政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授

鄭緯筌／「內容駭客」網站 創辦人、台灣電子商務創業聯誼會共同創辦人

第七章　將新創團隊成員控制在八人以內

什麼是建立完美創新團隊的基本訣竅呢？在Founders Space，我們有一個很簡單的方程式：

■皮條客（Hustler）──在團隊中至少要有一個人能夠全面徹底地理解你的業務、顧客及市場。在大多數的新創企業裡，這個人被稱為執行長。這個人通常也應該是能將願景和產品推銷給世界的人。所以，這個人必須是出色的團隊領導者，以及與外界的溝通者。
■駭客（Hacker）──這個人應該是對最新技術從裡到外都非常精通的人，是能運用這些新技術來轉變現有商業模式的人。團隊從一開始就有一個對技術痴迷的人是很重要的。創新常常就是抓住一波新技術的浪潮，而這波浪潮將會打破商業和社會的原有形態。創新團隊裡需要有人能理解如何利用這些新技術來重塑與顛覆這個世界。這個技術高手還要願意捲起袖子去做一些枯燥乏味的工作，像是編碼和做測試。在一個小團隊裡，什麼事情都需要自己去做。團隊需要有人願意做一些實際的工作。在一家典型的新創企業裡，這個人將會是主要開發人員和科技長。
■文青（Hipster）──我們期望在團隊中看到的第三人最好是創意設計負責人。在一家成功的新創企業中，設計思維的重要性絕對不能被低估。設計往往是創新的核心，在設計上的細微改變能夠產生巨大的影響。任何好的創新團隊在剛開始時都會需要設計者。YouTube、Slideshare、Etsy、Flickr、Gowalla、Pinterest、Jawbone、Airbnb、Flipboard、安卓及Square，都有設計者作為共同創辦人。育成中心500 Startups的共同創辦人戴夫‧麥克盧爾（Dave McClure），最喜歡說的一句話就是：每個團隊都需要有一個駭客、一個皮條客和一個文青。我想要加上第四個人。
■能人（Hotshot）──在團隊中有一個特定領域的專家是很有幫助的，特別是在你試圖解決某些高度技術時。對於團隊正在嘗試解決的特定問題，這個人應該具備最深層的理解。這樣一個人通常應該是具有博士學位的研究人員，或是在該領域裡具有多年實務經驗的人。當你需要實現關鍵技術領域突破時，在團隊裡擁有一個知識深度遠遠超越其他管理者的專家將會讓最終的結果截然不同。

我們發現，擁有以上四個技能組合的新創企業會有更高的成功機率。這並不是說每個創業團隊都必須有四個人，有些最好的新創企業只有兩個創辦人，但是通常每個創辦人都會扮演不只一種角色。如同祖克柏，他是很厲害的程式設計師，對於公司業務有全面的理解，他還是相關領域的專家，而且知道要如何設計產品。但是，祖克柏並沒有單槍匹馬地做所有的事，而是建立團隊，正是這個團隊讓臉書獲得如此卓越的成功。
當新創企業來到Founders Space時，如果他們的團隊裡缺少上述的某種關鍵成員，我對他們說的第一句話就是：「你們現在最重要的工作是找到人來填補這個位置。你們的公司想要獲得成功，沒有什麼會比從一開始就讓合適的人加入團隊更重要的！」然後我會和他們繼續分享為自己的新創公司RocketOn進行融資的故事。
RocketOn是遍布在整個網路的虛擬世界，你可以在其中為自己建立化身，這個化身可以在任何網頁上行走，包括Google、亞馬遜、CNN、Adult Swim等你能說出名字的網站。你可以在這個世界上的任何網頁與朋友聊天、玩遊戲、聽音樂，以及談論各種新聞。在進行融資簡報提案的三個月後，我的運氣居然糟到未能讓任何投資公司願意融資。我無法理解為什麼手上有這麼酷的創意，卻無法取得任何資金。而後我突然意識到，在團隊中欠缺一種關鍵成員：產品主管。這就是所有的創業投資人都沒有興趣的原因。他們看到這個缺口，但卻沒有人告訴我。
於是，我就把找人填補這個位置作為首要任務。幸運的是，我的一個朋友剛剛離職，而且他非常適合這個職位。在他就職之後，我們一起進行融資簡報提案。所有簡報的內容和之前並沒有任何不同，唯一的區別只是我有了新的共同創辦人就坐在身邊。在聽完我的簡報提案後，第一家創業投資公司表示希望我們能參加它的合夥人會議。這是一個好兆頭。那天我們進行投資簡報提案的第二家公司，當場就同意我們的資金要求。這就是完整且合適的團隊能夠帶來的好處。

