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東吳大學政治系教授 劉必榮 口碑推薦

「雙贏應該有三個層次：口頭上雙贏，感覺上他贏，骨子裡我贏……蘇斯金教授則把它做了更進一步的闡述，就是即便對方不認為他贏了，也要讓他回去可以為自己的讓步辯護。」──東吳大學政治系教授 劉必榮

「充滿有所助益的洞見與實用的談判技巧，這本由資深談判教授蘇斯金撰寫的指南不但切合當前需求，又彌足珍貴，教導我們以優秀的談判技巧爭取最滿意的結果，又不至於忽略別人的需求。」
──《哈佛這樣教談判力》、《學會說...

在金池塘找到交易區
我太太萊絲莉從湖濱跑了上來。我們在新罕布夏的某個湖邊租了間小木屋。對我們而言，這裡就是金池塘，一個祥和美麗的地方，我們和兩個年幼子女在這裡度過很多歡樂的時光。我們好不容易湊出一筆錢，剛好夠我們度過兩周的假期。
　　「你一定猜不到我剛剛在和誰說話，」她很興奮的說：「我碰到勞夫，他說他們打算賣掉小木屋。因為兒子要離婚了，所以想賣屋變現，拿走他的錢， 我對他說我們絕對會買下這間小木屋。」
　　我想了一會兒，「他們開價多少？」
　　「我不知道，」她說：「我說你會跟他討論，細節你會處理。」
　　我的腦筋快速盤算著，我當然想在湖邊多待點時間，但我們付得起房價嗎？ 萊絲莉做出什麼承諾？ 能擁有這間小木屋當然很棒，但是勞夫的開價到底是多少？ 這些必要的資訊我都沒有。我試圖估算，如果買下這間小木屋但不住在這裡，一年會有多少租金收入。我粗略估計（按照現在的租金），扣掉稅金和必要支出之後，一年應該可以有一萬五千美元的收入。我匆匆計算，依照目前的利率，這筆收入可以負擔八萬五千美元左右的房貸。
　　那天下午我和勞夫討論的時候，他臉上浮現一抹挖苦的微笑。他知道我被困住了。「你們是很好的房客，也知道你們很喜歡這個地方。聽到萊絲莉說你們想買這間木屋，我們很高興。」我心裡想著：「萊絲莉到底讓我惹上什麼麻煩？」
　　「你們想賣多少錢？」我問。
　　「我們很捨不得離開這裡，」他說：「我們七年前買下木屋之後就沒有轉手過，所以實在很難說這些木屋現在價值多少。由於公有地是湖泊協會的，所以也很難算個別木屋的實際價值。你知道嗎，你要是買下這間木屋，除了屋子以外，這個湖的九分之一也是你的。」我感覺到他那股逼迫的眼光。
　　「十萬五千美元，」他說：「這個價格很合理，我們很高興能把木屋賣給和我們一樣熱愛這裡的人，而且這裡到波士頓開車只要九十分鐘，你們一定會常常來。」
　　勞夫和我都知道萊絲莉多少給了承諾，所以我必須設法湊出買屋的錢。勞夫是知名雜誌的業務經理，談判經驗豐富，我則是菜鳥。他的太太是當地的房仲，當初萊絲莉向她租這間木屋的時候，她非常堅持開出的條件。我覺得掉入陷阱了，但也很興奮。我沒有時間找人商量，我們負擔得起第二筆房貸嗎？ 我們有辦法申請二胎房貸，湊出兩萬美元的頭期款嗎？
　　「勞夫，」我說：「既然你們要搬到別州去，那可以把家具留給我們嗎？」 「成交。」他回答。（我算算可以省將近一萬美元。）看來我好像贏了，我覺得這個交易開始成形了。照這麼看來，我應該可以取得八萬五千美元的房貸，湊出兩萬美元的頭期款，還可以省下裝潢的費用。
　　我一直納悶，他當初是否真的把十萬五千美元當成底價（實際上也許更低）。可惜的是，我根本沒有向他討價還價，所以也就沒有機會找出這個答案。我當時急著想成交，根本沒空想像他怎麼跟太太與兒子說他在這筆交易中占了便宜。
　　當勞夫要賣木屋，而萊絲莉說會買下來之後，我們就進入所謂的「交易區」（trading zone）。也就是說，我們都有理由樂觀看待這筆交易會成功。勞夫承受「後台」（back table）的龐大壓力，萊絲莉則一心想有個湖畔木屋，讓我也背負不少壓力。我不曉得這間木屋的市價是多少。不過，我確信要是不趕緊談妥這筆交易，一定馬上有別的買家從我們手上奪走這間木屋。買賣雙方一旦開始認為，賣方願意接受的最低金額與買方願意付出（或負擔得起）的最高金額之間存在著「成交空間」（deal space），那麼買賣雙方就進入了交易區。
　　就某方面而言，交易區是一種心理狀態。如果雙方都樂觀認為會達成協議，那交易成功的機會就相當大。當然，雙方的互動方式也很重要。勞夫提出的要求如果不合理，那我就只能掉頭離開，讓太太失望回家。我們如果不留意對方的需求，就可能滑出交易區外。所以，交易區不只是一種心理狀態，而是在明確條件下實際存在的成交空間。

