長尾效應：小眾就是大市場

假如你家有一臺老式電視機，遙控器壞了，需要配一個新的。你跑到樓下的修理鋪去買，老闆卻告訴你：這款實在太舊了，店裡只有最新款的電視機遙控器。

為什麼老闆不賣舊款的遙控器呢？有人可能會說：當然是因為買的人少，可能很久都賣不出去一個，老闆如果賣舊款，那還不虧死！

除了感性的直覺之外，如果用理性的思考去分析修理鋪老闆的做法，我們就會發現，他其實是在遵從「二八法則」——用20%的產品創造80%的利潤。如果購進一堆偏門冷僻的產品，既占地方又賣不掉，那多不划算。所以，修理鋪老闆的做法是對的。

既然修理鋪買不到，只好上網找「萬能的淘寶」。你一搜，發現很多網店都賣。等等，不是有「二八法則」嗎？為什麼修理鋪不願意賣的東西，淘寶上的賣家就願意賣呢？

很多線下不容易買到的東西，在網際網路上都能買到，為什麼？因為邊際成本極大地降低。網際網路上出現了有趣的「長尾效應」。

長尾效應，是美國《連線》雜誌前主編克里斯•安德森（Chris Anderson）在其著作《長尾理論》中首先提出的。前面提到的修理鋪就是典型的例子。因為修理鋪的邊際成本不為零，老闆必須陳列少量暢銷品，用20%的產品謀求80%的利潤。而淘寶店陳列一件商品的邊際成本幾乎為零，所以有什麼貨都會上架。對這家淘寶店來說，全中國買這個「偏門」遙控器的人加在一起，其實不一定少；而對淘寶網來說，全中國所有賣這種「偏門」產品的店加在一起，其銷量很可能大於某些所謂的「暢銷品」。

長尾效應十分有名，但一直缺乏一個精確的定義，只有各種各樣的詮釋和解讀。在我看來，長尾效應就是因為邊際成本極大地降低，從而使網路企業能夠規模性地滿足人們的個性化需求。

提到長尾效應，除了淘寶，人們還會想起谷歌和亞馬遜。過去，小微廣告主的宣傳需求根本進不了廣告公司的法眼，那一丁點兒廣告費還不夠聊兩句宣傳需求所付出的時間成本呢。谷歌則用一種完全自動化的方式，把廣告銷售的邊際成本直接降為零，不再關注「恐龍的頭部」，而是把長長的尾部收集起來，用關鍵字匹配的方式自動發佈廣告，並因此成為全球最大的廣告公司。

過去實體書店線上下賣書，因為陳列成本的緣故，98%的書都沒有機會進入讀者的視野。亞馬遜透過線上方式把銷售的邊際成本降為零，讓很多「冷門書」重見天日，也讓很多消費者的個性化閱讀需求得到了滿足。

不只是大公司，普通人也可以利用網際網路的長尾效應。在這裡給你兩個建議。

第一，小眾市場就是大市場。我有個朋友是做辦公椅生意的，現在市場上的辦公椅同質化很嚴重，他問我怎麼辦，我建議他做小眾市場。比如「優秀員工椅」：符合人體工程學，配有自動按摩功能，還鑲著金邊，遠遠看到就令人羡慕。公司可以用這把椅子激勵當月的優秀員工，不斷流動。網際網路把銷售的邊際成本降到幾乎為零，如果能把這款椅子做到極致，也許就會有不可想像的市場回報。這就是很多人經常說的「爆品戰略」。精准是其核心。

第二，快速滿足個性化需求。比如，著名服裝品牌「韓都衣舍」，把員工打散為280多個小組，不斷捕捉長尾需求，快速設計、快速下單、快速銷售。把所有被準確捕捉的快時尚需求搜集起來，就是大生意。快速是其核心。