大企業內的創新團隊
如果你身處於大型企業，那麼除了皮條客、駭客、文青與能力之外，還需要其他的人才來達成目標。

■政治家（Politican）──這是最主要的人才，一個能夠在大型企業中支持該專案、爭取資源、在各部門間居中協調的角色。沒有政治家，大多數的專案將不見天日。
■組織者（Organize）──除了召喚與維持他人對創新提案的支持，你還需要一個人才負責管理專案，以及任何大型組織對其員工的日常管理費用。

至於團隊內其他的角色，召募時不要以位階、職銜或年資來考量，而要考量其專業、動力和好奇心。你需要求知若渴、野心勃勃、心胸開闊的團隊成員，願意挑戰企業內的舊傳統，且無懼於突破界限和接受挫敗。

為什麼需要一個團隊，而不能打獨鬥？
我們已經發現，只有一個創辦人的新創企業，其業績會比由一個團隊建立的新創企業差上很多。這是為什麼呢？原因有很多。首先，你不可能獨自一人建立一家大型企業。你看過價值十億美元的企業卻只有一個員工嗎？任何偉大事業成功的關鍵，就是把達成目標需要的人才帶入團隊。大多數成功的執行長特別擅長辨識並吸引人才。
其次，當人們彼此之間能夠平等地碰撞出各種想法，並且相互質疑對方的設想時，創造力就會自然而然地湧現。蘇格拉底（Socrates）就是一個極佳的例子，他讓周圍的雅典人對於他們曾做過的事提出質疑，而且提問可以百無禁忌。正如我自己體會到的那樣，蘇格拉底的詰問法正是創新過程中不可或缺的一部分，比如你可以對眼前任何事物提出質疑：為什麼那樣東西是現在這樣的？在Founders Space，我發現自己常常和那些新創企業玩蘇格拉底的詰問法遊戲，透過向他們不斷地提出各種問題，引導他們得出相應的結論。透過建立由不同類型的成員所組成的團隊，允許團隊成員之間針對不同的觀點彼此自由挑戰，並且就現狀提出質疑，新創企業即可營造出更有利於創新的團隊氛圍。但是，如果只有一個創辦人，上述這些都只是空談。
這是不是意味著，只有一個成員的創新團隊將會毫無作為呢？當然不是。只要創業者本身沒有問題，獨自一人的創新團隊最終也可能產生了不起的結果。但是，絕大多數的時候，有著良好架構的團隊會比單一個人做得更好。正如任何化學家所知道的那樣，物質不同的混合方式將會產生截然不同的結果。建立多元化的團隊可以為團隊成員之間發生獨特的化學反應創造條件。你想看到的是每個團隊成員的創意、背景及知識加以融合，從而激發出創造力的火花，這樣的火花單憑團隊裡任何獨自一個成員是無法激發的。
多人團隊的另一個好處是，這樣的團隊可以完成更多的事。構想出新的創意只是第一步，真正困難的是要如何證明這個創意確實能達成預計的結果，而團隊成員可以一起工作，以加快測試和驗證的過程。
此外，團隊還具有一些社交方面的屬性。一個孤獨的創業者很容易在某個點上卡住，他會變得氣餒，並且在遭遇的第一個沉重的障礙時輕易放棄，而有著多個創辦人的新創企業就會覺得他們有義務繼續堅持。我在Founders Space裡，就常常看見這樣的事例。即使看似已經無法跨越眼前的障礙，但整個團隊還是會繼續奮戰，因為沒有人想要讓同伴失望。