分享資訊，爭取更好的結果
　　在談判的壓力下，我的處理並不好。我太匆忙了，我應該放慢腳步，設法多做些功課。我應該多問點問題，確認勞夫的底價，並估量他有多大的成交壓力。要是我同意在當天下午就簽下要約書，他是不是有可能願意降價一萬美元？ 另一方面，我也知道如果放掉這間木屋，萊絲莉一定會很失望。出售的消息一旦放出去，大概會有十幾個夏季租客迫不及待要買（如果我們買了下來， 他們大概也會向我們租），至少我是這麼告訴自己的。
　　一旦進入交易區，而且雙方的心態也比較放鬆之後，達成雙贏結果的機會就會大幅提高。進入交易區的重點就在於雙方比較有可能互相分享資訊，從而使雙方都能在付出最低代價的情況下滿足自己的利益。藉著探究各種選項或潛在的交易，買賣雙方就比較有可能為自己爭取更好的結果，緩和緊張的關係，也能夠降低失敗的風險。
　　可惜的是，我當時並未善用「我們都在交易區裡」這項條件。我從頭到尾都沒有試探勞夫的底線。他從一開始就用十萬五千美元的開價為談判定調， 而我只是想到萊絲莉和我大概能夠借到那麼多的貸款。我要求留下屋內的裝潢家具，為自己多爭取一些利益，因為我們喜歡那間木屋的室內擺設，而那些家具對他大概也沒有用處。我猜他有及早搬家的壓力，但他並沒有表露出特別希望和我達成交易的意向。我相信他必須向兒子馬克回報木屋的出售狀況，因為馬克也是半個屋主。我應該要和馬克談談，說不定他會願意降價成交。
　　二十五年後，金池塘仍是我們的另一個家。我的子女希望他們的子女也能在那裡擁有難忘的夏日回憶。比起當初買的價格，今天這間木屋的價格已經漲了至少三倍。勞夫達成一筆當時對他有利的交易，結果這筆交易長期下來帶給我的利益更大。金池塘經驗讓我學到幾個教訓，最重要的就是體認到我和談判夥伴一旦進入交易區（包括心理狀態以及實際上的成交空間），我就有極大的機會能達到對自己有利的結果。也就是說，一旦進入了交易區（這點需要雙方的共同努力），我就有更大的機會達成雙贏的協議。我希望當初能對這點有更多的了解，不過至少我現在能夠分享學到的教訓。

談判獲勝的三個要素
　　交易區只要存在，幾乎就有辦法找得到。要找出交易區，你必須先想出一項能夠向你的「後台」（就是你必須回報的對象）交代的交易案，而且不論談判對象有多麼強悍，都必須把目標放在達成對自己有利的結果。要做到這件事，就必須具備正確的心態，探究成交空間的範圍，並努力爭取你創造的絕大部分價值。我當初買金池塘那間木屋的時候，顯然沒有做到這一點。順帶一提，這樣的原則不論是在上億美元的商業交易，還是小規模的居家買賣，都同樣適用。
　　在談判中獲勝涉及三項重要因素，也就是必須確保：
一、 後台覺得滿意。
二、 雙方都覺得這是公平的交易。
三、 盡可能創造出最多的價值，並利用這些價值促成讓對方得利，自己更開心的結果。

　　這一切都背離雙贏談判的普遍想法。自從雙贏概念出現以來，「合作」受到的關注遠高於「競爭」，於是談判者也就一直不敢爭取自己創造出來的絕大部分價值。我認為我們不但要追求談判獲勝，而且還要說明如何達成，同時又不需要背叛後台的信任或破壞良好的工作關係。

傳統雙贏談判的四個原則
　　談判的理論與談判實務在一九八○年代出現重大轉變。原本焦點是在法律、商業、國際關係與公共事務等各式情境中設法征服對手，後來卻轉變為試圖說服談判夥伴接受雙贏的結果。我們把這種轉變稱為從「零合競爭」（win-lose negotiation）變成「追求雙贏」（win-win negotiation）。
　　這種思考上的轉變雖然是許多思想家與作家共同促成的結果，而《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）的作者費雪（Roger Fisher）、尤瑞（William Ury）與派頓（Bruce Patton）是其中最廣為人知的三位。他們有四項洞見是所有經驗豐富的談判者都極為熟知：

