大環境充滿棘手的挑戰，領導方式需要做哪些改變？

幾乎所有的受訪者都給了我們相同的答案：我們需要更勇敢的領導者，以及更多有勇氣的文化。
那麼，勇敢的領導力涵蓋了哪些特定的能力？
結果超過八〇％的領導者定義不出勇氣涵蓋哪些特定能力，不過，他們可以立刻滔滔不絕地提出對組織有害的十個現象：
1.逃避對話，包括開誠布公地給予建設性反饋。研究顯示，這種情況將導致情況更加曖昧不明、信任與投入程度愈來愈低落，以及問題行為增加，包括消極抵制、謠言四起、改以非正式管道（或是「會議後的會議」）溝通、八卦滿天飛，以及陽奉陰違。
2.寧可花費不合理的大量時間去管理問題行為，也不願意花一點時間，主動承認與處理恐懼和不安情緒。
3.缺乏連結與同理心，使得人與人之間的信任逐漸消失。
4.太少人願意為了創新甘冒勝算高的風險，或是發想大膽的點子以因應不斷改變的要求與未獲滿足的需求。
5.挫折、失望與失敗會使我們原地踏步，失去信心，於是我們花很多時間與精力，安撫那些質疑自己貢獻與價值的團隊成員，而不把資源投注在善後，確保消費者與利害關係人重拾信心，或是補強內部流程。
6.自卑與責怪太多，當責與學習不足。
7.人們選擇逃避談論多元性與包容性等重要的對話，是因為他們擔心別人會認為他們做錯事、說錯話，或是判斷錯誤。選擇舒適安全，逃避棘手話題，是特權階級的特徵，而這會破壞信任，使我們更難進行有意義與持久的改變。
8.出現問題時，個人與團隊會急著搬出無效或治標不治本的解決方案，而不是沉住氣，好好釐清並解決問題。
9.組織價值觀薄弱，並且以虛無縹緲的目標來評量，而不是以可教導、可衡量與可評估的實際行為來評量。
10.完美主義與恐懼阻礙了人們學習成長。

我想，多數人看了這個清單，不僅很快就明瞭組織面臨的挑戰，也看見了自己想要勇敢站出去，以及突破不安、發揮領導力的內心掙扎。上述清單或許是職場行為與組織文化的議題，但歸根究柢，其實是人的議題。

卸下不必要的盔甲，勇氣是會傳染的

真正妨礙我們獲得勇氣的，其實是我們的盔甲──當我們不願或不能與脆弱共處時，用來保護自己的各種想法、情緒與行為。
當我們感到恐懼時，盔甲一定會現身，抗拒新的做事方式。在這個過程中，練習自我包容、對自己多一點耐心，是非常重要的事。
勇氣是會傳染的。要在團隊與組織裡，擴散並培養勇氣，就必須耕耘這樣的文化：所有的人都勇敢地做該做的事，不逃避尖銳的對話，以及全心投入工作。盔甲是不必要的，用了也不會得到獎勵。
假如我們希望人們真正站出去，不設防備且全心投入（唯有如此，我們才能創新、解決問題，以及服務他人），那麼我們就必須謹慎地打造一個讓大家覺得安全、表現被看見、意見被聽見，以及受到尊重的文化。
我經常告訴老師們（我們國家最重要的領導者之一），不能一味要求學生在家裡、或甚至在上學途中卸下盔甲，因為他們可能需要保護自己的身心安全。我們能夠做的，以及我們該做的是，在學校和教室裡創造一個空間，讓學生在這裡可以卸下沉重的盔甲，敞開真心，讓別人看見真正的自己。
我們必須成為這個空間的守護者，讓學生在這裡可以不受任何壓抑，自在做自己。我從研究得知，讓孩子擁有一個可獲得歸屬感的角落，讓他們在這裡可以脫下盔甲，是極其重要的事。我們絕對不該低估這件事的益處，這個空間可能會改變他們的人生走向，這樣的例子經常發生。
假若學校、組織、宗教場所或甚至家庭的文化，使得人們由於種族歧視、階級歧視、性別歧視，或任何一種建立在恐懼之上的領導方式，而必須穿戴盔甲以求自保，那麼我們就不能期待他們全心投入。
同樣的道理，當我們的組織獎勵自我防衛行為，像是責怪、羞辱、憤世嫉俗、完美主義，以及情緒抽離，我們就不能期待人們以創新的精神工作。
穿上盔甲之後，我們就無法充分成長與做出貢獻。光是整天穿著盔甲這件事，就會耗費我們大量的精力，有時甚至會耗盡我們所有的元氣。
我們在研究過程中最重大的發現是，這些行為並不是「天生」的。上述提到的所有能力都是可教導、可觀察與可衡量的，不論你是十四歲、還是四十歲。即使是那些原本認為勇氣是先天生理因素決定的人，光是經歷訪談過程，就為他們帶來了改變的契機。