Hashplay是一家在Founders Space育成的新創企業，該公司的團隊就是上述提到堅持奮鬥的現成案例。Hashplay堅定不移地想要建立類似Twitch的虛擬實境遊戲平台。Twitch是讓玩家得以容易分享線上遊戲影片的網站，亞馬遜已經用九億七千萬美元的價格收購這家公司。為什麼不能對虛擬實境影片做同樣的事呢？我不得不承認，自己並不看好此事，因為做虛擬實境版本的Twitch是一件非常困難的事，這並不是簡簡單單地錄製一段影片，然後放到網路就能分享的。虛擬實境是一種沉浸式體驗，要面對多種技術挑戰與對硬體的要求。但是，我看到一個異常強大的團隊，所以選擇下注這個團隊，而不是他們的產品。
任何的單一創業者或較弱的團隊，在遇到面臨的障礙時可能已經徹底崩潰了，但是這些傢伙卻讓人驚訝地還在繼續努力。他們不斷調整自己的方向，並且進行測試，直到發現適用的商業模式為止。儘管遇到那麼多的困難，但卻始終沒有放棄，整個團隊一直一起奮戰。這就是團隊的力量。
一般來說，團隊肯定會比個人單打獨鬥具有更高的生產力，原因很簡單，因為如果有一個團隊成員非常努力地工作，其他成員就會覺得自己不能鬆懈。如果創新團隊只有一個人，他就不會感受到來自同伴的壓力，人們往往需要這種壓力來激勵自己，好竭盡全力。
從一開始就能有一個團隊到位，並且為後續的工作設定正確的基調，能夠迫使每個人都認識到這是團隊的通力合作，而不是一個個人專案。這一點是很重要的，因為創業團隊與這個團隊的文化常常會構成新企業的核心，而這個文化需要具有包容心和合作精神。
另外，重新融入一家大企業對一個孤獨的創業者來說，會遠比一個運作良好的團隊困難許多。例如，一個提出某種突破性創意的人也許會這麼想：「這是我一個人獲得的成果，為什麼我要和企業分享呢？他們什麼也沒做！」
如果你檢視矽谷的歷史，正是小團隊引領我們當下正在經歷的技術革命，這個技術革命就是從這些公司開始的：英特爾（Intel）、惠普（Hewlett Packard）、蘋果、Google、亞馬遜、Stripe、Zenefits、Airbnb等，這個清單還可以繼續羅列。
更大的知名企業也從在組織內部建立的創新小團隊裡獲益匪淺。透過在組織內部授權一個小團隊而開發的AS/400商用伺服器，IBM得以徹底改頭換面。洛克希德馬丁（Lockheed Martin）著名的臭鼬工廠（Skunk Works）透過授權小型、具有完全自主性的團隊，開發出歷史上一些最具創意的飛機，其中包括SR71偵察機。賈伯斯曾有一句名言：「現在大家都知道麥金塔團隊是在進行內部創業……儘管這個小團隊依然在一家大企業內工作，但是他們在本質上已經回到車庫開始重新創業了。」
正是上述羅列的那些理由，我更喜歡二至八人所組成的團隊。我發現這是一個理想團隊的大小。當然，你還是可以嘗試一下單槍匹馬創業，或者建立一個十個人以上的創業團隊，來看看會發生什麼事。任何事情總有例外，這很大的程度上要視你所在的產業、專案的大小、技術的複雜性，以及團隊中相關人員的個性而定。重點是要具有彈性。如果有人堅持一個人單打獨鬥，就讓他嘗試一二；如果另一個團隊說需要十幾個人，也可以讓他們試一試，但是要仔細評估結果。如果團隊是富有成效的，就讓他們繼續。如果不行就解散團隊，從頭開始。