一、 事前準備永遠不嫌多，你尤其必須事先釐清：一旦無法達成協議，那你還剩下什麼？
二、 把焦點集中在對另一方而言真正重要的事物上（也就是他們的利益），而不是他們提出的種種誇大主張或立場陳述。
三、 在每一場談判裡，都應該撥出時間腦力激盪，找出雙贏的選項或配套方案，然後再定下最後的結論。
四、 與其威脅對方，不如訴諸理性論點或所謂的「客觀標準」。例如：「獨立的專家會以什麼說法幫助我說服對方，我應該獲得較大的利益？」

現在有一整個訓練產業在教導高階主管與經理人落實這四項原則，以便在談判中從零合競爭轉向追求雙贏。而世界各地數千萬人都跟著這個潮流前進。不過，這種現象卻有一個問題。
大家體認到有可能達成雙贏後，卻不免陷入困惑。（數千萬人都閱讀《哈佛這樣教談判力》以及其他談雙贏的書籍，但坐在談判桌另一端的人也同樣讀了這些書。）他們在談判中採取雙贏策略之後，該怎麼分配由此創造出來的價值？ 在雙贏情境中，是否一切都必須平均分配？ 這樣公平嗎？ 如果參與談判的其中一方帶來的價值比較多，難道不該分得比較多的利益嗎？ 如果其中一方比較有力，他們的後台難道不會期望善用優勢獲取豐盛的成果？ 一個比較有力的談判者要怎麼解釋為何任由談判對手獲得那麼多的好處？
第二個問題是，學到雙贏談判的合作方式之後，許多談判者還是沒有辦法完全放棄過去帶來良好成果的競爭本能。即便是最致力追求雙贏局面的談判者，也忍不住要向後台證明自己能夠獲得極佳的結果。當然，這是很合理的渴望。有些談判者擔心如果追求特別有利的結果，就會違背雙贏的理想，但我認為他們不該為此感到內疚。我認為你有可能一方面採取雙贏策略，同時又追求對自己特別有利的結果。
許多談判專家在這項議題上保持沉默，只敦促大家注意創造價值以及爭取價值之間的緊張角力。也就是說，試圖讓所有人獲取盡可能多的利益，和試圖爭取最大利益似乎會互相衝突。不過，他們卻沒有明白指出該怎麼處理這種緊張關係。從來沒有人清楚說明，在採取雙贏策略下，該爭取多大的利益。

新雙贏談判的六個原則
我當初買金池塘那間木屋的時候要是聰明一點，發現勞夫為了在當天成交，其實願意把價格降到七萬美元，那麼我不但只需要付出七萬美元，還可以跟他要價值一萬美元的家具。我不會因為原本打算支付十萬美元而感到懊惱。如果勞夫向他的兒子與妻子承諾，他會以七年前買下這間木屋的雙倍價格賣出（我後來得知是三萬五千美元），那麼成交空間就是七萬至十萬五千美元之間。我不覺得有義務與他平分其中的差價（亦即支付八萬七千五百美元），或是因為我會獲得長期利益而支付最高價格十萬五千美元。實際上，我當時要是聰明到發現他的底價是七萬美元，那麼我絕對會毫不遲疑地收下那三萬五千美元的利益，只付給勞夫七萬美元。
我很快就與勞夫進入交易區，原因是萊絲莉把我推進那裡，不過，我當時卻沒有在雙贏談判中獲勝所需的工具或策略。
本書要銜接一道鴻溝，鴻溝的一側是一般人認為雙贏談判需要的條件，另一側則是他們獲致成功所需的條件。本書不只提出談判原則，也提供進入交易區之後能夠運用的六種操作策略，讓你盡可能爭取你創造出的價值。此外，本書也會告訴你如何在不破壞信任與關係的情況下達到這樣的結果。這六項原則非常直截了當：

一、 引導對方進入交易區。
二、 創造更多價值。
三、 預期無法預料的狀況。
四、 為對方設想勝利說詞。
五、 保護自己。
六、 發揮領導力。

接下來會說明將這些原則應用在各種談判的六項策略。此外，本書也提供特殊談判狀況的處理建議，例如權力差距太大、重要關係不能破壞、跨文化的談判互動、有憤怒的大眾，以及有人可能說謊的情況。

