名人推薦：來自業界專業推薦（依姓氏筆畫排序）

「本書以33個實務案例，貫穿需求預測、生產計畫、採購、調撥與庫存管理，並提出可立即落地的決策框架；對AI、即時資料與綠色SCM的展望，亦為體系的下一哩路指出方向。」 賴入定｜美利達工業股份有限公司副總經理

「在強調永續低碳與供應鏈韌性的轉型浪潮中，本書為經理人建構供應鏈運作的重要概念，是實現精實管理不可或缺的戰略藍圖。」 謝志忠｜福特六和汽車股份有限公司採購處處長

「本書協助讀者掌握供應鏈運作的本質和管理的核心邏輯，並提供兼具策略高度與實務可行性的思考框架，...

前言

在商業世界中，存在著許多專有用語與縮寫。本書標題中的「SCM」，就是「供應鏈管理（Supply Chain Management）」的縮寫。簡單來說，就是將「從原材料、產品生產到交付消費者的一連串流程（供應鏈）」，以去除浪費、提升流程順暢度與效率為目標進行管理。這個概念起源於1980年代的美國，隨著2000 年代IT的普及，在日本也逐漸廣泛應用，並導入了相關系統。對於已進入職場的人，或是主修經營學、經營工學等領域的學生來說，應該並不陌生。

那麼，書名中的另一個關鍵詞「供需管理」是什麼呢？所謂供需，是指「需求」與「供給」，企業需要有效管理兩者之間的平衡。供應鏈是由多家企業各自扮演不同的角色，因此很難僅透過單一企業的行動來改善整體。但是，只要各企業都能有效管理自身的供需狀況，最終便能帶動整體供應鏈的最佳化。

隨著前述IT的普及，特別是核心系統的導入，使得每日的入庫、出庫、庫存實績等資料，以及SCM所需的各類資料，都能被有效取得。如何運用這些資訊掌握商品流動，以及發生異常狀況時的應對機制等，都變得越來越重要。

一般來說，關於SCM的書籍多半著重於理論或概念的系統化說明，但本書則將SCM中的各種問題，結合不同產業的實際案例加以具體化，說明實務中會面臨的課題以及解決的方法。

本書作者群所屬部門名稱中所謂的「數理技術」，是指針對欲解決的問題，透過數學模型化並求出最佳解的技術。學術上稱為「作業研究（Operations Research）」，這門學問的特徵在於，唯有成為理論與實踐之間的橋樑，才能真正發揮它的價值。在過去約30年間，我們已為各行各業，在SCM與供需計畫相關業務中，透過顧問服務、業務改善與系統導入等方式，提供各類解決方案。本書將從這些實務經驗中，挑選出各成員曾面對的代表性案例，適時加入貼近實際情境的描寫，並進行介紹。所提出的解決方案，雖然以理論為基礎，但同時也重視人的理解與操作便利性。

本書的內容，希望提供給從事SCM與供需計畫相關工作的初階人員，以及具備經營視角的決策者等不同層級的讀者，幫助大家加深對SCM的理解，同時體會其中的趣味與挑戰。為了讓初學者也能輕鬆閱讀，整體採用較為淺顯、帶有對話感的表達方式；同時，也收錄了管理者與經營層應該了解的專業問題解決方法。

對於已經在推動SCM業務或改革的讀者來說，或許會覺得書中的每項內容都是理所當然，但是，這些「理所當然」真的持續被落實了嗎？如果尚未做到， 其原因為何？應該排除的障礙又是什麼呢？希望本書能成為各位在繁忙日常中， 暫時停下腳步、重新檢視現狀的契機。

6-1逐漸逼近的出貨期限

將出貨期限納入計畫考量

食品製造商T公司的鹽谷先生，前陣子因人事異動被調到庫存管理部門。為了維持全國各倉庫的適當庫存，並避免發生缺貨，他每天都會仔細確認庫存狀況。

鹽谷先生依照「5-3這邊庫存過多，那邊卻缺貨」中學到的方法，除了檢查全國的庫存數量，也會檢查庫存月數，確認是否有可能發生缺貨的商品。雖然其中有些商品的庫存月數偏高，但他認為庫存多一點就不至於缺貨，於是便結束了當天的工作。

隔天，卻有人針對庫存月數偏高的商品向鹽谷先生詢問：

「後天庫存就會用完，恐怕要缺貨了，下一批貨什麼時候進來呢？」

「我昨天才確認過庫存，應該還能撐一個月左右啊。難道是突然接到什麼大單嗎？」

「不是，目前我們倉庫裡的庫存，幾乎都快到出貨期限了。因為上個月失去了其中一家客戶，結果庫存就這樣滯留下來，出貨期限也快到了……後天就會超過出貨期限，也沒辦法出貨給其他客戶了。」