第七章　將新創團隊成員控制在八人以內

什麼是建立完美創新團隊的基本訣竅呢？在Founders Space，我們有一個很簡單的方程式：

■皮條客（Hustler）──在團隊中至少要有一個人能夠全面徹底地理解你的業務、顧客及市場。在大多數的新創企業裡，這個人被稱為執行長。這個人通常也應該是能將願景和產品推銷給世界的人。所以，這個人必須是出色的團隊領導者，以及與外界的溝通者。
■駭客（Hacker）──這個人應該是對最新技術從裡到外都非常精通的人，是能運用這些新技術來轉變現有商業模式的人。團隊從一開始就有一個對技術痴迷的人是...

引爆矽谷產業的關鍵DNA　陶韻智

筆者拿到推薦邀請後，本以為又是一本一般的創新書籍，但一打開本書的草稿，就無法停下來。作者史蒂文‧霍夫曼（Steven S. Hoffman）是矽谷成功的連續創業者，也是知名且活躍的演說家，對創新、新創團隊訓練，創投與資金、組織管理、行銷與成長駭客、設計思考……等主題的熟稔，寫來切中要領。加上Founders Space創辦人的背景，理論之外的舉例更是涵蓋了大中小公司，以及各種產業別，其中很多都是第一手的資訊，每個章節引用的名人名句也都值回票價。

本書在這麼熟練創新的老司機談來，內容豐富完整易讀，案例清晰，涵蓋關鍵創新決勝因素，是所有談創新書中完整度數一數二，此為推薦理由一。

再從台灣在世界市場上競合的角度看。過去三十年，台灣在經濟上因為充分掌握了摩爾定律及製造業優勢，造就了巨大的成功與世界上的地位。但往下再走二十年，我們大家都看到了可能的成長動能問題。

筆者分析其原因為，我們先前注重的「供應端生產效率與規模化」造就的成功，也讓我們沒能去培養對「需求端效率與規模化」的關鍵能力。而這正是過去二十年矽谷產業大紅特紅，引領世界風騷的關鍵DNA。

這DNA包括怎麼掌握風口時機，用最少的資源驗證並解決用戶的真正問題，乃至要挑戰現有產業疆界，改變並重寫商業規則，將用戶建議與用戶價值放在一切的源頭，以推進創新進展等，也就是從需求端（用戶端）思考如何有效率地「建立客戶」，「創造網路效應」（需求端規模化）。

這樣的想法所帶出的方法論，本書中歸納得非常完整，常見的精實創業或設計思考等只是書中的一部分，其論述清晰，適合不懂如何建立「需求端效率與規模化」創新流程的台灣企業家們來閱讀、理解與實作，以推進下一階段的價值創造絕對有重大幫助，為推薦理由二。

最後，回到讀者個人。我們也需要理解，在大數據與人工智慧時代，因應時代的巨變，個人學習效能與工作若走過去的習慣，必將隨著時代被淘汰。企業可能需要打造激進式的創新，個人更是需要學習如何在這樣的趨勢下，建立新的用戶洞察、專業視野與團隊管理技能等。

本書中也涵蓋了很多新創團隊應注意的事情，例如控制在五人以內或是兩片披薩可以餵飽的創新團隊大小，合作的對象如何跨出自己的團隊成員，如何利用每個員工獨特的想法，或是讓不同背景的人都參與的方法與原因，更重要的是從失敗中獲取新洞見的組織思維等。

數位經濟時代的專業經理人，需要有能力重啟自己，讓自己能持續創造出此時代的價值，筆者認為，這類矽谷的創新思維與做法，對於加值自己接下來五到十年的職涯非常重要，透過本書的洗禮，會有許多具體可執行的做法，此推薦理由三。

