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詹文男／數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授

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Miula ／M 觀點平台創辦人
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（依姓名筆畫排序）

「本書內容除了具未來性，也有很接地氣的實務性，更難能可貴的是作者提供了操作性高的策略性思考架構，讓讀者可以探索己身企業如何從 4P 到 4C，以及如何思考數位轉型的旅程，很值得推薦給所有想做出改變的企業全體員工共讀！」
——詹文男／數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任...

第 1 章　沃爾瑪 Walmart
「跟不上時代的全球龍頭企業」華麗轉身

電商事業帶動營收60兆日圓的企業成長

創立於1962年的沃爾瑪，年營收逾60兆日圓，是「全球最大零售商」。亞馬遜的年營收也才只有42兆日圓，日本永旺（Aeon）集團的年營收更只有8.6兆日圓。把這些數字一字排開之後，想必各位應該就不難看出沃爾瑪是何等龐然大物了吧。
說到沃爾瑪的代名詞，當然就是「天天都便宜」（everyday low price，簡稱EDLP）了。沃爾瑪廢除「特賣」制度，強調一年到頭都低價的做法，不僅在美國大受歡迎，更贏得了全球消費者的愛戴。
沃爾瑪在2021年度（自2020年2月至2021年1月）的營收是5592億美元（相當於60兆2200億日圓），員工總數逾兩百二十萬人。就連新冠疫情在全球蔓延的高峰，也就是2020年的2月到4月（第一季），現有門市的營收都還較去年同期成長了10%，寫下近二十年來最高的營收成長紀錄。
令人意外的是，帶動沃爾瑪營收交出亮眼成績的，竟然是電商事業。這幾年來，沃爾瑪推動「全通路化」的發展，也就是運用既有門市搭配線上業務，以便透過各種不同通路銷售商品的傾向，非常鮮明。詳細內容後續我會再進一步說明，在此僅先列舉沃爾瑪在數位轉型的過程中，最具代表性的幾項先進作為：

 門市取貨與配送（store pickup & delivery）：顧客可透過手機應用程式（app）下單，再到門市取貨的服務。服務範圍涵蓋超過七千三百家門市。
 InHome Delivery：送貨入府，將食材直接配送到顧客家中的冰箱裡。
 NextDay Delivery：隔日配送，服務涵蓋範圍達全美人口的75%。

根據2021年度的財報顯示，沃爾瑪在美國的電商營收約為430億美元。沃爾瑪僅花了三年的時間，電商營收就從2018 年的115億美元，成長了將近四倍之多。此外，沃爾瑪在資訊科技（IT）與電商等數位方面的投資金額也顯著增加，甚至比投資在門市新開幕或改裝方面的金額還高出許多。觀察2021年第四季的營收表現，電商較前一季成長了69%；此外，電子市集（e-marketplace）事業、門市取貨與配送領域的成長尤其顯著，成長率逾100%。