鹽谷先生雖然確認了庫存數量，卻沒有檢查出貨期限。他急忙安排其他倉庫調貨支援，總算勉強撐過這次危機。

原來鹽谷先生沒有確認出貨期限。雖然許多讀者應該已經知道，但這裡還是先簡單說明一下所謂的「出貨期限」。

在食品業界中，存在一種稱為「1/3規則」的商業慣例。也就是將製造日期到賞味期限之間的期間平均分成三等分，並設定進貨期限與販售期限（圖6.1）。這項規則是為了確保消費者購買後，仍有足夠時間能在賞味期限內食用完畢。

進貨期限： 指製造商或批發商將商品進到零售商的期限（須於前1/3期間內進貨）

販售期限： 指零售商可於門市販售的期限（須於下一個1/3期間內販售）

由於製造商必須考量商品送達零售商所需的前置時間，因此須從進貨期限往前回推前置時間，該日期即為「出貨期限」。

依照1/3規則，若商品無法在賞味期限的前1/3期間內完成進貨，即使距離賞味期限仍有充裕的時間，也可能被迫降價販售甚至廢棄。所以，應該如何規劃出貨期限呢？

SCM解方

若像鹽谷先生那樣，沒有考量出貨期限，就可能會因為庫存超過出貨期限而無法出貨，導致缺貨。為了避免這種情況，需要建立一套能將出貨期限納入考量的庫存模擬機制，並據此擬定補貨計畫。也因此，必須事先掌握目前庫存的出貨期限。

圖6.2，即為將出貨期限納入考量的庫存模擬機制範例。在PSI資訊中，P （入庫）使用來自上游庫存據點的入庫資訊，S（出庫）使用需求預測結果，I （庫存）則使用依製造日期區分的庫存資料。

掌握不同製造日期庫存的變化情況，便能判斷庫存是否能在出貨期限前消化完畢。若有庫存可能超過出貨期限，便可事先掌握發生的時間點，並規劃在適當時機進行補貨，以避免缺貨情況發生。

這樣強化供應鏈韌性

目前食品業界正推動廢除「1/3規則」，改為採行「1/2規則」，也就是將可進貨期限延長至賞味期限的一半。如此一來，送達零售商的期限得以延長，有助於減少食品浪費。不過，雖然已有不少企業朝此方向推動，但仍未普及至整個業界，因此持續推動放寬出貨期限，仍是整體產業的重要課題。

對製造商而言，除了開發願意放寬1/3規則的新客戶外，也需要與既有客戶進行協商。若找到願意接受放寬1/3規則的客戶，則應將其與仍採用1/3規則的客戶分開管理。

在前述「SCM解方」中提到的庫存模擬，也必須同時考量1/3規則與1/2規則下的出貨期限。因此，需要將出貨區分為適用1/3規則的客戶與適用1/2規則的客戶，並分別模擬在兩種出貨期限條件下的庫存變化（圖6.3）。

雖然管理上會變得複雜，也需要更高階的供需計畫能力，但原本可能因超過1/3出貨期限而遭廢棄的庫存，若能轉而供應給接受1/2出貨期限的客戶，不僅有助於減少食品浪費，也有機會提升企業獲利。

除了廢除1/3規則之外，食品業界也正推動賞味期限標示的簡化，例如將「年月日標示」改為「年月標示」，或採用「日期統一標示」（例如將日期統一以10天為單位）。

採用「年月日標示」時，若新進貨商品的賞味期限早於現有庫存商品的賞味期限，便可能發生批次倒掛，導致無法進貨（關於批次倒掛，請參見「6-2不容許發生的批次倒掛」）。而無法進貨的商品，便很可能面臨報廢。然而，若採用「年月標示」，同一月份內分別於5日與15日製造的商品，便可視為相同賞味期限。換言之，只要是在同一月份內，便不會因製造日期不同而產生賞味期限或出貨期限的差異，也較不容易出現現有庫存與新進貨商品之間的期限落差。如此一來，便有助於降低食品浪費。

POINT

● 食品業界存在「1/3規則」這項商業慣例，也是造成食品浪費的原因之一。

● 應建立一套將出貨期限納入考量的庫存模擬機制，據此擬定補貨計畫。

● 整個業界應共同推動放寬出貨期限，以減少食品浪費。

6-2不容許發生的批次倒掛

批次倒掛發生的原由

在食品製造商T公司任職的鹽谷先生，調到庫存管理部門後，已逐漸熟悉業務。剛被調來時，他主要是透過庫存數量進行管理，如今則改為以庫存月數進行管理，努力維持各倉庫之間的庫存平衡，避免庫存分布不均。不過，這個產業原本就常發生突如其來的訂單，像今天，關西地區的業務人員又臨時接到一筆大額訂單。