年輕世代更需要培養勇氣
我在大學教了二十年的書，我觀察到某些學生的韌性和復原力變差，而另一些學生遭受創傷的機會則變多了。
正如我兒子的校長所說，「許多家長從直升機父母變成了割草機父母。我們不再為孩子做好準備，踏上未知的旅程，而是幫孩子準備好現成的路。」這絕對不是在培養孩子的勇氣。
另一方面，我們必須在普遍存在的暴力環境中養育孩子。我們的孩子被迫面對被邊緣化的社群、尖酸刻薄的社群媒體環境，以及每個月的校園槍擊事件演習。
現在的年輕人有些被過度保護，有些則沒有受到該有的保護；有些因為完美主義和太在意別人的看法而不知所措，有些則發現封閉自己和穿上盔甲可以讓身心比較有安全感。
我們似乎辜負了下一代，也不難理解，許多職場年輕人為何缺乏自信、與脆弱共處的能力。
千禧世代占了我們公司員工的四八％，若納入實習生，比例就高達五六％。他們之間的差異很大，但我同時察覺到，這個群體有些共同特點，包括好奇、懷抱希望、永遠在學習、格外能體會世間的苦難，以及急著想採取行動改善這個情況。
這個年輕世代面臨的難題是，如何擁有多一點的耐心，以及明白要促成有意義的改變是需要花時間的。因此，我們這些大人的工作是幫助他們獲得可拓展視野的人生經驗。
我們公司的千禧世代員工在上完領導力課程後，幾乎每個人都對我說過類似這樣的話，「我從來沒學過如何展開這類的對話。從來沒有人教我了解情緒，或是如何開誠布公地談論失敗，我從來沒有見過任何人以身作則。當你習慣用科技處理所有的事，要與人面對面展開尖銳的對話就變得非常尷尬，而且太過刺激。」唯一例外是接受過心理治療的人。因此，我們公司除了提供基本的健康保險之外，還鼓勵員工接受心理諮商。
根據我與千禧世代和Z世代相處的經驗，我發現他們願意接納脆弱，而且很努力學習，渴望得到將勇氣化為行動的能力。我們這代有些人在成長過程中從長輩那裡學到了那些能力，卻沒有在下一代面前以身作則，或是把那些能力傳承下去。
歸根究柢，假如不懂重新站起來的方法，我們就不願意冒險。假如我們勇敢的時間夠多，一定會跌倒。研究參與者中最有韌性的人，總能在失望或跌倒後重新站起來，而且愈挫愈勇。