道格．麥克米倫推動的數位轉型

直到幾前年，都還有人譏諷「沃爾瑪已經是個跟不上時代的企業」，而沃爾瑪這一波勢如破竹的成長，讓這些過去彷彿只是個笑話。在這個電子商務的全盛時代，沃爾瑪的聲勢，確實曾一度被「什麼都能賣」的亞馬遜凌駕，讓這家「全球最大零售商」的存在感黯然失色。沃爾瑪為什麼能絕處逢生，還將業績推升到這樣的地步呢？原因無他，靠的就是數位轉型的加持。
而讓沃爾瑪脫胎換骨的關鍵人物，就是2014年上任的執行長道格．麥克米倫（Doug McMillon）。麥克米倫學生時期曾在沃爾瑪打工，畢業後便進入沃爾瑪任職，曾歷任會員制超市（會員制批發大賣場）山姆會員商店（Sam’s Club）執行長，以及沃爾瑪國際部門執行長等職。
麥克米倫甫一上任，就祭出了數位轉型的政策，積極轉投資或收購電商企業，其中又以收購網路購物的新創公司「Jet.com」一役為契機，讓沃爾瑪追求數位轉型的態勢更趨鮮明。經過這一波收購，沃爾瑪獲得了推動數位化所需的資源，並延攬Jet.com的共同創辦人馬克．洛爾（Marc Lore）擔任電商部門的總舵手。
圖表1-1是麥克米倫在接下沃爾瑪執行長一職前後迄今的股價走勢。在他上任後，股價雖曾一度低迷，但在收購Jet.com之後，便開始止跌回升。
而沃爾瑪變更公司名稱的動作，也象徵了他們在數位轉型上的決心。2018年2月，原本的沃爾瑪商店（Walmart Stores）更名為沃爾瑪（Walmart）。此舉等於是對公司內外宣示他們不再是個只有實體門市的沃爾瑪商店，還要連同電子商務及其他事業一併推動數位轉型。關於這件事，稍後我會再詳加敘述。
麥克米倫執行長的功勳之一，就是宣布要「結合消費行為當中的線下門市與線上顧客」，讓沃爾瑪的商業模式升級。
接下執行長大位後，麥克米倫在2015年的年報上，提出了以下的經營方針：「不論顧客的家戶所得是高是低，我們都要為每一位重視價值的顧客提供服務，所以我們要隨時努力追求低價。而EDLP可從門市和線上這兩個方向著手，建立顧客對我們的信賴─在價格越來越透明的數位時代，這件事顯得格外重要。為了在價格上發揮主導優勢，我們會透過改善供應鏈、製程和其他各方面的效率，來持續推動EDLP。」
「我們有一萬一千多家門市，還有網站和行動app，讓顧客能經由更多方式來到沃爾瑪。（中略）我們要竭盡全力，成為無縫整合線上商店和線下門市的零售龍頭。」
那麼，沃爾瑪究竟做了什麼事？麥克米倫執行長在2020 年2月所舉辦的一場投資人說明活動上，以「數位轉型」為核心，提出了以下四項作為：

重視顧客關係。
門市取貨與配送。
送貨入府。
提高門市生產力，以解決顧客的所需。

然而，光是這些，還不足以完整說明沃爾瑪的數位轉型。

第 1 章　沃爾瑪 Walmart
「跟不上時代的全球龍頭企業」華麗轉身

電商事業帶動營收60兆日圓的企業成長

創立於1962年的沃爾瑪，年營收逾60兆日圓，是「全球最大零售商」。亞馬遜的年營收也才只有42兆日圓，日本永旺（Aeon）集團的年營收更只有8.6兆日圓。把這些數字一字排開之後，想必各位應該就不難看出沃爾瑪是何等龐然大物了吧。
說到沃爾瑪的代名詞，當然就是「天天都便宜」（everyday low price，簡稱EDLP）了。沃爾瑪廢除「特賣」制度，強調一年到頭都低價的做法，不僅在美國大受歡迎，更贏得了全球消費者的愛戴。
沃爾瑪在...

推薦序　運用標竿學習進行組織策略的超前部署
詹文男／數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授
在EMBA教學多年，總是提醒同學企業策略超前部署的重要性。但大多數組織通常都有心無力，因為要能夠做好超前部署的前提在於對趨勢發展有所掌握，不過並不是所有公司都有能力，或者有資源可以進行未來研究，因此常有「千金難買早知道，萬般無奈想不到」的感嘆！

不過，讀者也不用因此就氣餒。基本上，在進行未來預測與策略思考時有個簡易方法叫做「標竿學習」，即透過同業或異業的觀察與監測來判斷未來的走勢，而其策略亦可作為己身企業策略研擬的參考，很值得運用。

大家都知道，由於台灣產業多屬中小企業，較無充分資源從事市場趨勢預測及消費者行為之研究，但對於跨國性的企業則不然，為了維持領先的市場地位及獲取先占者的優勢，這些企業投入大量資源從事新科技的研發，以及消費者行為的了解，因此其吸引消費者及創造流行的機會相對較高，若能掌握這些跨國性領導廠商的策略發展，對於公司的策略規劃將有很大的參考價值。

一般而言，觀測國際集團企業的動向有兩層意義：一為趨吉，另一為避凶。趨吉的意義在於了解這些廠商的未來可能作為，作為追隨策略的參考，或者與之互補分工的依據；避凶則在於預測未來可能的正面衝突，可作預先的部署，或者轉移戰場，或者尋求新的市場空間，以免遭受重大損失。