我們梳理一下。長尾效應的成立有三個前提：

第一，沒有陳列成本，邊際成本幾乎為零；

第二，打破地域限制，小需求可以被搜集起來成為大需求；

第三，消費者的個性化需求可以被規模化滿足。

小企業應用長尾效應，建議用兩個簡單的方法：

一是借助大平臺，做小眾爆品；

二是借助多團隊，做快速個性。



班尼斯理論：員工是消費品還是投資品

我遇到過這樣一位老闆。他說：「我公司最大的問題，就是我的員工和我的差距實在是太大了。」

我被他一臉恨鐵不成鋼的神情驚呆了。顯然，他認為公司發展遇到的問題是「這屆員工不行」，是這屆員工糟糕的能力，阻礙了他本可以獲得的更大的成功。

可是，公司發展不夠好，真的怪這些員工嗎？

舉個例子。老闆希望招聘一名員工，符合他對這個職位要求的人才，市場價大約是月薪2萬元。但是，依照企業目前的發展狀況，老闆只能付得起月薪5000元。指望用5000元的成本雇價值2萬元的人才，是不可靠的。這個差距不是員工和老闆的差距，而是老闆的付出和他的期待的差距。

更可怕的是，外部世界飛速變化，員工今天擁有的能力會在未來迅速貶值。老闆對員工越壓榨，不給他升級的時間，他就越會加速貶值，進入惡性循環。老闆期待一個5000元月薪、實際能力還在不斷縮水的員工創造2萬元的價值，當然會覺得員工不行。

那應該怎麼辦呢？

讓員工越來越值錢。不把員工當成消費品，試著把他們當成投資品。工作是消費，培訓是投資。著名企業管理學教授華倫．班尼斯（Warren G. Bennis）說：員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。

幾乎所有的世界500強公司都信奉這個「班尼斯理論」，把人才當作投資品。新加坡航空每年花1億美元培訓員工；摩托羅拉每年花1.2億美元培訓員工，占全年工資總額的3.6％；美國聯邦快遞每年的培訓經費高達2.25億美元，占全年總開支的3％，最普通的員工每年也能拿到2500美元去讀書；IBM的人均培訓費為每年3000美元；奇異公司每年培訓總額達10億美元，並且還在越來越多。

我在微軟工作14年，最感激的就是它讓我在最好的年華接受最棒的培訓，比如「高效能人士的七個習慣」「六頂思考帽」等，甚至我在復旦大學攻讀工商管理碩士的學費，微軟也贊助了一半。

那麼，如何才能最有效地用培訓來投資員工，最終使企業成長呢？管理者可以考慮使用「7-2-1模型」。



第一，工作中學習。

成年人更容易接受的學習方式是「learning by doing」，就是在工作的過程中學習。

但是，工作本身並不是學習。只有從工作中提取出可被複用的經驗、教訓、方法、邏輯、理論，才是學習。我們可能都聽說過「10000小時定律」，但是，把同一件事情重複做10000個小時是沒有意義的。只有不斷總結，持續進步，10000小時定律才有作用。

那應該怎麼做呢？

鼓勵員工養成「日思」或者「周記」的習慣，不斷地反思和總結。在每個專案結束後，養成檢討的習慣——把經驗提煉出來，變成知識；把方法保存下來，變成工具。

第二，向他人學習。

別人的日思、周記、複盤，對自己的成長也非常有價值。

每次專案複盤後，請負責人做一次分享。把這個分享常態化，比如變成 「週五講壇」，既能鍛煉分享者的演講能力，又能幫助其他員工成長。

第三，正式的培訓。

正式的培訓，是工作中學習和向他人學習所不能替代的。

我每年總共做100天左右的演講，給很多公司做培訓，明顯感覺到管理者對正式培訓的認識有三個階段。

第一階段，老闆認識到培訓很重要，自己滿世界地參加培訓，但不願意給員工花錢做培訓。開頭案例中的老闆顯然處於這個階段——覺得自己什麼都懂，員工什麼都不行。我常常建議這種老闆：讓員工的腳步，跟上你的思路。

第二階段，公司認識到培訓員工很重要，建立了培訓體系，甚至企業大學，開始有專門的培訓部門和專項的培訓預算。這個部門的出現是把員工從消費品變為投資品的重要分水嶺。

第三階段，公司終於認識到，投資員工培訓，最大的受益方是自己。於是，很多公司把員工每年正式培訓的天數納入績效考核，強調不能為了短期利益犧牲員工培訓。比如我在微軟時，我的考核指標裡就有一條：每年參加不少於10天的正式培訓。

