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【推薦序】

前言　我的第一任主管（節錄）

　　「真是白痴！徹底沒救了。他怎麼能這麼笨！蠢到不行，又有夠沒用。而且你知道嗎，我真的就這樣跟他說。我當著他的面直接說，讓他搞清楚狀況！ 哈哈哈！ 真是笑死我了。」

　　「老大」掛斷電話，帶著滿意的笑容將椅子轉過來，看著站在門口等待的我們。我們也跟著微笑，問：「你對他說了什麼？」

　　「我說他徹底沒救了，而且我是當著他的面直接說。一點用也沒有，真是丟公司的臉。」老大說著笑了起來，我們也跟著笑。我幾乎每天都是一路笑著回家的。老大很懂怎麼讓員工安分。他能掌握全局，是我的超級英雄。那是我的第一份工作，任職於一家航空公司。那是典型的「第一份工作」，工作內容五花八門。我後來才知道，老大其實不是老闆，比較像是負責協調事務的專案經理。但對我來說，他就是老大，威嚴而果斷，但是每當我問他工作該怎麼做，他卻又總是平易近人。

　　起初，我問了很多問題。主要是因為我覺得聽他說話很有趣。他常常在講電話，幾乎每次掛上電話都會做一樣的事。他會笑著開始說，有位新同事是個徹底的白痴。那實在太有趣了。如果我沒有剛好去他的辦公室問事情，他也很樂於到公共辦公區域來，分享公司裡最新的荒唐事。

　　幾個星期後，我開始覺得一家公司居然雇了那麼多白痴，實在太恐怖了。尤其這家公司提供的還是空中載人運輸的服務。畢竟，有些工作總是比其他工作重要。這家航空公司的飛航還安全嗎？ 如果老大說的是真的，那恐怕不太安全。在這裡工作的每個人都一無是處。如果是這樣，我是否該提醒別人留意這家公司，告訴他們這裡聚集了無能的人和其他庸才？我該告訴交通部嗎？還是警察，或者其他人？

　　這家公司叫做北歐航空（Scandinavian Airlines，簡稱SAS），是當時全世界獲獎最多的航空公司之一。我明白沒有必要驚慌，而且過了一段時間之後，我也漸漸習慣老大強烈的說話方式和情緒。但是毫無疑問，我在職業生涯的第一天，就對失能管理產生了興趣。

　　怎麼會有人總是認為「都是別人的錯」？

　　這是我在職涯早期學會的一個寶貴觀點。每一次，如果我造訪的工作單位有人說出類似的話，我都會想起老大。每當我對自己的同事產生類似的感受、對他們感到憤怒惱火，腦海中也會浮現老大的身影。或許不是每一次都這樣，但的確經常發生。於是，我的腦中自然而然出現了一個令人不安的問題：我是不是也變成老大那樣的人了？

　　而我的補救方式，是提醒自己：「不可能所有人都是白痴。」至少不會總是如此。有害的主管

　　每個人都曾遇過百無一用的主管，讓人煩不勝煩，工作日過得痛苦不堪。你遇到的上司可能讓你心生畏懼，或者你們素未謀面。糟糕的上司形形色色，我猜你之所以翻開這本書，是因為已經試過大部分解決辦法。但我希望你也曾站在鏡子前面，認真審視自己和自己付出的努力。只有這麼做，你才能確定問題是出在主管身上，而不是你。

　　主管之所以會那樣對你，背後是不是有什麼原因？ 如果你還不知道原因，我建議你先放下書本，去驗證這一點，之後再繼續閱讀也不遲。另一方面，如果你已經窮盡各種方法，還是覺得職場生活已經讓你難以忍受，希望這本書能對你有幫助。我想，沒有哪個主管是一早起床就在想：「我今天要怎樣在工作中製造最多的不滿？我要怎樣折磨員工，才能讓他們痛不欲生？ 我要如何以各種五花八門的方式，徹底把事情搞砸？」

　　沒有哪個主管會這樣做的。當然，的確有許多主管沒有意識到他們對手下員工造成的影響，也不清楚自己有什麼領導能力、是什麼因素讓他們成為真正的領導人，以及他們有什麼身為主管的獨特技能。

　　許多人漫無目的地虛度職業生涯，心裡想著：「我就是這樣的人，我無法改變。」

或者有的人可能會想，「我又沒要求當主管，只是碰巧被選上，所以只好繼續做下去，直到有人來接手。」

無論一個人當主管的動機是什麼，無論一個人是否有當主管的資質或能力，我認為重要的是提醒自己，沒有一個上司想搞砸。我們得假設，他們儘管有各種缺點和不足，但確實想把工作做好。只是工作環境不盡人意，不滿的情緒悄悄滋長、蔓延，但日子還是會跌跌撞撞地過下去。直到一切崩潰瓦解。

　　幾年前，挪威電視台TV2的員工親身遭遇這樣的經歷。我之前曾在TV2的兩檔電視節目擔任執行製片人〔《TV2幫幫忙》（TV 2 Helps You）以及健康節目《健康甘苦談》（For Better or Worse）〕，因此當時我在局外密切關注這場衝突。

