關於本書
這是一本教你認識跨界思考、建立跨界思考模式，並且應用跨界思考的書。
這並不是一本教科書，本書的主要旨趣不在於呈現理論、演繹、分析和說教，但是我們力求言之有物、言之有理、言之有據，力求嚴謹地引用最新實踐及研究成果，力求在學術性和科普性之間實現跨界。
這也不僅是一本工具書，本書的終極目標也不在於僅提供具體的模型或做法，而是希望提供一種新的思考模式和一套符合未來學習與思考趨勢的心法，但是我們同樣力求思行合一、學做一體，因此我們在書中提供了大量案例、工具和資源，力求在理論性和實踐性之間實現跨界。
這本書適用於個人，也適用於企業和各類機構與團隊。拿起這本書的你，既可能是統領千軍的大企業主，也可能是單槍匹馬的創客、專業人士或自由工作者；既可能是學富五車的資深專家，也可能是求知若渴的新人，無論你的身分是什麼都沒有關係，因為我們知道，在未來，組織與組織之間、組織與個人之間、老人與新人之間、大眾與專家之間的邊界將逐漸被跨越。
這本書的內容涉及了思考方式、認知模式、學習方法、資訊管理、知識管理、企業管理、教育教學、交流溝通、生涯規畫、心靈成長等諸多領域，但何必糾結於這本書到底屬於哪一門學科，我們要的就是打破專業細分的高牆、打破固見與自我設限，我們玩的就是跨界！
本書序章的核心是本質與內涵，在這個章節中，我們首先破除你對跨界的迷思——不是換過幾個不同產業的工作就叫跨界背景，不是到不同學院修課就叫跨界學習，不是組團幾個不同學科的專家就是跨界研究。跨界，需要摒棄那些表面工夫，從「心」開始，需要打破有用無用的界限、打破有關無關的界限、打破是非成敗的界限、打破對錯得失的界限。
第一章和第二章，我們會教你透過跨界思考，盤點個人優勢，接軌未來趨勢，從個人做起，從心做起，發現人生新的可能性。
第三章到第五章的核心是模型與演練，我們將教你搭建與演練跨界思考的模型，陪伴和推動你從「跨界思考」走向「跨界實踐」，最終實現「跨界解決問題」。我們提供了一系列實用、易用的模型與工具，包括跨界思考總框架和子模型、發散思考工具、收斂思考工具、跨界聯想術、跨界收斂術，還有行動方案及問題解決工具等。
第六章的核心是案例與實踐，我們提供了不同領域的案例，讀者們將從中看到，跨界思考力的模型可以活學活用，不要執著於模型本身的條條框框，錯把指月的手當成月亮。
第七章最重要的結論是要告訴讀者們：跨界的極致是無界。或許這個世界本來就是無界，只不過人類總是自我設限、作繭自縛。跨界思考是讓你破繭而出，更是讓你發現自己，發現這個世界最初的、最好的模樣。
此外，我們在書末提供了一系列跨界思考模型專用的空白表，讓您自由練習。在學習完畢之後，不要猶豫，趕快檢驗一下學習的效果吧！
序章 破除迷思──了解跨界的本質與內涵
▌不是換過幾個不同產業的工作就叫跨界背景
在弄清什麼是跨界之前，我們先弄清什麼不是跨界。
當今社會，職場上的人員流動性越來越大，換過幾個工作的人不在少數。隨著社會越來越開放、資訊越來越透明，傳統「從一而終」的工作形態已經越來越少，特別是作為職場新世代的許多八○後、九○後更是給人高跳槽率的印象。
很多人在跳槽多家公司後，就自詡為擁有跨界的背景，然而，事實真是如此嗎？
舉例來說，A在過去的職業生涯中，先後就職於生物科技、資訊科技和人力資源領域的崗位，他實際上已經擁有了不同產業的背景。
注意，我們在這裡舉了一個非常理想的例子，如果只是在同一產業內不同公司的同一類崗位上流動，變化的只有薪資待遇和工作經驗，要經由跳槽來實現跨界的可能性就更小了。