長尾效應：小眾就是大市場

假如你家有一臺老式電視機，遙控器壞了，需要配一個新的。你跑到樓下的修理鋪去買，老闆卻告訴你：這款實在太舊了，店裡只有最新款的電視機遙控器。

為什麼老闆不賣舊款的遙控器呢？有人可能會說：當然是因為買的人少，可能很久都賣不出去一個，老闆如果賣舊款，那還不虧死！

除了感性的直覺之外，如果用理性的思考去分析修理鋪老闆的做法，我們就會發現，他其實是在遵從「二八法則」——用20%的產品創造80%的利潤。如果購進一堆偏門冷僻的產品，既占地方又賣不掉，那多不划算。所以，修理鋪老闆的做法是對的...

Part One商業:200個即學即用的商業套路
第一章　商業世界五大基礎邏輯
流量之河：流量是一切商業模式的源頭
倍率之刀：用創新或效率砍向低效環節
價量之秤：該把貨賣得更貴，還是賣得更多
風險之眼：買賣風險需要洞察與管控
規則之縫：套利者的生存邏輯
第二章　網際網路世界五大基本定律
資訊對稱：為何新創品牌能挑戰名牌
網路效應：搭建關係網絡，讓用戶難以離開
邊際成本：網際網路把低定價變為現實
長尾效應：小眾就是大市場
免費：所有的免費，都是「二段收費」
第三章　消費者行為
心理帳戶：讓用戶捨得為你的商品花錢
沉沒成本：前期投入影響用戶決策
比例偏見：變換比例，讓用戶覺得「超划算」
損失規避：調整「得失感」，消除購買阻力
價格錨點：增加對比，讓你的商品被快速選中
聯合評估：揚長避短，產品才不會被比下去
確定效應：「小確幸」為行銷方案增添吸引力
反射效應：損失者更願意承擔高風險
迷戀小概率事件：給用戶超額的價值感
合算偏見：給用戶一個佔便宜的機會
現狀偏見：讓用戶產生改變的動力
跨期偏好：為用戶減輕等待的焦慮
結果偏見：避免錯誤歸因，看清事物本質
適應性偏見：打破習以為常，增強幸福感
雞蛋理論：參與感讓你的商品更值錢
概率偏見：繞過先入為主，驗證客觀概率
凡勃倫效應：炫耀需求讓產品備受熱捧
第四章　微觀經濟學
供需理論：看見那只「看不見的手」
邊際效用：為什麼麥當勞的可樂免費續杯
機會成本：你到底是賺了，還是賠了
激勵相容：自私是共同獲益的原動力
交易成本：企業的邊界在哪裡
第五章　宏觀經濟學
節約悖論：居民越節約，國家越貧窮
看得見的手：政府應不應該干預市場
泡沫經濟：警惕脫離現實的共同想像
再分配：你贊成給全民無條件發錢嗎
第六章　企業能量模型
A產品
需求理論
真正的需求：讓顧客無可救藥地愛上你的產品
魔力：創造無法割捨的情感共鳴
麻煩：解決顧客沒開口告訴你的困擾
背景因素：時機不對足以摧毀產品
激發力：讓你的產品叫好又叫座
45°精進曲線：緩慢的改進就等於平庸
去平均化：一次滿足一類顧客的差異化需求
最小可用品：讓產品「長「成用戶需要的樣子
極致單品：長尾需求也能做出爆款
明天的需求：未能實現的欲望+科技創新
需求市調
問卷調查：弄清楚用戶真正想要什麼
用戶訪談：千萬別直接問用戶想要什麼
可用性測試：用最便宜、最快的方式糾正錯誤
數據分析：行為痕跡，把用戶的秘密告訴你
設計理論
設計5原則：從反人性的設計裡找到創業機會
馴化複雜：蘋果為什麼放棄單鍵滑鼠
設計3層次：顏值也是生產力
未來設計：不懂科技的設計師不是好設計師
設計方法
交互設計：你的設計在為10%的用戶服務嗎
細節設計：為什麼說「魔鬼在細節」
平面設計：秩序感就是美感
習慣設計：「王者榮耀」為何令人上癮