其實，本書也不止企業主與專業經理人該看，要擁抱接下來十年的數位經濟與數位轉型大多頭，政府與每位民眾的數位經濟IQ應也可透過閱讀本書，了解到可能的未來變局，也將有利於政府數位經濟政策策略擬定與民眾公共政策討論。在看美國或中國的網路新創公司一些「看似奇怪」的成長與融資舉措，也就不至於霧裡看花，此推薦理由四。

林林總總歸納起來，這是一本非常適合新創企業家，以及需要數位轉型的「傳統」公司、各行各業菁英與台灣經濟重要決策者，來理解與學習矽谷最新創新流程與心法的書。推薦給各位讀者。


矽谷「基」進創新的堂奧　溫肇東

過去半個多世紀，從半導體、網際網路、搜尋引擎、智慧手機、社群媒體，改變人類生活方式的重大創新都是來自矽谷。矽谷作為創業、創投的聖地已有很長的歷史，即使過去十年在新創圈比較火紅的「加速器」，也主要以灣區及矽谷為溫床，台灣人經常往來穿梭矽谷的也不少。相關的書籍也早已汗牛充棟，台灣還需要多一本《讓大象飛》這樣的書，對矽谷的實際運作做更詳實的報導嗎？

或許對沒去過矽谷但很想去試煉或鍍金的新創團隊，若能多一些事先的了解與準備，應該會有較務實的幫助。但是這樣的人可能早就直接在網路上，或從其人際社群早已熟悉一些矽谷基本的形貌與內部生態。但矽谷不僅是一個「地理名詞」，更是一種心境或行事風格，因此很難複製。同樣地，能形成「獨角獸」的脈絡及風土也不是容易模仿的，因此所謂「桃園矽谷」、「亞洲矽谷」、或「獨角獸」的口號及投資若沒掌握到其精神，並不易達成想像的目標。

這本書和過往有關矽谷的著作最大的不同，作者以非常在地的觀點深入探討「基」進（Radical Innovation）創新的「行道奧祕」。在此我將「Radical」翻譯成「基進」，因為作者史蒂文‧霍夫曼（Steven S. Hoffman）所介紹的許多創新案例，都徹底改寫了我們熟知的營運模式或生活方式，能讓「大象」飛起來。霍夫曼是加州大學電腦工程學士、南加大電視／電影碩士，和許多財金背景或科技出身的創投不同，他有多年在好萊塢及媒體、娛樂界多元的經驗，有人介紹他的一生比「九命怪貓」還精彩。做為天使投資人、加速器創辦人、業師等多重角色，他也是「創業者空間」的船長（Captain of Founder Space），周旋在許多新創團隊之間，陪伴他們、指導他們，也揉合了在既有公司擔任顧問的經驗，又特別樂於分享。

我在學校教「創新」、「創業」也超過二十年了，曾和許多新創團隊互動，也在大小公司、研究機構、及政府創新政策單位參與、推動過一些創新的計畫，所以必須和創新的理論及實務保持最即時的狀態。因此也能深切了解不同組織創新的知易「行難」之處，這是一個有些壓力和令人焦慮的工作。但和作者不同之處在於他似乎較有活力也相對樂觀，在他手中創新創業的成果也較為顯著，當然在矽谷的社群中有更多比他更成功的業師，人中有人，這也是矽谷和台北的差異。

除了矽谷經驗，他近幾年也常到中國大陸、韓國和台灣，對亞洲這邊的創新情況也不陌生。縱看他各篇章的提問、議題都很關鍵，也不一定有「顯而易見」的答案，但他都能融合其閱歷和經驗，給出具體的因應；有些章節還有一個小邊框「迷思」，特別對一些「創新的迷思」有畫龍點睛的功效。