新雙贏談判的六項策略
一、重新調整談判夥伴的要求與優先次序
你可以採取簡單的做法，促使談判夥伴重新調整自身利益的優先次序。他們如果不是很明白自己的目標，或是後台的訊息混亂，那你就可以協助他們以雙方都有利的方式重新調整利益，或是促使他們對後台希望達成的目標產生質疑。你的目標應該是促使對方以有利於雙方的方式仔細琢磨他的要求，也努力思考他的優先次序。舉例而言，你可以同時提出可接受、但非常不同，卻都相當吸引人的兩項提議，就有可能迫使對方的後台釐清優先次序。藉著提出適切的問題，你就可以迫使談判夥伴找出對你比較有利的要求。

二、提出讓對方得利，自己更開心的配套方案
創造價值的關鍵在於造就對雙方都有利的交易。（所以才會叫交易區！） 你能創造的價值愈多，就有愈多的價值可以分配。一個可靠的研究明白顯示， 大多數的談判者都因為忽略較不明顯的交易選項，導致創造出來的價值遠低於實際上可能達到的程度。我會示範如何構思及呈現對方無法拒絕而又對你有利的交易。

三、藉由條件式提議，爭取比對方更多的價值
雙方如果都很清楚自己的底線，一旦達不到底線就寧可放棄而不接受不利的交易，那麼雙方就能明確界定成交空間的大小。當然雙方都想要站在成交空間中最有利的一端。藉著運用條件式提議（假設性的提案），你就可以了解自己有多麼接近最有利的一端。

四、協助對方把對你最有利的提議推銷給他們的後台
太多人把談判夥伴視為對手，但他們其實只是後台的重要使者而已。你可以利用簡單的技巧提供論點給這些使者，讓他們把對你最有利的協議推銷給他們的後台，因為你通常沒有機會直接與那些後台成員對話。

五、為協議做好保護措施，以免被意外狀況破壞
唯有協議裡的所有承諾都實現之後，談判才算真正完成。在協議簽定後的後續階段當中，可能會發生許多狀況。舉例而言，從達成協議到必須履行合約承諾之間，市場可能出現變化。我在哈佛商學院的同事貝瑟曼（Max Bazerman）清楚指出，談判者必須預期許多可能阻礙協議執行的因素。我們雖然無法預測實際上究竟會發生什麼事，卻不難猜想可能會出現哪些問題。所以貝瑟曼才會稱之為「可預見的意外狀況」。協議當中可以納入爭議化解機制，藉此預防若干無法預料的意外。你必須針對這類意外為協議做好保護措施，所以我會列出方法，讓你的協議更加穩固。

六、培養組織的談判能力
談判不但是個人的工作，也是整個組織的工作，而且大多數的談判者都知道公司其他人可能對談判工作造成阻礙。每當你完成一場談判，就要讓組織裡的相關人員知道標準作業流程能做出什麼修正，以便在後續的談判中更容易找到交易區，在雙贏談判中獲勝。談判者要是略過這個步驟，組織裡的人未來免不了創造出比較差的結果。

在金池塘找到交易區
我太太萊絲莉從湖濱跑了上來。我們在新罕布夏的某個湖邊租了間小木屋。對我們而言，這裡就是金池塘，一個祥和美麗的地方，我們和兩個年幼子女在這裡度過很多歡樂的時光。我們好不容易湊出一筆錢，剛好夠我們度過兩周的假期。
　　「你一定猜不到我剛剛在和誰說話，」她很興奮的說：「我碰到勞夫，他說他們打算賣掉小木屋。因為兒子要離婚了，所以想賣屋變現，拿走他的錢， 我對他說我們絕對會買下這間小木屋。」
　　我想了一會兒，「他們開價多少？」
　　「我不知道，」她說：「我說你會跟他討論，細節你會...