「這麼大的訂單，現在開始生產也不知道來不來得及……反正先問問製造部門吧。」

鹽谷先生向製造部門確認是否能緊急增產後，得到的答案卻是否定的。即使想靠加班因應，原料也根本來不及到位。自從改以庫存月數管理後，各倉庫間的庫存平衡已較過去改善許多，因此像以前那樣，在其他倉庫找到大量剩餘庫存的可能性也降低了。但是也沒有其他辦法，所以他還是聯繫了幾個可能有庫存的倉庫，詢問是否能調貨支援。想不到對方說：

「沒問題啊。剛好上個月有一筆大單取消了，我們正在傷腦筋。不過是製造日期比較舊的批次，如果可以接受的話就沒問題。」

「雖然批次比較舊，但出貨期限沒問題吧？麻煩盡快轉送到關西倉庫。」

然而幾天後，關西那位接到大單的業務負責人卻打電話來抱怨：

「你們送這麼舊的庫存過來，這樣根本沒辦法出貨給那位大客戶。」

「可是距離出貨期限不是還很充裕嗎？應該沒問題啊……」

「又不是只要符合出貨期限就好。批次倒掛的話，本來就不能出貨啊！」

關西的業務負責人似乎相當生氣，但鹽谷先生卻完全搞不清楚問題出在哪。總之，他先聯絡原本調貨過來的倉庫，協調改以較新的庫存替換，才總算度過難關。

這次鹽谷先生的處理方式，究竟問題出在哪裡呢？其實關鍵就在於關西業務負責人提到的「批次倒掛」。

批次倒掛是什麼意思呢？SCM中的批次倒掛，是指在生產或流通過程中，產品的出貨順序與正常的製造或配送順序發生顛倒，例如較早生產的產品，反而排在較晚生產的產品之後才出貨。

那麼，批次倒掛又是在什麼情況下發生的呢？造成批次倒掛的原因，可能包括需求預測失準、生產計畫變更、物流延遲，或從其他倉庫調貨等。例如，當需求突然暴增時，企業可能會緊急追加生產，不經由原本預定出貨的倉庫，而是直接由工廠配送給客戶。這種情況下，之後再經由正常物流路線出貨的庫存，就可能變成比先前直送產品更舊的批次（圖6.4）。

另外，例如在海外銷售，平時雖然是以海運運輸，但若因庫存不足需要緊急出貨或發生海運延遲等情況，而改採空運運輸時，透過海運送達的庫存，就可能比空運送達的庫存批次更舊（不過，會採用較耗時的海運運輸的商品，通常出貨期限也相對較長，因此即使發生批次倒掛，實際造成問題的情況可能並不多）。此外，也可能像本案例一樣，從其他倉庫調來比現有庫存批次更舊的商品（圖6.5）。

這類原因造成的批次倒掛，為什麼會成為問題呢？因為可想而知，從客戶角度來看，等於本次進貨的產品，製造日期竟比上次收到的產品舊。尤其像食品這類需要管理鮮度的產品，原則上不能交付效期比前一次出貨產品更早的商品。

此外，批次倒掛的問題，還可能對整個供應鏈造成影響。若為了避免批次倒掛而優先出貨較新的庫存，便可能導致舊庫存持續累積，增加報廢風險；而且， 若為了調整批次倒掛問題耗費過多時間，也可能造成客戶出貨延遲。因此，在SCM中，如何有效預防與處理批次倒掛，是相當重要的課題。接下來就來看看有哪些SCM解方。

SCM解方

對同一出貨對象而言，後續出貨的批次比前一次更舊，就會發生批次倒掛。一般來說，倉庫出貨通常會採用「先進先出法」，也就是優先出貨較舊的庫存； 但如前所述，一旦有較舊的庫存後續才入庫，先進先出法便無法避免批次倒掛。

那該如何解決呢？很遺憾，並不存在簡單又完美的解決方式。不過，透過重新檢視部分規則與管理方法，仍可在一定程度上降低發生機率。

首先，應盡量避免前面那種容易造成批次倒掛的運輸方式。因此，勢必需要同步提升需求預測精準度等配套措施。不過，即使如此，也不可能百分之百完全避免。所以接下來的做法，是事先掌握各出貨對象前一次出貨的批次，以預防批次倒掛。若鹽谷先生當時能先確認對方可接受哪些批次，或許就不會被關西的業務負責人責怪了。

順道一提，有些客戶會要求同一次交貨的商品必須為相同批次，這種情況下，分配庫存時必須避免同一批出貨中混入不同批次的產品，問題也會變得更加複雜。面對這類需求，便需要優先將庫存分配給限制條件較嚴格的客戶，採取適當應對措施。