設計衝刺：如何像谷歌一樣設計產品
軟體
產品化：如何讓能力成為產品
定義產品：讓定價翻50倍的產品邏輯
峰終定律：只有兩塊糖，怎麼讓用戶吃得開心
產品經理制：為什麼產品經理敢說產品醜
硬體
迭代策略：小步快跑永遠正確嗎
死亡策略：你的產品要用什麼姿態死去
技術採用生命週期：如何讓新技術成為流行
實物眾籌：真的要學蘋果保密策略嗎
庫存管理：網際網路產品VS實體產品
服務
服務藍圖：用上帝視角優化服務過程
黃金準則：「露出8顆牙齒」才算好服務嗎
排隊心理學：怎樣讓等待變得不漫長
憤怒的客戶：從化解情緒到解決問題
運營
運營即產品：交付式產品VS運營式產品
用戶運營：如何讓用戶來了就不想走
內容運營：用產品換錢VS用內容換時間
活動運營：「突擊「提升用戶活躍度
會員體系
RFM模型：你的公司寄生在大客戶身上嗎
航空、酒店會員：如何提高客戶忠誠度
網際網路會員：從不同維度激勵用戶
B定價
滲透定價法：用低價策略嚇退競爭對手
撇脂定價法：定一個高價，獲取超額利潤
組合定價法：定價方法眼花繚亂，怎麼用
價格歧視：讓有錢人為同一件商品多付錢
一級價格歧視：備受爭議的「按人定價」
二級價格歧視：花樣百出的「按量定價」
三級價格歧視：如何把有錢人找出來
一價定律：有價格歧視，就有創業機會
客戶定價：讓消費者幫你緩解庫存壓力
心理定價：讓顧客產生便宜的錯覺
動態定價：供需變化讓價格動起來
訂閱服務：怎樣減輕花錢的痛感
定價誤區：價格透明，「歧視」不再
C 行銷
品牌
品牌容器：你的產品有品牌嗎
1-3-2心法：把你的商標變成品牌
定位理論：佔領市場之前，佔領心智
獨特銷售主張：從產品出發提升銷量
品牌符號：讓消費者記住並傳播
STP理論：為特定用戶提供差異化服務
品牌故事：用好故事為品牌增值
內容
BFD法則：到底什麼樣的文案叫走心
赫斯定律：什麼叫「好的廣告語」
4U原則：為什麼你的文章沒人看
瘋傳6原則：怎樣讓文章刷爆朋友圈
傳播
創意行銷：創意，就是舊元素的新組合
跨界行銷：強強聯手，滿足複雜的消費需求
借勢行銷：三字心法——快、准、狠
造勢行銷：撬動大眾傳播勢能
饑餓行銷：讓顧客排起長隊，幫忙建設品牌
媒體
精准投放：把廣告費花得越來越有效
自有媒體：沒錢宣傳怎麼辦
贏得媒體：行銷預算怎麼花
7次法則：如何被消費者深深記住
公關
公關產品：「秀「出產品，換取公眾好感
網紅企業：如何把公司打造成網紅
危機公關：這鍋我背，這錯我改，這就去辦
沉默的螺旋：讓支持自己的聲音變得響亮
網際網路行銷
社群經濟：自帶高轉化率的流量
口碑經濟：為產品找到自帶流量的粉絲
單客經濟：獲得終生免費的流量
引爆點：如何引發病毒式傳播
紅利理論：抓住稍縱即逝的商業機會
極致體驗：市場競爭究竟是在爭什麼
D管道
流量
全管道行銷：用一切方法接觸消費者
選址邏輯：貴而近還是遠而便宜
引流品：怎樣用利潤換流量
獎勵用戶：用戶為何主動分享你的產品
異業聯盟：線下商業如何突破流量天花板
社區商務：讓產品進入市場的毛細血管
反向定制：根治管道最大的頑疾——庫存
靜銷力：產品即廣告
內容電商：讓用戶逛著逛著就買了
團購客：怎樣設計團購才賺錢
轉化率
有效流量：在對的時間、地點遇到對的人
展示設計：如何避免顧客只逛不買
決策時間：如何刺激顧客下單欲望
打折促銷：按下顧客的購買開關
客單價
連帶率：怎麼讓顧客買得更多
行銷一體化：讓產品自帶行銷勢能