目前市場上引領風騷的廠商，除了過去大家所熟知的GAFAM〔谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）、臉書（Facebook）、蘋果（Apple）、微軟（Microsoft）〕及中國大陸的BATH〔百度（Baidu）、阿里巴巴（Alibaba）、騰訊（Tencent）、華為（Huawei）〕之外，還有在這幾年不斷受到大時代環境的挑戰而銳意革新獲得成功的企業，例如沃爾瑪（Walmart）、特斯拉（Tesla）、賽富時（Salesforce）、派樂騰（Peloton）、星展銀行（DBS）等，也都很值得大家的關注。

讀者手上的這本《引爆趨勢8大巨頭未來策略》就是標竿學習很好的一本書。作者選擇了沃爾瑪、特斯拉、蘋果、賽富時、微軟、派樂騰、星展銀行及亞馬遜等八家企業作為個案分析的對象，研究內容以公司正在進行的計畫為主題，並非過去大家已熟知的相關業務，如Apple Car、微軟的MR服務「Mesh」、亞馬遜以製造業為客戶的AI服務等。讀者可以從中思考與探索其所以推出這些產品或服務的可能未來想像與需求情境。

而最令筆者印象深刻的是，作者除了介紹這些標竿廠商的新計畫之外，對於如何執行這些計畫以及關鍵人物的作為也有深入的描述。以沃爾瑪為例，作者詳細分析了其透過數位轉型重新建構以「顧客中心主義」為主軸的商業模式，從如何「翻新企業文化」開始，「重新定義企業使命」、「重新定義門市」，而為了因應使命與門市服務的調整與改變，如何「重新定義企業人才」的整個過程，非常值得想要進行虛實整合的企業參考！

整體而言，本書內容除了具未來性，也有很接地氣的實務性，更難能可貴的是作者提供了操作性高的策略性思考架構，讓讀者可以探索己身企業如何從4P到4C，以及如何思考數位轉型的旅程，很值得推薦給所有想做出改變的企業全體員工共讀！

推薦序　運用標竿學習進行組織策略的超前部署
詹文男／數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授
在EMBA教學多年，總是提醒同學企業策略超前部署的重要性。但大多數組織通常都有心無力，因為要能夠做好超前部署的前提在於對趨勢發展有所掌握，不過並不是所有公司都有能力，或者有資源可以進行未來研究，因此常有「千金難買早知道，萬般無奈想不到」的感嘆！

不過，讀者也不用因此就氣餒。基本上，在進行未來預測與策略思考時有個簡易方法叫做「標竿學習」，即透過同業或異業的觀察與監測來判斷未來的走勢，而其策略亦可作為...

推薦序　運用標竿學習進行組織策略的超前部署／詹文男
前言　　八家「走在最前端」企業的經營策略

第 1 章　沃爾瑪 Walmart
「跟不上時代的全球龍頭企業」華麗轉身

電商事業帶動營收 60 兆日圓的企業成長
道格．麥克米倫推動的數位轉型
「全球最大零售商」的數位轉型策略① 翻新企業文化
「全球最大零售商」的數位轉型策略② 重新定義企業使命
「全球最大零售商」的數位轉型策略③ 重新定義門市
「全球最大零售商」的數位轉型策略④ 重新定義人才
「live better」的概念逐漸擴大
比 GAFA 更值得當日本企業的標竿
2020 年「在五週內就達成五年分的成長」
重新建構以「顧客中心主義」為主軸的商業模式
以「成為更像媒體的媒體」為廣告平台事業的目標
紮實推動「用數位工具與顧客連結」
層狀結構 X 價值鏈結構
日本該從沃爾瑪的數位轉型策略中學到什麼？

第 2 章　特斯拉 Tesla
「拯救地球」的企圖與使命

疫情肆虐下，股價仍狂飆九倍
在 PayPal、太空探索科技公司之後，又跨足電動車市場
科技之王
潔淨能源的「創能、儲能、用能」
在〈藍圖〉當中預告的大躍進
從〈藍圖第二章〉解讀特斯拉現況
特斯拉的自動駕駛
車主出租特斯拉電動車，用「自駕計程車」賺一筆收入
搭載完全自動駕駛功能的電動車，只要 2 萬 5000 美元
新增到生態系的「空調事業」和「特斯拉隧道」
從價值鏈來比較傳統汽車產業和特斯拉
特斯拉「邊跑邊想」的研發思維
馬斯克的宏觀規劃，成了「全世界的宏觀規劃」