POINT

● 要減少發生批次倒掛情形，倉庫間的調貨必須特別注意。

● 若要避免批次倒掛，必須事先掌握各出貨對象前一次出貨的批次。

● 部分客戶會要求同一次交貨的產品必須為相同批次，因此必須以每次出貨為單位計算庫存分配，避免發生批次倒掛。

6-3現在可出貨的庫存 有多少？

掌握可用庫存數量

日用品製造商U公司的補貨計畫負責人小倉先生，每週都會根據需求預測結果，擬定從工廠補貨至倉庫的計畫。本週，他也和往常一樣準備制定補貨計畫。

「這個商品的需求不高，而且庫存也很充足，補貨量少一點應該沒關係吧。」

小倉先生考量目前的庫存狀況後，制定了較低的補貨量。

兩天後，業務負責人大川先生向他聯絡：

「客戶 a 公司下了訂單，但庫存似乎不夠。請問什麼時候會補貨？」

小倉先生立刻確認庫存，發現：

「怎麼庫存突然比之前少了這麼多？這樣就沒辦法出貨給a公司了……」

感到疑惑的小倉先生開始調查庫存減少的原因。結果發現，在他兩天前擬定補貨計畫時，其實已經確定另一家客戶 b 公司會下訂單，而當時他以為「很充足」的庫存中，其實包含了預留給 b 公司的部分。也就是說，實際上可使用的庫存，比他當初確認時還要少。

由於庫存不足，最終無法在 a 公司要求的交期前出貨，也因此失去了 a 公司的信任。

小倉先生之所以誤判實際可使用的庫存，是因為「已有部分庫存預留給 b 公司」這件事，並未被共享。

若無法共享目前可使用的庫存數量，以及未來可使用的庫存資訊，便可能發生以下問題。

◆ 誤將已預留給客戶的庫存視為「可用庫存」，結果無法分配給新的訂單，導致缺貨

◆ 誤將仍在等待出貨判定的庫存視為「不可用庫存」，結果額外安排生產，造成庫存過剩

若想在制定生產計畫與補貨計畫時避免發生缺貨或庫存過剩，應該怎麼做， 才能避免誤判可用庫存呢？

SCM解方

若要維持適當庫存，並快速進行供需調整，就必須在日常營運中建立一套機制，妥善管理與掌握各個時點的庫存資訊。尤其重要的是，必須先定義各種庫存狀態，以區分不同類型的庫存，正確掌握「目前庫存中實際可使用的庫存有多少」，以及「未來轉為可使用的庫存有多少」。圖6.6即為庫存狀態的範例。

光是定義庫存狀態還不夠，還必須根據各種庫存狀態，準確掌握未來庫存的變化，並據此制定生產與補貨計畫，避免發生缺貨或庫存過剩。

例如，為特定客戶的訂單預先保留的庫存，若將其定義為「預留庫存」狀態，預留庫存便屬於不可使用的庫存，因此在計算生產量與補貨量時，必須從整體庫存數中扣除（圖6.7）。

假如長期為特定客戶預留庫存，但在需求預測時卻將這部分需求也納入的話，便可能如圖6.8所示，導致庫存過剩。因此，必須事先將預留的需求從需求預測中扣除。

再例如，若將等待出貨判定檢驗的庫存，定義為「檢驗中庫存」狀態，便需要掌握其何時能通過檢驗轉為可使用庫存，並據此推估未來庫存數量。

在考量檢驗中庫存時，由於部分庫存可能會被判定為不合格，因此並非所有庫存最終都能出貨。要先假設全數通過檢驗，還是根據過去的不良率推算合格數量，這些都是制定生產計畫時必須納入考量的事項（圖6.9）。

POINT

● 透過庫存狀態管理，正確掌握「目前庫存中可使用的庫存」以及「未來轉為可使用的庫存」十分重要。

● 必須根據各種庫存狀態，準確掌握未來庫存的變化，並據此制定生產與補貨計畫。

● 針對檢驗中的庫存，必須將可能不合格的情況也納入考量，推估實際可用的數量。

前言

在商業世界中，存在著許多專有用語與縮寫。本書標題中的「SCM」，就是「供應鏈管理（Supply Chain Management）」的縮寫。簡單來說，就是將「從原材料、產品生產到交付消費者的一連串流程（供應鏈）」，以去除浪費、提升流程順暢度與效率為目標進行管理。這個概念起源於1980年代的美國，隨著2000 年代IT的普及，在日本也逐漸廣泛應用，並導入了相關系統。對於已進入職場的人，或是主修經營學、經營工學等領域的學生來說，應該並不陌生。

那麼，書名中的另一個關鍵詞「供需管理」是什麼呢？所謂供需，是指「需求」與「供給」，企業...