相關性：為何啤酒和尿片放在一起賣得更多
跨期消費：讓客戶用明天的錢買你的產品
複購率
客戶終生價值：如何激勵老客戶重複購買
客戶生命週期：如何鎖住一次性客戶
會員制：商家和顧客的團購契約
社群效應：增強用戶黏性的強力膠
第七章　商業模式
交易結構
商業模式：如何讓用戶獲益，讓企業成功
C2B：用需求找產品，用戶更省、企業更賺
O2O：線上匹配、線下交付，促成更多訂單
P2P：去中心化，讓用戶自己服務自己
共用經濟
變買為租：共用經濟為何行得通
分時複用：提高資產使用率
超級租售比：共用充電器是共用經濟嗎
新零售
數據賦能：夫妻店能挑戰7-11嗎
坪效革命：小米怎麼做到線上線下價格一樣
短路經濟：讓售價比對手的出廠價還低
品牌體驗店：「只試不買「的線下零售店
管道服務化：資訊不對稱的生意將被抹平
用戶代言人：淘寶成功的原因是支付寶
金融
商品證券化：如何只賣LV不做包
網際網路金融：找到更高效的風險買賣模型
護城河理論
無形資產：企業護城河的三支水軍
轉換成本：忠誠度來自背叛成本太高
成本優勢：越便宜反而越賺錢
網路效應：用戶越多，價值越大
槓杆理論：做強
槓桿理論：成功不可複製，但成功的原因可以
團隊槓桿：為什麼麥肯錫如此成功
產品槓桿：為什麼埃森哲能進世界500強
資本槓桿：貝恩模式是怎麼運作的
從1到N：做多
地頭蛇生意：強龍為何難壓地頭蛇
流程化：靠不住的個人，靠得住的流程
戰略勢能：以強打弱，以高打低，以快打慢
指數級增長：樊登讀書會為何獲得裂變式增長
聯盟模式：做大
加盟模式：為何麥當勞門店數只有肯德基一半
直營模式：順豐的擴張模式為何與眾不同
直管模式：海瀾之家是如何做大做強的
眾籌模式：如何招募既能投資又能消費的老闆
融資
風險投資：為何替創業失敗買單
遞進投資：風投如何規避風險
人命關天：為什麼你沒拿到投資
馬相伯樂：創業者如何找到合適的錢
股權結構：創業公司股權設計的3大核心邏輯
商業模式策略
模式與趨勢：商業模式也要「順勢而為」
模式與能力：根據自身優勢尋找商業模式
模式與運氣：運氣也能被管理
商業模式禁區
龐氏騙局：金融界的萬騙之祖
裂變式傳銷：從如癡如醉到血本無歸
非法集資：真有穩賺不賠的商業模式嗎
第八章　戰略
戰略選擇
爆品VS組合：對症下藥，選擇最合適的產品戰略
先發VS後發：企業面對新趨勢該怎麼辦
藍海VS競爭：規避競爭也能開拓新市場
顛覆VS延續：創新可以很簡單
戰略切換
切換戰略：遠見、執行力和勇氣缺一不可
善用對手：把競爭關係變為競合關係
揮別舊成績：不要讓過去的成功綁住你
內部孵化：用組織的方式，解決戰略的問題
第九章　商業必修課
商業道德：堅守紅線才能飛得更遠
企業家精神：沒有創新不能稱為創業
第十章　所有現象背後都有商業邏輯
雇傭客戶：讓客戶幫你管理員工
農耕式經營：像耕耘土地一樣經營企業
社會責任：用商業的理念做公益的事業
商業篇 總結
Part Two管理：110個最有效的實戰管理方法
第十一章　管理的本質
激發善意：盡力與盡心
設計系統：如何分錢、花錢、賺錢
知人善用：把合適的人，放在合適的位置上
反求諸己：管理者先找到自己的問題
對績效負責：如何達成公司的經營目標
第十二章　激勵
馬斯洛需求層次理論：發現需求，滿足需求
雙因素理論：從「應得到「到「太好了」
期望理論：「跳一跳，夠得著「才是好激勵
超Y理論：左手激勵，右手壓力