　　二○一五年，勞動檢查局（Labor Inspection Authority）調查電視台的工作環境，發現其中存在一種恐懼文化。主管單位下令電視台聘請第三方進行內部評估。領導力發展諮詢機構「挪威經濟學院行政研究基金會」（Administrative Research Foundation at the Norwegian School of Economics，簡稱AFF）接下這份工作（透明揭露：我在二○一八年至二○二○年間擔任AFF的董事會成員，但從未參與此案），並在報告中指出「TV2的工作環境具有健康風險」。媒體爭相報導此事，二○一六年三月二日，商業報紙《今日商業》（Dagens Naringsliv）揭露了報告中的幾項調查結果：

‧管理層態度冷淡，漠不關心，失去了在員工心中的誠信和威信。

‧健康與工作環境的調查結果不佳卻沒有追蹤跟進。這加劇了灰心喪氣的情緒，導致公司出現辭職潮。

‧管理層和員工未能開誠布公，造成彼此對現實情況的理解不同。

　　根據AFF的調查，TV2的工作人員是冒著健康的風險在工作。意思就是情況嚴重到足以致命。

　　TV2的管理層後來著手處理這種不良文化，進一步整頓。幾年後，我對TV2

在卑爾根及奧斯陸的員工演說時，了解到工作環境已經大幅改善。員工代表態度堅定地向我表示，他們在過程中學到了許多教訓，而且整個組織現在已有充分準備，同樣的情況不會再發生。在他們的管理之下，不允許再次發生這麼嚴重的事。

　　這個例子不是個案。這種事情每年都會在挪威的許多職場上演，但其中只有少數案例有機會由勞動局介入，絕大多數案例始終未向主管單位通報。

　　這些工作單位的員工必須繼續跟他們有害的主管共事。

自我覺察

　　爛主管當然不是壞人。但是伴隨職責或職位而來的權力，卻可能改變主管本身。權力可能讓他們在許多方面變得更不討喜、更沒有同理心、更自我中心。管理職可能導致一個人高估自己的能力，因而表現得「高高在上」，許多新上任的主管可能都曾聽到身邊的人給出這種評語。

　　當一個人出任管理職，轉換過程中顯然會經歷許多轉折。很多人並未意識到別人對他們有什麼期待；而從為主管效力到自己成為主管，並負責確保所有人為你效力——或者更準確地說，是為公司效力。這是很大的躍進。

　　權威與同理心失衡，是許多人最容易陷入的第一個陷阱。太偏向任何一端都可能導致不良後果。關鍵在於達到健康的平衡，而主管也必須有心深入了解，自己身為領導者對手下成員的影響。這是身為主管應具備的重要技能。

　　好的上司因此會從多方投入心力，以獲取這樣的資訊。也許是在績效考核時提出周詳的開放式問題，從中了解員工對主管的期望：「我能做什麼來幫你發揮出更好的表現？你會怎麼形容我們共事的情況？對我這個領導者，你希望我多做或少做哪些事？」這類問題能為雙方開啟促進關係的良好對話。

　　此外，管理者也可以進行所謂的三百六十度評估（360-degree evaluations），這種績效考核會從三個層面提供意見回饋。管理者自己的績效會由更高層的管理者、同級的其他管理者，以及手下員工進行評估。回饋意見是匿名的，而且同時涉及方法與結果。

　　明明有那麼多種方法，我們卻不得不將意見回饋匿名，這其實是個很不好的徵兆。因此，我不會採納那些因為吹哨檢舉而不得不進行的調查和評估。但是在我看來，吹哨檢舉和匿名的三百六十度評估都是危險的路徑。當然有例外，但假如不匿名處理就無法給彼此回饋，那我們的職場生活就是走在錯誤的軌道上。

　　管理者常會談到希望有人「直言不諱」，給予清楚的意見回饋。不然他們要怎麼改進？是的，所以我們必須對他們據實以告，而不是提出匿名報告裡那些籠統、平平無奇的建議。

　　想像一下，有人想要幫助你，於是主動進行一項匿名調查，找來你的岳母、前夫、孩子、以前的鄰居、高中老師、朋友、前同事，以及其他各種熟人來暢所欲言，大談你有哪些地方需要改進、探討如果你想要成為更好的人，必須正視哪些問題。

　　接著，這份匿名報告就當成建議交給你。你會花很多時間來看這份報告嗎？ 會覺得報告有用嗎？ 大概不會。你可能會覺得沮喪、難受，開始想找出究竟是誰說了什麼。

　　然而這些評估其實對培養領導力有重要作用。透過三百六十度評估，就是從四面八方將你這個管理者研究了透徹，讓你站在圓圈中央，而所有人圍繞著你各抒己見。

　　身為管理者，又在領導力發展這個領域擔任顧問多年，我自然是有機會接觸並運用這類評估工具。使用這些評估工具必須配合常識，而這些肯定都是凸顯管理中需要改進之處的良好起點。

　　問題是，你的主管還沒有經歷過這種評估。或者他們做了，結果卻不盡理想，報告因此被瞞了下來，最後塞進抽屜裡。

　　一般來說，白痴主管就會這麼做。