【審校序】從「打群架」到「算得準」 台灣製造業體系運作的下一哩路

（財團法人中衛發展中心資深精實顧問／王渙真）

「這個月，到底要備多少料？」

在輔導現場，這是我們最常聽見的一句話。問的人可能是排程人員、採購主管，或是連夜被叫回工廠的廠長。而答案往往不是來自任何一套系統，而是來自某位資深幹部的直覺—「上次差不多這個量，就照辦吧。」等到成品堆滿倉庫，或客戶因為缺一顆零件而停線，大家才回過頭來檢討：問題究竟出在哪一段？

翻開這本書，我不禁莞爾。因為它從一開始就直指台灣製造業再熟悉不過的痛點：供需管理的困難，從來不只是「預測不準」這麼單純，而是需求、生產、採購、調撥、庫存五個環節各自為政。每個部門都站在自己的立場做出「最合理」的決定，加總起來卻是整體的失衡。

這正是中衛發展中心成立以來，持續在做的事。1984年，經濟部工業局成立「中心衛星工廠制度推動小組」，1990年7月正式改制為財團法人中衛發展中心（Corporate Synergy Development Center, CSD）。推動的核心理念只有一句話： 以合作代替合併。台灣沒有條件讓每家企業都長成巨人，卻可以讓中心廠與衛星廠結成體系，把經濟規模的計算單位，從「單一企業」改寫為「整個體系」— 用產業界的話說，就是「打群架」。

四十年下來，中衛體系陪著台灣的汽車、機械、金屬、食品與紡織產業，從一卡皮箱走到全球供應鏈的關鍵節點。我們導入TPS豐田精實管理、TPM全面生產管理與TQM全面品質管理，協助中心廠與衛星廠建立共同遵守的遊戲規則， 推動同步化生產與產銷協調機制。這些工作解決的，是「誰跟誰合作」以及「憑什麼互信」的組織問題。

但體系建立之後，還有下一哩路：合作的訂單，究竟該怎麼算？

這本書補上的，正是這一哩路。全書以33個實務案例，把供需管理拆解成看得見、算得出的具體題目。第2章談新產品沒有歷史資料時如何預測、如何從POS與社群資料捕捉突發的爆紅、如何辨識並修正異常出貨值；第3章談BOM 展開與良率如何反推原料需求；第4章處理最低採購量（MOQ）、多供應商選擇，以及長前置時間的全球採購；第5章面對運輸能力與倉容限制；第6章則深入VMI、批次倒掛、可用庫存與ABC分析。

其中最令我有感的，是6-4「VMI的責任重大」與2-10「建立跨部門資訊共享規則」。中衛體系運作的成敗關鍵，向來就在於中心廠願不願意把需求資訊向上游開放，衛星廠敢不敢把真實產能攤開來談。過去我們用制度與互信搭起這座橋，這本書則進一步告訴你：橋搭好之後，資料該怎麼流、庫存該由誰持有、風險該如何分攤，都有成熟的數理方法可以支撐。書中反覆強調的「整體最佳化」，與中衛體系「共存共榮」的精神，其實是同一件事的一體兩面。

第7章談永續供應鏈、碳中和與綠色SCM、人口減少下的資源不足、SCM人才培育，以及AI、即時資料與數位孿生等新技術，更與中衛中心近年推動的數位轉型與淨零減碳輔導高度呼應。當客戶開始要求碳足跡數據、當缺工成為常態，供需計畫就不再只是成本問題，而是接單資格的問題。

本書由Canon IT Solutions數理技術部集體執筆，作者群多是實際走過數十家企業導入專案的顧問。因此每一節都遵循「現場的抱怨—問題的本質—可行的解方」三段式結構，讀來像是坐在會議室裡聽同業吐苦水，卻又能立刻帶走一張可用的檢核表。它不是高談闊論的理論書，也不是艱澀的操作手冊，而是介於兩者之間、真正能放在辦公桌上隨時翻查的工具書。

【推薦序】以短交期與快速回應 打造韌性供應鏈

（美利達工業股份有限公司副總經理／賴入定）

自行車產業的競爭，早已不是單一工廠的效率之爭，而是整條供應鏈能否同步應變。品質、成本與交期的成敗，往往取決於上下游之間資訊是否透明、節奏是否一致。多年來，美利達持續帶動協力夥伴推動協同製造，以精實流動貫穿體系運作，讓需求變化能即時傳遞至各製程，逐步建立短交期、快速回應的韌性供應鏈。

《決勝製造現場的供應鏈供需管理解方》以33個實務案例，貫穿需求預測、生產計畫、採購、調撥與庫存管理，並提出可立即落地的決策框架。書中「街邊自行車店與自營電商銷售差很多！？」一節，點出依需求特性劃分預測單位的重要，讀來格外貼近我們的日常課題；末章對 AI、即時資料與綠色 SCM 的展望， 亦為體系的下一哩路指出方向。值此關稅與地緣政治變局，單一企業已難獨力應戰。謹以此書推薦予所有願與合作夥伴共同強化供應鏈韌性的經營者與現場主管。

【推薦序】兼具策略視野與實務價值的供應鏈管理指南

（福特六和汽車股份有限公司採購處處長／謝志忠）

近年來由於疫情及地緣政治的影響， 汽車產業經歷了全球晶片大缺貨與原物料供應鏈中斷後，產業深刻意識到傳統的供應鏈管理已無法應對現代預期外的變局。這也促使大家思考如何在冗長的供應鏈上從被動應對危機轉型為主動預測、模擬與風險管理的數位生態系，甚至在全球化的佈局上是不是要做些必要調整以提高抗風險的能力。