勇氣是：我知道會失敗，但仍然全力以赴

脆弱無關輸贏，它指的是，當你無法掌控結果時，仍然勇敢站出去。一個勇敢的人卻不曾嘗過失望、失敗、甚至是心碎的滋味，這樣的人我從沒遇過。
過去多年來，我們曾請數千人描述脆弱是什麼，下列這些回答犀利地直搗脆弱的核心：離婚後第一次約會；與團隊談論種族議題；第二次流產後仍努力想懷孕；自己創業；看著小孩離家上大學；在會議中對某個同事態度不佳而向他道歉；送兒子去管弦樂團練習，雖然我知道他多麼想成為首席，也知道他成為正式團員的機會可能很渺茫；等著醫生回電，告知我檢查的結果；給別人反饋、得到別人給的反饋；被炒魷魚或炒別人魷魚。
在所有的資料中，我們看不到任何證據指向脆弱代表軟弱。
脆弱是一種輕鬆的感覺嗎？不是。
脆弱會讓我們感到焦慮與不安嗎？會。
脆弱會使我們想要自我保護嗎？保證會。
敞開心胸且不做防備地面對這些感覺，需要勇氣嗎？絕對需要。
一旦我們總是按照別人的想法定義自己，就很難成為勇敢的人。當我們絲毫不在意別人的想法，過於厚重的盔甲會使我們無法真心地與他人連結。那我們要怎麼弄清楚，誰給我們的意見值得聽？
在《脆弱的力量》中，我曾分享了這個方法：找一張便條紙，寫下你覺得誰給的意見值得聽。這張紙不能大，讓你只能寫幾個名字。把這張紙折起來，放進皮夾裡，然後花十分鐘與這些人（你的「直言幫」）聯絡，向他們致謝。只要說：我正在弄清楚，誰的意見對我來說是重要的，謝謝你成為其中的一員。我很感激你出於真心的關懷，對我實話實說。
如果你需要一個定義，幫你選出直言幫成員，我能想出的最佳定義是：這個名單上的人不是因為他們願意包容你的脆弱與不完美而愛你，他們愛你，正是因為你的脆弱與不完美。

大環境充滿棘手的挑戰，領導方式需要做哪些改變？

幾乎所有的受訪者都給了我們相同的答案：我們需要更勇敢的領導者，以及更多有勇氣的文化。
那麼，勇敢的領導力涵蓋了哪些特定的能力？
結果超過八〇％的領導者定義不出勇氣涵蓋哪些特定能力，不過，他們可以立刻滔滔不絕地提出對組織有害的十個現象：
1.逃避對話，包括開誠布公地給予建設性反饋。研究顯示，這種情況將導致情況更加曖昧不明、信任與投入程度愈來愈低落，以及問題行為增加，包括消極抵制、謠言四起、改以非正式管道（或是「會議後的會議」）溝通、八卦滿天飛，以及陽奉...

【推薦序】
這是一本幫你打造勇氣的指導手冊
悠遊卡公司董事長　陳亭如

在不長不短的職涯裡，我在組織裡都是做創新轉型的工作，說實話，就是專門處理大家都不敢碰的專案。在寫這篇推薦序之前，我還特別問問周遭的「友直們」，自己算不算是個勇敢的人？ 得到的答案大致是，我是個有「憨膽」的主管。

講得真好！ 我的確不是勇敢的人。勇敢，是自己不會害怕。而到今天，我仍會在每次面對群眾說話時，心跳加速，兩腿發軟。不夠勇敢的人知道，自己只能壯起膽子，影響周遭的人，讓團隊勇敢起來，形成一股有勇氣的文化，這就成了支撐大家一起前進的憨膽。

勇氣，從來就不是一個人的事。打造勇氣的氛圍，必須先知道害怕，面對恐懼。而這個面對的過程，就是打造勇氣的點滴。成功的主管，要讓勇氣成為團隊的特質，甚至成為組織的能力與處事的直覺反應。

建構勇氣的最佳原料，往往是讓你最脆弱的特質與能力：愛、關心、真誠、信任與分享。這不是老生常談的空洞高調。布芮尼寫了一本打造勇氣的SOP，獻給上台前仍會緊張的你和我、在生活或工作上需要更多勇氣的你和我。

如果你聽了很多名人的經驗談，心裡仍存疑；如果你至今尚未感到那瞬間的頓悟，我們試試更務實的做法：這本書不一定從頭開始，可以從目錄裡找出你最不易克服的章節，在生活裡、工作上，每天試一點。