最近米其林公布了台北餐飲的推薦名單，「外行看熱鬧，內行看門道」，比較可惜的是少有「門道」的解讀，以及「在地意義」的詮釋。同樣地，每天有數不完矽谷的訊息，但本書是在矽谷的巷弄內，「還原」給大家一些創新的現場及過程、新創團隊的疑惑及決策，希望能帶給讀者一些特別的真實感。


值得擁有且時常閱讀的創業指南　鄭緯筌

看到這本書，不禁讓我聯想起《讓子彈飛》這部曾於二○一○年上映的中國電影。這部由姜文所導演的電影，採用黑色幽默的方式詮釋了對岸的政治、社會與生活型態，在票房上大有斬獲。

而《讓大象飛》這本書，則是矽谷的創業教父史蒂文．霍夫曼為世上的創業者所撰寫的指南。畢業於美國南加州大學的史蒂文．霍夫曼（Steven S. Hoffman），不但是矽谷的重量級創業教父、天使投資人和演講人，更是首屈一指的創業孵化器──Founders Space的創辦人。

不同於其他的創業書籍只講述創業理論，被喻為「霍夫曼船長」的本書作者更側重於協助創業者得以理解創新的創業精神與方法。更難能可貴地是採用淺顯易懂的介紹方式，並結合他在Founders Space的實際營運經驗，來說明美國矽谷的獨特創業理念。

舉例來說，很多人可能以為先進的資訊技術是創業必備的元素，但作者駁斥了這種刻板印象。他認為絕大多數正在改變這個世界的新創企業並不依賴於技術創新，反而更關注商業模式的創新和設計創新，以及如何把這些創新與現有技術相互結合。

「霍夫曼船長」舉iPhone為例，認為設計創新才是蘋果之所以能夠「重新發明」行動電話，乃至於在短短兩年內締造智慧型行動電話的銷售記錄。因為設計創新代表的意義是為使用者解決真正的問題，想想iPhone的問世以及暢銷，便不難想通這一點。

此外，本書作者也不看好比特幣的發展，並非因為比特幣和區塊鏈的技術創新不夠好，而是目前還沒有人想用比特幣來取代信用卡。儘管比特幣的技術很新穎，但別以為技術萬能，可以帶來獨特的優勢，他提醒我們要能洞察消費者的真正需求。

在比特幣與區塊鏈正夯的二○一八年讀到這段話，特別有感觸。新的技術問世，難免令人目眩神迷，但「科技萬能論」並不隨時存在，作者也提點我們要理解世界的真實運作。

不僅是對技術領域有深刻的認知，作者也提點諸多創業者要關注社會、經濟、政治等各方面的變化，畢竟創業團隊無法離群索居，而政經情勢和技術、資金可說是一樣重要，都是相當關鍵的因素。

而究竟什麼才是新創企業得以成功的最主要因素？「霍夫曼船長」的答案是時機，因為唯有在正確的時間做正確的事情，才是最重要的。他也語重心長地說：「浪潮或趨勢本身並不重要，如果你錯失了這一波浪潮，總會有另一波浪潮緊隨而來。關注下一波浪潮遠比追趕已經過去的浪潮來得好。」

諸如機器人、人工智慧、大數據、金融科技等嶄新科技與浪潮，會不斷地問世。但這些浪潮或趨勢雖然吸引人，卻未必都可以成功實現。這些新科技文明在衝擊、影響人們生活的同時，也別忘了我們存在的意義、價值與使命。

「霍夫曼船長」期勉創業者可以順應時勢和潮流，而不是辛苦地逆流而上。我也相信，這段話應該可以讓不少創業者反思，並獲得許多心靈的成長與啟發。

身為Founders Space的創辦人，本書作者史蒂文．霍夫曼不但致力於全球資源的連接與整合，也培訓、指導了來自世界各地無數的創業者。這本匯聚他多年來創業理念與經驗的《讓大象飛》，無疑就是一本最佳的創業指南。