本書由日本 Canon IT Solutions R&D本部數理技術部傾力打造的著作，可以說是對現代企業供應鏈的管理提供了有效的參考。書中透過33個真實案例，系統性剖析了從需求預測到物流配置的決策框架，其核心邏輯與近年來汽車及相關產業所推進的智慧供應鏈操作有極高的相似性。

在目前強調「永續低碳」與「供應韌性」的汽車業轉型浪潮中，這本書不是生硬的教科書，而是透過異業實例提供每位經理人在供應鏈上運作概念，實現精實管理不可或缺的戰略藍圖。值得推薦！

【推薦序】掌握供應鏈核心邏輯 提升企業決策競爭力

（東元電機股份有限公司營運管理中心品管處專案總監／薛昭宏）

三十多年來，見證了製造業歷經大量生產、全球化分工、供應鏈重組、智慧製造與人工智慧浪潮所帶來的巨大變革。深刻體會到，企業真正的競爭力並非來自單一環節的最佳化，而是能否有效整合需求、採購、製造、物流與庫存。真正卓越的供應鏈，在於整體協同運作，讓資訊流、物流與決策流形成良性循環。

本書最大的價值，是作者以清晰的架構與豐富的實務觀點，協助讀者掌握供應鏈運作的本質和管理的核心邏輯，不僅解析各項關鍵管理議題，更將新興數位技術與管理思維融入企業實務，提供兼具策略高度與實務可行性的思考框架，讓讀者了解如何將管理理念轉化為可執行的改善方案，進而提升決策品質與營運績效。

面對瞬息萬變的市場環境，企業更需要一套能引導決策、落實執行的系統性方法。這本書兼具策略視野與實務價值，無論是企業經營者、供應鏈主管，或希望精進專業能力的從業人員，都能從中獲得啟發，並作為推動供應鏈升級與提升企業競爭力的重要參考，值得誠摯推薦。

【審校序】從「打群架」到「算得準」 台灣製造業體系運作的下一哩路

（財團法人中衛發展中心資深精實顧問／王渙真）

「這個月，到底要備多少料？」

在輔導現場，這是我們最常聽見的一句話。問的人可能是排程人員、採購主管，或是連夜被叫回工廠的廠長。而答案往往不是來自任何一套系統，而是來自某位資深幹部的直覺—「上次差不多這個量，就照辦吧。」等到成品堆滿倉庫，或客戶因為缺一顆零件而停線，大家才回過頭來檢討：問題究竟出在哪一段？

翻開這本書，我不禁莞爾。因為它從一開始就直指台灣製造業再熟悉不過的痛點：供需管理的困...

【出版序】從產業群聚到供應鏈生態系 以決策力與協作力迎向新一輪全球競爭

（財團法人中衛發展中心董事長／謝明達）

全球變局下，供應鏈管理正被重新定義

全球產業正站在新一輪重組的關鍵時刻。川普關稅所引發的貿易秩序變化、地緣政治風險升高、區域經濟安全意識抬頭，以及企業生產基地從單一低成本地區轉向多元布局，正在深刻改變全球供應鏈的運作邏輯。過去，企業追求的是成本最低、效率最高、交期最短；今日，經營者更必須同時思考風險分散、供應穩定、法規遵循、碳排責任與市場回應速度。

這樣的變局提醒我們，供應鏈管理已不再只是採購、生產或物流部門的專業工作，而是企業策略、產業布局與國家競爭力的重要課題。當關稅政策可能在短時間內改變成本結構，當地緣衝突可能影響原物料、零組件與運輸節點，當客戶要求更透明、更低碳、更可追溯的供應來源，企業需要的不只是現場改善能力， 更是一套能夠跨越企業邊界、連結上下游夥伴、快速形成判斷與行動的供應鏈決策能力。

從單點效率，走向產業體系韌性

台灣產業長期以製造實力、彈性應變與完整群聚聞名於世。從中心衛星工廠制度，到 TPS、TPM、TQM、數位轉型到體系淨零，中衛發展中心多年來陪伴產業升級，所關注的始終不只是單一企業的效率提升，而是如何透過企業間的分工、協同與互信，形成整體產業體系的競爭優勢。

然而，面對今日的國際環境，局部最佳已不足以支撐整體勝出。業務部門看見市場機會，生產部門追求產能效率，採購部門關注成本與交期，物流部門考量運輸與倉儲條件，財務部門則必須平衡庫存與資金運用。每一個判斷都有其專業依據，但若缺乏整體視野，就可能使企業在局部效率中失去全局韌性。