勇敢是一輩子的功課，但是請放心，如果仔細聆聽與觀察，人生的每個角落都有幫你可以鼓起勇氣的人、事、物，甚至一瞬間。

願原力與你同在！（May the force be with you!）

【推薦序】
這是一本幫你打造勇氣的指導手冊
悠遊卡公司董事長　陳亭如

在不長不短的職涯裡，我在組織裡都是做創新轉型的工作，說實話，就是專門處理大家都不敢碰的專案。在寫這篇推薦序之前，我還特別問問周遭的「友直們」，自己算不算是個勇敢的人？ 得到的答案大致是，我是個有「憨膽」的主管。

講得真好！ 我的確不是勇敢的人。勇敢，是自己不會害怕。而到今天，我仍會在每次面對群眾說話時，心跳加速，兩腿發軟。不夠勇敢的人知道，自己只能壯起膽子，影響周遭的人，讓團隊勇敢起來，形成一股有勇氣的文化，這就成了支撐大家...

布芮尼的話
人們常問，當我演講時，是否會感到緊張。答案是：會，我每次都很緊張，雖然經驗的累積使我不再害怕，但我仍然會緊張。

原因在於，首先，聽眾給了我一個最珍貴的禮物，那就是他們的時間。毫無疑問，時間是我們永遠嫌不夠、而且一去不復返的資源。假如有人把人生中最珍貴的禮物送給你，而你不覺得感動莫名或忐忑不安，那表示你沒有意識到這件事的重要性。

其次，演講令人感到脆弱。我從不背演講稿，也沒有準備任何妙語如珠的橋段。動人的演說是一門難以預期且無法掌控的連結藝術。即使講台上只有我一個人，台下有成千上萬名聽眾坐在會議中心的摺疊椅上，我仍然會盡可能直視大家的眼睛。因此，是的，我總是會感到緊張。

2008年，我第一次向企業領導階層演講。那時我已經到醫院演講過很多次，不過，那些經驗和這次的演講有天壤之別，光是待在講者休息室，就已經讓我嚇得皮皮剉。

那個場合是個一整天的活動，當時還有另外二十位講者在休息室，等著上台進行類似TED演講的二十分鐘短講。我試著讓自己安定下來，但無法融入眾人與自覺格格不入的孤獨感，開始湧上心頭。我先確認這是否和性別有關，因為即使到現在，我仍經常是後台唯一的女性講者。不過，那天的情況並非如此。

當主持人向聽眾做開場白時，我將厚重的布幕稍微拉開，窺視聽眾席的情形。結果我看到了全場大多是身穿白襯衫、深色西裝的男士。

我將布幕合上，驚慌不已。我的旁邊站了一位超有活力的年輕人彼特，他對我說了一些話，但我完全沒聽進去，還插話：「哦，我的天哪，他們全都是商務人士─高階主管，或是聯邦調查局探員。」

他開朗的笑著說，「是啊，姐，這是個長字輩的會議，他們沒告訴你嗎？」

我面無血色的在他身邊空椅坐下。他繼續說明，「你知道的，執行長、營運長、財務長、行銷長、人資長…」我轉頭對他說，「他們有告訴我聽眾是C-level，但我聽成sea-level，於是以為他們指的是腳踏實地的社會中堅分子。」

彼特聽了之後立刻爆笑出來，「太讚了！你應該把這個爆點放進演講裡！」

我看著他說，「這並不好笑。我的演講主題是關於自卑，以及認為自己永遠不夠好是多麼危險的事。」

一位女性講者就站在我們旁邊，她來自華盛頓特區，講題為原油交易。她看著我說，「自卑─你指的是自卑那種情緒？像是自慚形穢？」

在我來得及說「是」之前，她說，「相當有趣。還好我不是你。」然後就走開了。

彼特的反應令我永生難忘。「你再好好看看那群聽眾。他們只是一般人，只是普通人。從來沒有人跟他們談過自卑，而他們每個人全都有這方面的問題，就和所有的其他人一樣。」

彼特走開後，我迅速拿出筆電，搜尋「常見管理與商業用語」。或許我可以夾帶一些商業專業術語，使我的講題更有陽剛味。我開始低聲念出一些商業詞彙，看看能不能闖關成功。但只是徒勞無功的搜尋。我正瀕臨淚崩。此時我的新朋友彼特又走了回來。