雙贏談判的迷思
東吳大學政治系教授 劉必榮
自從哈佛學者尤瑞和費雪出版了《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）之後，「雙贏談判」（win-win negotiation） 已經變成一個時尚的提法。不管談判者本身相不相信可以雙贏，在嘴裡一定要唸唸有詞，喃喃自語：雙贏雙贏。
　　有一次在台北碰到一個美國訪問學者，他也在大學講授談判。他問我：「你把你的談判課程叫和風談判（Harmonious Negotiation），那你是不是也相信談判可以雙贏呢？」我說我當然希望雙贏，但是雙贏不會從天上掉下來，唯有先造勢，改變雙方權力態勢，才可能逼著對方跟我雙贏，否則很多人嘴巴嚷著雙贏，心裡想的都是「獨贏」。說罷我開玩笑補了一句：「只有你們美國人才天真地認為只要買本書看看，就會談出雙贏的結果。」
　　這位教授一點也不生氣，他笑著說：「你講的是過去的美國人。」接著他站起來比給我看：「過去我們是講win-win。」他用手比了下他，也比了下我。現在我們也講雙贏，但是是這樣： 他用手在自己胸膛比了兩下。意思是，第一次我贏，第二次還是我贏，這叫雙贏。比劃完我們兩人都大笑了起來。可見雙贏往往只是理想，不是人的本性。雙贏是必須學習的，或是必須被逼出來的。
　　我也看過很多西方的書，裡面充滿雙贏的字眼，但是所配的談判插圖，不是兩個人在鬥劍，就是兩個人拿槍對著對方。但這樣的圖都和他們大聲疾呼的雙贏概念背道而馳。蘇斯金教授這本書，就很直接點出這個現象，表示「學到雙贏談判的合作方式之後，許多談判者還是沒有辦法完全放棄過去帶來良好成果的競爭本能」。這種一針見血的評論，戳破雙贏的語言包裝，把談判桌上的現實赤裸裸地呈現出來，這是本書的一個重要價值。
　　西方談判學者也喜歡將「分大餅」和「把餅做大」，當成光譜的兩端，認為這是談判者的抉擇，甚至是一種困境。因為「分大餅」屬於分配型談判，雙方是對抗的，這時必須要對我們手上的資訊加以保密；「把餅做大」是整合型談判，雙方是站在同一邊的，這時必須能分享資訊，方能發生結盟的綜效，創造更多的價值。兩個路徑背道而馳，一旦我們選擇了其中一條，比如我們選擇分享資訊，就很難再回頭進行價值分配。因為對方知道我們的東西太多了，很難達成好的談判結果。可是我卻不太贊成這種說法。
　　我認為分配和整合，未必是向左走、向右走的選擇，它也可能是兩個不同的階段。因為雙方努力把餅做大之後，還是要分利潤的。可是資訊的問題怎麼解決？過去有西方學者曾經討論過這個問題，表示跟潛在競爭對手合作的時候，在資訊的提供上可以有一點藝術。我們可以讓合作方知道，我們的偏好，比如我讓他知道我想往東，可是往東有幾種選擇，東1、東2、東3，我到底想要哪一個，就不必讓他知道了。可是除了資訊的篩選之外，還有沒有別的方法來處理這種又要把餅做大，又要分大餅的問題？
　　蘇斯金教授這本書一開始就點出把餅做大之後，還需要學會如何分大餅的事實，表示這是傳統雙贏概念提倡者所忽略的問題。接著一步一步地分享他的心得，告訴讀者在把餅做大之後，在分大餅時如何讓自己可以多分一點，而且讓對方回去可以跟老闆交代。這是這本書的精彩之處。
　　以前我在談判課上常告訴同學，雙贏應該有三個層次：「口頭上雙贏，感覺上他贏，骨子裡我贏。」這三個層次聽起來難，但細細琢磨，你會發現很多談判其實都是這樣。蘇斯金教授則把它做了更進一步的闡述，就是即便對方不認為他贏了，也要讓他回去可以為自己的讓步辯護。這個思路與技巧都讓人拍案叫絕，我也願意把這本書介紹給所有對談判有興趣的朋友。

雙贏談判的迷思
東吳大學政治系教授 劉必榮
自從哈佛學者尤瑞和費雪出版了《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）之後，「雙贏談判」（win-win negotiation） 已經變成一個時尚的提法。不管談判者本身相不相信可以雙贏，在嘴裡一定要唸唸有詞，喃喃自語：雙贏雙贏。
　　有一次在台北碰到一個美國訪問學者，他也在大學講授談判。他問我：「你把你的談判課程叫和風談判（Harmonious Negotiation），那你是不是也相信談判可以雙贏呢？」我說我當然希望雙贏，但是雙贏不會從天上掉下來，唯有先造勢，改變雙方權力態勢，...

推薦序　雙贏談判的迷思　　劉必榮
各界推薦
前　言　在金池塘找到交易區
第1章 引導對方進入交易區：重新調整談判夥伴的要求與優先次序
第2章 創造更多價值：提出讓對方得利，自己更開心的配套方案
第3章 預期無法預料的狀況：藉由條件式提議，爭取比對方更多的價值
第4章 為對方設想勝利說詞：協助對方把對你最有利的成交結果推銷給他們的後台
第5章 保護自己：為協議做好保護措施，以免被意外狀況破壞
第6章 發揮領導力：為組織建立談判能力
後　記　在下一次談判找到最佳打擊點
致　謝
注　釋

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後　記　在下一次談判找到最佳打擊點
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