如圖0-1所示，儘管A已經在不同產業換過三個工作，但是如果每一份工作都和上一份工作之間缺乏傳承和連接，沒有把上一份工作的成功經驗和失敗教訓帶到下一份工作，這就只是表面上的跨界，並沒有完成實質上的跨界，也很難取得真正跨界所帶來的效果。
如圖0-2所示，如果A能夠把第一份生物科技的工作經驗有意識地帶到下一份資訊科技工作，再把資訊科技工作的經驗有意識地帶入到第三份人力資源工作，從而實現在每次工作變動和生涯轉換時，都能在兩兩領域之間形成交集，那麼我們可以認為他實現了「半跨界」或「準跨界」，但他仍然沒有將三份工作的知識和經驗交會起來。
我們認為，真正的跨界應該如圖0-3所示，不同生涯階段的知識經驗不應該是線性的。雖然時間是線性的，但知識是非線性的。A在生物科技、資訊科技、人力資源領域的工作經驗應該是融合交會的。唯有這樣才能實現「梅迪奇效應」的交會創新。
「梅迪奇效應」使得義大利佛羅倫斯成為文藝復興的爆發點，成為震撼人類文明發展史的震源中心。運用跨界思考的技巧，你也可以使具備不同工作經驗的自己成為一場革命的引爆中心。當不同職業生涯階段獲得的經驗形成交會點，摩擦出火花，引爆的能量將遠大於你所經歷的任何一個工作崗位，並超過所有工作的總和。
所以，我們的腦和心，其實就是你的交會創新中心，也就是你的跨界引爆中心。
▌不是到不同學院修課就叫跨界學習
同理，從職場工作追溯到上游，來到學校教育領域，你覺得在大學跨院系選課就叫作跨界學習嗎？
沒錯，現在你已經了解圖0-1到圖0-3的含義了。
僅僅選修了醫學、文學、管理學的三門課程，如果沒有在三門課所學的知識之間建立關連和連接，那麼你可能只是身體跨入三個不同學院的教室，你的心並沒有跨界。如果按照時間序列，在前後兩門課程之間有意識地融會貫通，那也僅僅是跨界的第一步。
真正的跨界學習，是在選修了三門不同領域的課程之後，有意識地將三門課的學習內容和感悟所得融會貫通，醞釀形成交會點。
基於這種認識，讓我們看看現實中的學校教育場景。儘管在大學裡面，教育管理者都在鼓勵學生跨學科、跨學院，甚至跨學校選課，但是如果沒有掌握跨界學習的實質，沒有經過系統性地教導學生跨界思考與異質知識的連結技巧，那麼學生跨過的，只是不同院系的院門或不同學校的校門，只能稱為「表面上的跨界」，並不算完全實現教育者的初衷。同理，作為學生，沒有對跨界學習有深入的認識和自覺，儘管也花了時間、下了工夫、費了腿腳奔走在校園各處，聽了不同的課程，但是卻很遺憾地，不能產生「交會引爆」的效果。
無論是受教育者、自主學習者，還是教育工作者，我們都應該仔細想想，我們究竟做了多少「表面上的跨界」，到底空轉了多少「表面工夫」？
其實，選修三門課程在這裡只是一個簡化的比喻，推而廣之，我們每個人經歷的大學、碩士，甚至博士階段，初階、中階、高階主管職稱，幼年、少年、青年階段，前年、去年、今年，以及剛剛過去的上午、下午、晚上，每個階段莫不都是學習的一課，對於這些人生課程，你是否也實現了跨界學習？
▌不是邀集幾個不同學科的專家就是跨界研究
剛才講到的都是個人，現在談談團隊。
老陳曾經受到一位大學教授的邀請，以產業專家代表身分加入所謂的「跨領域研究小組」。結果加入之後，僅被要求提供簡歷和一些研究成果摘要，對於研究團隊內的其他專家，我以前完全不認識，真正見面開會也只有一次，所有的交流幾乎都是和小組的主持人，也就是那位邀請者單線連繫。過了一段日子，我終於明白了這個邀請的用意，原來就只是為了展現這個研究小組的「多元性」和「跨領域性」。
研究主持人和團隊成員之間沒有深入溝通研究需求，對於計畫的整體布局，以及成員自己扮演的角色模糊不清，只憑團隊成員看似來自不同領域的專家，有著不同領域的背景，就叫作跨領域研究團隊與跨領域研究計畫，這難道不也是「跨界的表面工夫」？