公平理論：薪資應該怎麼定
第十三章　組織管理
人治與法治：你的公司適合哪種管理方法
九條生命線：公司治理的規則之線
公司控制權：創始人如何牢牢控制公司
散夥協議：先想好怎麼散夥，才能全心全意合夥
治理結構：如何防止絕對的控制失控
責權利設計
責權利心法：管理的等邊三角形
手錶定律：一個員工不能有兩個老闆
分權機制：考核結果還是考核行為
集權與分權：如何避免授權無度
阿米巴模式：內部市場化的組織模式
獎懲機制設計
銷售激勵：如何把銷售團隊變成虎狼之師
激勵系數：銷售提成怎麼定
利潤提成制：銷售只願意「低價多銷「怎麼辦
獎金制：怎樣激勵員工開拓新市場
超額獎勵：銷售藏起食物慢慢吃，怎麼辦
行為獎勵：碼錶看速度，指南針看方向
獎勵權重：銷售如何體現公司戰略
股權激勵：獲得員工「未來的貢獻」
業績對賭：如何提高銷售「畝產」
組織形態
組織模式：千人公司可以「回歸創業」嗎
矩陣型組織：總部指令如何觸達一線
戰鬥型組織：必須有人對失敗負責
遊戲型組織：如何激勵團隊的每一個人
海星型組織：去中心化的組織形式
合夥人制度
合夥人制度：資本和人才，哪一個更重要
業務合夥人：麥肯錫的諮詢顧問為何不自立門戶
事業合夥人：收益共用，風險共擔
投資合夥人：資本與人才的婚約
運營合夥人：如何讓一線員工盡心盡力
第十四章　人才管理
選人
人才與企業：為何連騰訊都說缺人才
變招為搶：找人是天底下最難的事情
社會招聘：把職位「賣「給候選人
校園招聘：農耕型人力資源策略
尋聘：挖出70%的被動求職者
接班人計畫：怎樣找到未來的領導者
套娃現象：如何避免「將熊熊一窩」
態度決定一切：魚頭美女身，還是美女頭魚身
拒絕面霸：面試的巨人，行動的矮人
面試公關：如何對待面試失敗者
育人
蘑菇定律：怎麼培養基層新人
師徒制：新人有問題不敢問，怎麼辦
情境管理：你在用錘子管理螺絲嗎
鯰魚效應：用危機和競爭啟動團隊
班尼斯理論：員工是消費品還是投資品
魔鬼訓練營：沒能力的勇夫只是豬隊友
高潛力員工：業績真能證明一切嗎
週五講壇：如何提升組織的「知識總量」
輪崗計畫：培養帥才的正確方式
用人
不值得定律：絕對服從行得通嗎
懶螞蟻效應：懶，是因為勤奮到沒時間
熱爐法則：不能打破的管理「地板」
拜倫法則：不要授責不授權
波特定律：扔掉找錯的放大鏡
留人
流動與穩定：區分四類員工，關注三種人
員工流失率：沒裁過員的，不是好管理者
職業生涯：如何留住優秀員工
酒與污水定律：給組織裝一個淨水器
福利文化：別把成功的果當成因
離職面試：留不住人，就留住心
前員工俱樂部：公司和前員工的「新聯盟關係」
歸屬感、尊重感和自我實現：用精神激勵留人
願景、使命、價值觀：企業的「詩和遠方」
第十五章　自我管理
從員工成長為經理
古狄遜定理：別犯「放著我來」的錯
權力接受論：領導的權力是員工給的
任務分解：把目標翻譯成任務
推功攬過：打妖怪你去，背黑鍋我來
刺蝟法則：親密但不能無間
從經理成長為總監
獨立的損益表：收入意識和成本意識
奧卡姆剃刀定律：如無必要，勿增實體
抓大放小管細：一放就亂、一管就死怎麼辦
關鍵績效指標：讓目標可供考核
目標管理：索尼真的被績效主義毀了嗎
從總監成長為CEO
戰略思考：CEO不可或缺的能力
組織：資訊流動的方式
決策理論：如何做出好決策
平衡藝術：管理，沒有完美的決定
第十六章　績效管理
管理能力
專案三角形：優質、快速和廉價，最多選兩樣