第 3 章　蘋果 Apple
在「去碳」與「公平、公正」方面也率先因應

「Apple Car」的震撼
與日本企業合作的可能
解讀「Apple Car」的兩大重點
承諾在 2030 年之前達到碳中和
蘋果的健康照護策略
揭示「公平」這個新的價值觀
「為了種族的公平與正義」提撥 1 億美元
隱私保護是競爭策略的一環
更進一步加強保護個人隱私的相關措施

第 4 章　賽富時 Salesforce
成為「全球最強SaaS企業」的七大理由

「客戶成功」的代名詞
卓越的理由① 「使命 X 事業結構 X 營收結構」三位一體的經營
卓越的理由② 傾整個生態圈之力來提高市占率
卓越的理由③ 崇尚「開拓者」的價值觀
卓越的理由④ 四大核心價值（信任、客戶成功、創新、平等）
卓越的理由⑤ 以「V2MOM」落實目標管理
卓越的理由⑥ 名為「The Model」的業務推廣流程
卓越的理由⑦ 貝尼奧夫的個人品牌經營

第 5 章　微軟 Microsoft
雲端大反攻的下一步，是「環境運算」

第四個平台是「混合實境」（MR）
MR平台策略的核心「Microsoft Mesh」
「Mesh」的元件
使用「環境運算」，毋須操作硬體
電影《關鍵報告》將成為現實
數位科技的發展與服務的進化
在雲端化、行動化競爭中輸給了 GAFA
一百八十度扭轉事業策略與企業文化的「納德拉改革」
急起直追，劍指亞馬遜 AWS

第 6 章　派樂騰 Peloton
巨大的健身平台

從「賣了就跑」到「訂閱服務」
派樂騰的商業模式
派樂騰創造出「新的歸屬」

第 7 章　星展銀行 DBS
全球最佳數位銀行挑戰的下一場改革

用數字證明「為什麼要數位化？」
星展銀行「必須先破壞自己才能存活」的危機感
「要讓數位化深入公司核心」
「後台 X 前台 X 人與企業文化」三位一體的改革
甘道夫計畫
開放 API 創造出的「隱形銀行」
數位轉型的成果
全球最佳數位銀行的新使命

第 8 章　亞馬遜 Amazon
在「後貝佐斯時代」掌握製造業和健康照護的數位轉型霸權

AWS 在「re:Invent 2020」所展現的決心
製造業數位轉型方案「Amazon Monitron」
只花 715 美元，就開始在生產現場推動數位轉型
製造業也從「比產品」轉為「比生態圈」
AWS 的潛力
健康照護事業的發展
貝佐斯執行長卸任所代表的意義
亞馬遜元老級人物接班，完整繼承貝佐斯 DNA

最終章　「數位 X 環保 X 公平」的時代

從「顧客」中心走向「人本」，再到以「人 X 地球環境」為核心
擘劃循環經濟的宏觀規劃
「平等」和「公平」、「公正」的差異
從 D&I 到 DEI
邁向「接納多元與個別特質，並善加運用」的時代
「多數派觀點」忽略的事

熱血數位轉型教室　「為日本企業擬訂大膽數位轉型策略」工作坊

日本企業佼佼者的幹部紛紛前來參與
指引數位轉型之道的「貝佐斯思維」
數位轉型所需要的「五種 SINKA」
用來傾聽顧客心聲的「兩張工作表」
擬訂大膽數位轉型策略時的「十二項重點」

結語

推薦序　運用標竿學習進行組織策略的超前部署／詹文男
前言　　八家「走在最前端」企業的經營策略

第 1 章　沃爾瑪 Walmart
「跟不上時代的全球龍頭企業」華麗轉身

電商事業帶動營收 60 兆日圓的企業成長
道格．麥克米倫推動的數位轉型
「全球最大零售商」的數位轉型策略① 翻新企業文化
「全球最大零售商」的數位轉型策略② 重新定義企業使命
「全球最大零售商」的數位轉型策略③ 重新定義門市
「全球最大零售商」的數位轉型策略④ 重新定義人才
「live better」的概念逐漸擴大
比 GAFA 更值得當日本企業的標竿
2020 年「...