美國的蘭德公司（RAND Corporation）是世界頂級智庫的代表。一般認為，「智庫」一詞的用法最早出現在60年代，就是用來描述蘭德公司。蘭德公司最大的特色和優勢之一，在於強大的跨學科研究能力。在國際權威的智庫排名──美國賓夕法尼亞大學智庫與公民社會專案（TTCSP）發布的《全球智庫報告》中，蘭德公司連年在「擁有跨學科研究項目的最佳智庫」榜單上排名第一。
蘭德公司究竟是如何做「跨學科研究」的呢？
智庫是典型的智力與知識密集型機構。如何管理好眾多不同領域的研究人才，讓他們的知識和價值發揮最大效用？如何運用、統籌眾多研究專案配置人員、資金和資源？面對上述問題，蘭德設計了矩陣式管理架構。矩陣的一個維度是學部，主要有以下幾項職能：負責研究者的行政管理，保證研究者的品質，如人員的招聘、考核、提拔等；參與研究項目的審查和品質控制，如審查課題安排、研究進度和經費開支等；負責學科建設和人才培養；設置跨學科的研究方法中心，促進跨學科的創新方法共享和應用。
矩陣的另一個維度則是按照研究專案或應用領域分為不同的研究單元，每一個研究單元可能來自不同的資助者，有對應的研究內容，其下可能會再細分為不同的研究中心、研究部或子專案。研究專案的經費就由研究單元的專案負責人負責。
藉由這種矩陣式管理架構，蘭德的研究人員一方面在學部框架下接受行政管理和支援，另一方面根據不同研究專案的需要靈活流動和組配，建立多元化的團隊，讓不同的聲音交融，真正實現蘭德在願景中所宣稱的「跨領域、跨學科」研究特色。
據統計，至今總計有三十二位諾貝爾獎得主在其職業生涯中參與過蘭德的工作。除了具體研究成果，蘭德提出了系統分析法、德菲法（Delphi Method）等研究方法，對於理性選擇理論、運籌學、博弈論等理論做出了巨大貢獻，並對於網際網路等技術的產生、新型航空材料的應用等發揮了重要推動作用。
蘭德公司不正是透過跨界研究，成為當代「梅迪奇效應」的代表嗎？
因此，本書強調「跨界」的真正核心關鍵，並不是表面上不同領域、不同學科、不同成員的跨，而是從連結中、產生鏈接，再到環環相扣的緊密鏈接。
▌什麼是跨界思考？
鋪陳到這裡，你可能會認為：原來，作者就是想告訴我們，這些案例有的和跨界有關係，有的和跨界沒關係；有的是「有用」的跨界，有的是「無效」的跨界。但是在我們看來，這些案例描述的內容都是有用的，因為它們有助於我們聚焦和收斂到跨界的真諦。
在此，我們對於「跨界思考」提出正式的定義：
所謂「跨界思考」，就是利用有系統的方法，進行異質思想或異質知識的交會、激盪與衝擊，藉由接觸各種人事物與多元資訊和知識，廣泛去吸收有用無用、有關無關、是非成敗、對錯得失的案例或知識，先經由刺激、連結，再進行收斂、聚焦，藉以衝擊出不同於自己以往的新思維、新發現、新解答或新智慧的能力。
你已經看到了跨界思考的種種價值和必要，也知道了跨界思考的內涵，接下來，我們需要你動起來，和我們一起加入跨界思考的操練。
你準備好了嗎？首先，讓我們從一項必要的「熱身運動」做起。跨界思考的熱身運動很必要，也很簡單，那就是領悟與實踐以下四句話：
1 打破有用無用的界限
2 打破有關無關的界限
3 打破是非成敗的界限
4 打破對錯得失的界限
這四句話也出現在我們對跨界思考的定義中，是跨界思考的前提和基礎，事實上，按照我們對本書的設計——「一本書就是一場跨界思考實踐」，就是在推動讀者們領悟和踐行這四句話。
第3章 跨界──釐清思維、混搭應用
▍釐清邏輯思考、創新思考與跨界思考
／先從延長線談起