六西格瑪：精益管理，一次性把事情做對
財務報表：只能用數字講故事的三張報表
風險管理：以最小的成本獲取最大的保障
向上管理：你敢管理你的老闆嗎
組織能力
經驗流程化：個人經驗怎麼變為組織能力
流程工具化：讓流程得以按計畫執行
知識管理：競爭力的本質
數據挖掘：為組織賦能
第十七章　管理常見病
破窗效應：無序邀請無序，混亂引發混亂
旁觀者效應：責任除以二等於零
帕金森定律：「大企業病」有得治嗎
彼得原理：別把晉升當激勵
墨菲定律：只要可能出錯，就一定會出錯
第十八章　企業不同生命階段的管理
企業生命週期：別把對的方法，用在錯的階段
三個共同體：公司和員工是什麼關係
創業期管理：忘掉KPI
成熟期管理：為什麼不能學微信、小米
轉型期管理：為什麼不能打怪升級
永續經營：企業如何長生不老
管理篇 總結
Part Three個人：65個讓你「更值錢「的習慣養成方法
第十九章　高效能習慣的養成
知識、技能和態度：為什麼要終身學習
思維轉換：換個角度看世界
成熟模式圖：獨立是不成熟的表現
積極主動：別讓消極把你拉入海底
以終為始：別把追求成功的梯子搭錯了牆
要事第一：如何做到忙而不亂
雙贏思維：合作取勝，你我都要贏
知彼解己：先理解別人，再被別人理解
統合綜效：找到「1+1>3「的解決方案
不斷更新：把優秀變成一種習慣
習慣：從狹窄的5%跨到廣闊的95%
第二十章　時間管理
時間成本：花時間做，還是花錢買
GTD：用大腦來思考，而不是記事
猴子理論：每個人都應承擔自己的責任
三八理論：人生的不同由第三個8小時創造
番茄工作法：人真的可以三頭六臂嗎
第二十一章　職業素養
微信禮儀：讓跟你打交道的人覺得舒服
郵件禮儀：一封好的郵件到底是什麼樣的
時間顆粒度：怎樣做到把時間碾成粉末
事實與觀點：事實有真假，觀點無對錯
職業化：商業世界的教養
第二十二章　學習能力
倖存者偏見：看不見的彈痕最致命
庫伯學習圈：打開學習的正確姿勢
私人董事會：怎樣做自己的CEO
快速學習：用20小時從「不會「到「學會」
第二十三章　思考能力
六頂思考帽：從對抗性思考到平行思考
批判性思維：大膽質疑，謹慎斷言
全局之眼：站在未來看今天
逆向思維：相機膠捲如何防曝光
正向思維：從已知預測未知
第二十四章　邏輯思維
同一律：白馬到底是不是馬
矛盾律：誰給理髮師理髮
排中律：生存還是毀滅，只能選一個
三段論：一眼看穿詭辯的五個方法
歸納法：幾乎所有知識，都始於歸納法
第二十五章　談判能力
定位調整偏見：讓誰先開價
權力有限策略：受限的談判權更有力量
談判期限策略：月底和月初付款，有什麼不同
出其不意策略：抽掉大廈最底層的一塊磚
雙贏談判：「我們都要多拿「的第三選項
第二十六章　情感能力
同理心：千般能力的共同心法
自我認知：知人者智，自知者明
自我控制：自律才是最大的自由
自我激勵：理想和堅持讓你變得優秀
人際關係處理：如何從情感帳戶裡存取款
第二十七章　演講能力
認知臺階：你不是在講，而是在幫助他聽
畫面感：增加語言的帶寬
開場與結尾：先摘到「低垂的果實」
脫稿演講：現場組織語言的能力
演講俱樂部：從對著鏡子到對著聽眾
第二十八章　溝通能力
快樂和痛苦四原則：好消息和壞消息先說哪個
「5商派「寫作心法：如何寫出好課程
電梯測驗：30秒講清為什麼
如何開會：用時間換結論
精准提問：溝通界的C2B模式
第二十九章　創新能力