「你還好嗎？」他問我。我微笑對他說，「還好。他們只是普通人，對嗎？」

他拍拍我的肩膀，告訴我有位女士在休息室門外，想找我說話。是我的鄰居！那時她是一家律師事務所的執行合夥人，和其他合夥人與一些客戶來參加這個活動。她說，她只是想和我打個招呼，祝我順利。我匆匆抱了她一下，然後她就走回演講廰去了。

我的鄰居可能永遠都不會知道，她那天來看我簡直救了我一命。我很感謝她傳達的善意，但光是看見她的出現，就已讓我的情緒起了一百八十度的轉變。沒錯，她是一家知名律師，但也同時擁有女兒的身份，最近剛協助母親入住安寧病房。她也身為人母，正在處理難熬的離婚。

普通人。普通人。普通人。

那天的經歷相當震撼。聽眾與我心意相通，默契十足。我們一起捧腹大笑，一起流淚。當我和他們分享我對自卑、無法達成的期待與完美主義的看法時，他們聽得聚精會神，整個人不由自主的向前傾，我還很擔心他們會從椅子上跌下來。我們之間有種觸電的感覺。

我在九○年代初期重返校園，攻讀社工學位。當時我正在一家《財星》前十強企業工作，不斷努力向上爬。我辭掉工作重返校園時，壓根沒想到會重新回到企業界，因為當時我認為，企業界與我所關心的事物─勇氣、連結與意義，處於對立面。

在攻讀博士學位的頭幾年，我把焦點放在系統變革管理與組織環境。最後我改變方向，論文以連結與脆弱為主題。我從沒想過，有一天我會重返組織發展的領域。

那天的演講是我事業的重要轉捩點，那種與聽眾交心的感覺，使我開始思考，勇氣、連結和意義如果與職場結合在一起，會是什麼樣子？

經過幾個月的深刻內省之後，我決定重回領導與組織的世界。

布芮尼的話
人們常問，當我演講時，是否會感到緊張。答案是：會，我每次都很緊張，雖然經驗的累積使我不再害怕，但我仍然會緊張。

原因在於，首先，聽眾給了我一個最珍貴的禮物，那就是他們的時間。毫無疑問，時間是我們永遠嫌不夠、而且一去不復返的資源。假如有人把人生中最珍貴的禮物送給你，而你不覺得感動莫名或忐忑不安，那表示你沒有意識到這件事的重要性。

其次，演講令人感到脆弱。我從不背演講稿，也沒有準備任何妙語如珠的橋段。動人的演說是一門難以預期且無法掌控的連結藝術。即使講台上只有我一個人，台下有成千上萬...

推薦序
這是一本幫你打造勇氣的指導手冊
突破心態盲點，放膽領導眾人
提升領導力的最佳方法與步驟
找到屬於自己的領導勇氣
勇敢是倒下九十九次仍然爬起來
承認不勇敢，才能召喚勇氣

作者序：布芮尼的話
前言：關於領導的勇氣與文化

【Part 01】與脆弱共處
第一章：那一刻與一些迷思
第二章：選擇當個勇敢的人
第三章：卸下盔甲，全心投入
第四章：自卑與同理心
第五章：好奇心與紮實的自信
【Part 02】走自己的路
【Part 03】建立互信
【Part 04】跌倒後再站起來

致謝
好評迴響

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承認不勇敢，才能召喚勇氣

作者序：布芮尼的話
前言：關於領導的勇氣與文化

【Part 01】與脆弱共處
第一章：那一刻與一些迷思
第二章：選擇當個勇敢的人
第三章：卸下盔甲，全心投入
第四章：自卑與同理心
第五章：好奇心與紮實的自信
【Part 02】走自己的路
【Part 03】建立互信
【Part 04】跌倒後再站起來

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