請看圖3-1，延長線五個孔已經插滿了四個，明明還有一個孔，但是插頭就是插不進去。要如何改進延長線的設計，解決延長線插座間距離太短的問題？
邏輯思考的解法
邏輯思考是一種線性思維，以邏輯思考的解法，如果延長線插座間距離太短，就應該加大距離，所以我們會發現很多延長線越做越長。你在購買延長線時，是不是也傾向於越長越好呢？
創新思考的解法
創新思考是一種非線性思維，以創新思考的解法，如果延長線插座間距離太短，我們不必在長度這一維度上拉長，而是可以將同一平面的思維拓展為不同平面，這樣就有了旋轉插座的設計（圖3-2）。
跨界思考的解法
跨界思考則是一種立體思維，當你運用跨界思考，思考將不會侷限在延長線。舉例來說，你不經意看到一個人正在玩魔術方塊，因為你滿腦子都在想延長線的問題，這時，你的靈感突然來了——延長線也可以像魔術方塊一樣有六個面！不用延長插座，也不用旋轉插座，而是設計成正方體，讓多個插頭從此不再互相妨礙（圖3-3）。
／跨界思考的特徵
這就是跨界思考的妙處，答案的靈感往往來自起初沒有想到的領域。
邏輯思考是一種線性的、垂直的、縱向的、收斂式的思考，總是在問為什麼，要求每一件事情都要有理有依據、有因果。創新思考是一種非線性的、水平的、橫向的、發散式的思考，沒有那麼多的為什麼，鼓勵天馬行空和發散跳躍。而跨界思考不再局限於線性或非線性，它是一種立體的思考，是跳出框框外的思考。跨界思考的答案可能存在於你關注的領域之外。
這一點哈佛大學教授保羅．瓦茲拉威克（Paul Watzlawick）、約翰．威克蘭（John Weakland）和理查．費雪（Richard Fisch）合著的《與改變共舞：問題如何形成？如何突破和有效解決？》一書中也有類似的闡述。書中指出，在日常生活中，那些合乎邏輯與常理的思維與行為方式確實是一種解決之道，然而，有時候中規中矩的做法反而導致失敗；相反的，那些不合邏輯、非理性的行動反而使情勢的變化一如所願。
當邏輯與常理行得通時，問題固然可以迎刃而解，但是誰沒有經歷過按牌理出牌，卻越陷越深的困境？另一方面，我們也偶爾會在進退兩難之際，碰到某種不合邏輯卻神奇有力的變化。
跨界思考是兼具收斂與發散的技術與藝術，初期是先發散再收斂的過程，熟練之後，你可以在發散和收斂之間收放自如，從「沒有為什麼」到「發現為什麼」，從「無關」中發現「有關」。跨界思考超越邏輯思考和創新思考，將兩者交錯、混搭，直到融為一體。
▍利用跨界思考，發現問題的創新解決方案
從跨界思考的特徵中，我們可以看到，在開始運用跨界思考的初期階段，仍是先發散再收斂的過程。下圖是跨界思考的基本模型，清楚呈現出跨界思考的四個關鍵步驟：
1 建立思考目標或問題主軸
先設定思考的目標或問題的主軸，才能讓跨界過程中所有關連思考和發散思考的產出，都聚焦到解決問題的方向。
2 多元學習、多元接觸
讓自己跨界思考的過程不設限，打破有用無用、有關無關、是非成敗、對錯得失的界限，利用各種刺激物（Inputs），不設限地進行關連思考和發散思考（Outputs）。
3 刺激連結、收斂聚焦
將各種刺激物和經過關連思考、發散思考的產出，都納入收斂思考的範圍後，針對一開始設定的問題，進行收斂思考。
4 新發現、新解答
因為聚焦在思考的目標或需要解決的問題，所以在跨界思考過程中產出的所有發散觀點、收斂觀點，在這一步必須經過系統性的統整，看看是否有機會激盪出新發現、新解答。
從下一章開始，我們就要來實際進行跨界思考的演練，我們會一一解關鍵步驟和相關的模型、工具，就先從最基礎的發散思考和收斂思考開始。
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