減法策略：靈感就在盒子裡
除法策略：形式為先，功能次之
乘法策略：空氣清新劑x2=？
任務統籌策略：向《火星救援》學創新套路
屬性依存策略：給屬性裝一根進度條
第三十章　領導能力
領導力——專：「威脅、此刻、重要「的力量
領導力——小：寶潔為何砍掉近一半的品牌
領導力——變：怎樣修煉一顆變革之心
領導力——快：網際網路時代，快魚吃掉慢魚
領導力——遠：盡可能接近未來的推理能力
個人篇 總結
Part Four工具：50個讓你提高效率的工具
第三十一章　戰略工具
MECE法則：透過結構看世界
波特五力模型：分析有效競爭戰略
波士頓矩陣：如何管理複雜業務
SCQA架構：說話沒重點是因為缺結構
通用電氣矩陣：狹路相逢怎麼玩
正態分佈和冪律分佈：你的行業屬於哪種類型
PEST模型：仰視微觀之前，先俯視宏觀
平衡計分卡：如何平衡短期利益與長期利益
SWOT分析：如何用科學的方法追到女神
商業模式畫布：商業模式就是「怎麼掙錢」嗎
第三十二章　博弈工具
納什均衡：為何選擇「損人不利己「而非共贏
囚徒困境：如何把背叛轉為合作
智豬博弈：「搭便車」的占優策略
公地悲劇：如何避免「我不佔便宜誰占」
重複博弈：誠信如何戰勝私利
不完全資訊博弈：不戰而屈人之兵
拍賣博弈：誰的時間最不值錢
博弈遊戲：有時也是吃人的陷阱
零和博弈：只轉移存量，不創造增量
一報還一報：至今無敵的博弈策略
第三十三章　決策工具
決策樹：如何選擇相親對象
德爾菲法：如何預測一本書的銷量
KT法：把決策的藝術變成一門技術
麥穗理論：如何選擇人生中最大的那支麥穗
基於數據決策：決策，就是與這個世界的博弈 708
第三十四章　管理工具
OKR：用好目標管理的指南針
SMART原則：一套使目標一致的刀法
PDCA迴圈：誰在什麼時間完成了什麼事
複盤：把所有經驗教訓都變成組織能力
MBTI：如何瞭解自己和他人
第三十五章　思考工具
頭腦風暴：用數量帶動品質，用點子激發點子
思維導圖：放射性思考工具
5W2H法：集齊7個問題，讓思維更縝密
5WHY法：不斷追問，找到根本原因 726
二維四象限法：對立統一的分析工具
第三十六章　溝通工具
1∶1會議：把「聽我說「變為「聽你說」
羅伯特議事規則：怎麼開會才有效
Scrum：「死磕自己「的方法論
視覺會議：讓右腦一起來開會
作戰指揮室：外部變化越劇烈，內部辦公越集中
第三十七章　效率工具
白板：隨時隨地創造、思考
移動辦公：整個世界都是辦公室
知識管理：構建大腦的外接移動硬碟
雲服務：讓電子設備不再是一座座孤島
搜索工具：80%的問題都被回答過
郵件、日曆、聯繫人：你的戰馬、盔甲和長矛
協同軟體：把工具用起來
休息、運動：生活的對立面不是工作
我的一天：君子善假於物也
工具篇 總結
後記
推薦閱讀

Part One商業:200個即學即用的商業套路
第一章　商業世界五大基礎邏輯
流量之河：流量是一切商業模式的源頭
倍率之刀：用創新或效率砍向低效環節
價量之秤：該把貨賣得更貴，還是賣得更多
風險之眼：買賣風險需要洞察與管控
規則之縫：套利者的生存邏輯
第二章　網際網路世界五大基本定律
資訊對稱：為何新創品牌能挑戰名牌
網路效應：搭建關係網絡，讓用戶難以離開
邊際成本：網際網路把低定價變為現實
長尾效應：小眾就是大市場
免費：所有的免費，都是「二段收費」
第三章　消費者行為
心理帳戶：讓用戶捨得為...