時序進入二○一八年，創業風潮依舊熾熱。讓我們帶著這本《讓大象飛》，一起踏上改變自己也改變世界的康莊大道吧！

引爆矽谷產業的關鍵DNA　陶韻智

筆者拿到推薦邀請後，本以為又是一本一般的創新書籍，但一打開本書的草稿，就無法停下來。作者史蒂文‧霍夫曼（Steven S. Hoffman）是矽谷成功的連續創業者，也是知名且活躍的演說家，對創新、新創團隊訓練，創投與資金、組織管理、行銷與成長駭客、設計思考……等主題的熟稔，寫來切中要領。加上Founders Space創辦人的背景，理論之外的舉例更是涵蓋了大中小公司，以及各種產業別，其中很多都是第一手的資訊，每個章節引用的名人名句也都值回票價。

本書在這麼熟練創新的老司機談來，內容豐富完整易讀...

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前　言　創新是代價，不是選項

第一部　尋找方向：即使寒冬，也有浪潮可以追尋
第一章  創新的動力：成為壓路機，還是路的一部分？
第二章　技術陷阱：別去解決不需要解決的問題
第三章　創新生態圈：桀驁不馴的矽谷，聚集了一群「瘋子」
第四章　洞見趨勢：在正確的時間做出正確的東西
第五章　真正創新之前，別說你不屑模仿

第二部　準備啟航：比吸引資金、拉攏團隊更重要的事
第六章　放開龐大的願景，先從小處著手
第七章　將新創團隊成員控制在八人以內
第八章　過多的資金有可能是毒藥
第九章　逼自己一把，你才知道你有多優秀
第十章　把核心產品做好，增添的功能才會錦上添花
第十一章　想融資，要成為會蛻變成蝴蝶的毛毛蟲

第三部　催生產品：愛它，但不要溺愛它
第十二章　挑戰你的商業信念
第十三章　脫掉包袱，讓自己沒有什麼好損失
第十四章　打到痛點：解決「真正」而非「想像」出來的問題
第十五章　可能的話，試著重寫遊戲規則
第十六章　當心產品帶來的「宜家效應」
第十七章　讓原型成為你的市場試紙

第四部　霸占市場：擁抱激進式創新的六個關鍵
第十八章　固守核心優勢
第十九章　用對的問題問出靈感
第二十章　啟動偵探式的搜查
第二十一章　超越團隊的突破性合作
第二十二章　檢驗你的創意，強化你的直覺
第二十三章　只有價值可以超越價格

第五部　創新循環：獲利不求一陣子，只求一輩子
第二十四章　向恐懼宣戰
第二十五章　每個員工的開口，都是創新源泉
第二十六章　這個點子不可行，然後呢？
第二十七章　那些無法起飛的大象
第二十八章　排除反對的路障
第二十九章　照顧各方利益，讓支持如排山倒海

第六部　飆速疾馳：永遠走在前方的六個心法
第三十章　點子剛想到就過時的時代，你該怎麼辦？
第三十一章　毫不猶豫地一次次歸零重來
第三十二章　隨時隨地手中都握著方向盤
第三十三章　創新需要多元化，別只看到明星員工
第三十四章　在自己身上實踐創新
第三十五章　成為贏家的七個法寶

後　記　創新的類別與領域
注　釋

推薦序　引爆矽谷產業的關鍵DNA　陶韻智
推薦序　矽谷「基」進創新的堂奧　溫肇東
推薦序　值得擁有且時常閱讀的創業指南　鄭緯筌
前　言　創新是代價，不是選項

第一部　尋找方向：即使寒冬，也有浪潮可以追尋
第一章  創新的動力：成為壓路機，還是路的一部分？
第二章　技術陷阱：別去解決不需要解決的問題
第三章　創新生態圈：桀驁不馴的矽谷，聚集了一群「瘋子」
第四章　洞見趨勢：在正確的時間做出正確的東西
第五章　真正創新之前，別說你不屑模仿

第二部　準備啟航：比吸引資金、拉攏團隊更重要的事
第六章　放開...