因此，SCM 的下一步，不是把既有流程再做得更快而已，而是重新設計市場、製造、採購、物流、庫存與夥伴關係之間的連結方式。供應鏈不應被看作一條線，而應被理解為一個動態的產業生態系；其中每一個節點的能力、資訊與決策，都會影響整體系統面對衝擊時的恢復力與再配置能力。

AI 時代的 SCM，不只是數位化，更是「新管理典範」

人工智慧、即時資料、數位孿生與生成式 AI 的快速發展，正在為供應鏈管理開啟新的可能。AI 可以協助企業進行需求預測、異常偵測、庫存模擬、供應商風險辨識、替代料與替代供應來源評估，甚至支援複雜情境下的決策建議。當全球供應鏈充滿不確定性，數據與 AI 的價值不只在於提升效率，更在於幫助企業提早看見風險、衡量取捨，並把分散的資訊轉化為可行動的判斷。

但我們也必須清楚認識到，AI 並不會自動帶來好的管理。若沒有正確的資料基礎、清楚的決策權責、可信任的流程設計與跨部門協作，AI 只會放大原本的混亂。真正值得追求的，不是讓科技取代管理者，而是讓人與 AI 形成更高品質的協作：AI 協助整理資料、模擬情境、提出可能方案；管理者則負責判斷價值、承擔責任、建立治理機制，並在效率、風險、韌性與永續之間做出適切選擇。

這也意味著，未來的 SCM 將從流程管理走向自律機制的設計。企業需要建立能持續感知市場變化、即時回饋營運狀態、快速調整資源配置的能力；產業體系則需要形成能夠共同學習、共同應變、共同創造價值的協作網絡。這正是SCM 數位轉型的核心精神：不是一次性的系統導入，而是讓供應鏈具備持續建構解方、持續適應環境、持續進化的能力。

本書的價值，在於把理念落實在製造現場

《決勝製造現場的供應鏈供需管理解方》最可貴之處，在於它不是停留在趨勢論述，而是回到企業現場每天都必須面對的真實問題。從需求預測、BOM 與原料需求，到 MOQ、多供應商採購、全球供應鏈、運輸與倉儲限制，再到 VMI 與庫存管理，書中透過 33 個實務案例，將供需管理置於同一個決策架構中，協助管理者理解各項營運決策之間的連動關係。

本書從 SCM 與供需管理的基本概念出發，依序展開需求預測、生產計畫、採購計畫、調撥計畫與庫存管理等製造現場常見課題，並進一步將視野延伸至未來供需管理，涵蓋永續供應鏈、碳中和與綠色 SCM、SCM 人才培育，以及 AI、即時資料、自動駕駛、無人機與數位孿生等新技術應用，呼應當前國際供應鏈從效率導向走向韌性、永續與智慧協作的發展方向。

這些實務案例看似是日常營運課題，背後真正探討的，卻是企業如何在多重限制與不確定性之下做出兼顧全局的判斷。當全球貿易規則快速變動、供應基地持續重組、AI 技術改變決策方式，本書所強調的整體最佳化、供需協同與數據化決策，正是台灣產業邁向下一階段競爭力所不可或缺的基礎。

從企業競爭力，邁向供應鏈生態系競爭力

展望未來，台灣產業需要思考的，不只是如何把產品製造得更好，而是如何讓研發、製造、供應、物流、服務與市場形成更有效率也更具韌性的連結；不只是追求單一企業的成功，更要讓產業群聚在全球供應鏈重組中展現不可取代的整體價值。

中衛發展中心長期協助政府推動產業群聚、體系發展與供應鏈管理，我們深知台灣的競爭力來自企業的努力，也來自上下游長期累積的信任、協作與共同改善。面對 AI 與地緣政治交織的新時代，這份體系合作精神更需要被重新詮釋： 從製造實力走向供應鏈決策力，從部門效率走向生態系韌性，從單一企業的數位化走向整體產業的智慧協作。

謹以此序，表達中衛出版《決勝製造現場的供應鏈供需管理解方》的初衷。期盼本書不僅成為 SCM 供應鏈相關工作者的實務參考，更能協助企業經營者與管理者建立面向未來的整體視野，在全球不確定性中提升決策品質、強化供應鏈韌性，並將台灣長年累積的製造優勢，進一步轉化為新時代的產業體系競爭優勢。

【出版序】從產業群聚到供應鏈生態系 以決策力與協作力迎向新一輪全球競爭

（財團法人中衛發展中心董事長／謝明達）

全球變局下，供應鏈管理正被重新定義

全球產業正站在新一輪重組的關鍵時刻。川普關稅所引發的貿易秩序變化、地緣政治風險升高、區域經濟安全意識抬頭，以及企業生產基地從單一低成本地區轉向多元布局，正在深刻改變全球供應鏈的運作邏輯。過去，企業追求的是成本最低、效率最高、交期最短；今日，經營者更必須同時思考風險分散、供應穩定、法規遵循、碳排責任與市場回應速度。

這樣的變局提醒我們，供應鏈管理已不再只...

【出版序】從產業群聚到供應鏈生態系 以決策力與協作力迎向新一輪全球競爭／謝明達 003
【推薦序】以短交期與快速回應 打造韌性供應鏈／賴入定 006
【推薦序】兼具策略視野與實務價值的供應鏈管理指南／謝志忠 007
【推薦序】掌握供應鏈核心邏輯 提升企業決策競爭力／薛昭宏 008
【審校序】從「打群架」到「算得準」台灣製造業體系運作的下一哩路／王渙真 009

前言 011

第1章 SCM與供需管理
1-1 什麼是SCM ～SCM的整體概念～ 020
1-2 什麼是供需管理 ～供需管理的基本概念～ 025

第2章 需求預測、需求計畫的課題與解方
2-1 新產品的需求預測是靠經驗嗎？ ～隨時掌握需求動向～ 038
2-2 改版商品能賣多少？ ～運用舊產品實績的預測方法～ 043
2-3 活動期間變成多種商品！？ ～將常態商品與期間限定商品一併規劃～ 048
2-4 加購商品需要準備多少？ ～以主產品需求為基礎的預測方法～ 053
2-5 本月期間限定推薦料理 ～透過展開食譜來預測原料～ 058
2-6 街邊自行車店與自營電商銷售差很多！？ ～依需求特性適當劃分預測單位～ 064
2-7 天氣與需求難以捉摸 ～思考影響需求的各種因素～ 069
2-8 客戶數量時增時減 ～從最小單位來思考～ 074
2-9 某天突然爆紅 ～從社群媒體與POS資料掌握「爆紅」趨勢～ 077
2-10 無法有效應用的特價資訊 ～建立跨部門資訊共享規則～ 083
2-11 這些出貨實績可以用於需求預測嗎？ ～找出異常值並進行補正～ 088

第3章 生產計畫的課題與解方
3-1 沒辦法一次做這麼多！ ～在產能有餘裕時提前生產～ 098
3-2 不懂現場辛苦的計畫人員 ～庫存平衡與生產效率之間的取捨關係～ 103
3-3 直接出貨？用於組裝？半成品的管理 ～出貨用與組裝用的合併計算～ 107
3-4 什麼時候需要多少原料？ ～透過展開BOM計算原物料需求量～ 111
3-5 不試做就不知道能做多少？ ～考量良率的原料採購～ 117

第4章 採購計畫的課題與解方
4-1 不接受少量訂單 ～為了符合最低採購量而提前下單～ 126
4-2 什麼時候該下多少訂單？ ～成本最低的採購時機與數量～ 130
4-3 從多家供應商採購好麻煩！ ～依自家公司特性選擇供應商的方法～ 135
4-4 上次下單的貨什麼時候到？ ～正確管理未到貨量～ 139
4-5 部長！這筆訂單有確實確認嗎？ ～建立審核流程，避免下單錯誤～ 144
4-6 全球化供應鏈 ～長前置時間的因應對策～ 147

第5章 調撥計畫的課題與解方
5-1 卡車有時裝不下，有時又空空的 ～將負荷控制在運輸能力範圍內～ 154
5-2 倉庫滿了！ ～倉儲營運量能限制的因應對策～ 160
5-3 這邊庫存過多，那邊卻缺貨 ～庫存地點與數量的最佳化～ 164

第6章 庫存管理的課題與解方
6-1 逐漸逼近的出貨期限 ～將出貨期限納入計畫考量～ 172
6-2 不容許發生的批次倒掛 ～批次倒掛發生的原由～ 176
6-3 現在可出貨的庫存有多少？ ～掌握可用庫存數量～ 180
6-4 VMI的責任重大 ～供應商與客戶合作進行庫存管理～ 184
6-5 總公司看不到店鋪的冰箱 ～店鋪庫存資料的蒐集與應用～ 189
6-6 因商品汰換而半價出清 ～透過降價消化過剩庫存～ 194
6-7 品項太多反而難管理 ～利用ABC分析提升庫存管理效率～ 198
6-8 麻煩但不可或缺的盤點作業 ～提升盤點效率的關鍵～ 202

第7章 未來的供需管理
7-1 今後必須面對的課題① ～永續供應鏈～ 210
7-2 今後必須面對的課題② ～碳中和與綠色SCM～ 213
7-3 今後必須面對的課題③ ～快速變化的市場環境～ 216
7-4 今後必須面對的課題④ ～人口減少社會下的資源不足～ 219
7-5 今後必須面對的課題⑤ ～SCM人才培育～ 222
7-6 解決SCM課題的新技術① ～運用AI提升計畫精準度～ 225
7-7 解決SCM課題的新技術② ～運用即時資料，加快應變速度～ 230
7-8 解決SCM課題的新技術③ ～運用自動駕駛與無人機擴大物流資源～ 233
7-9 解決SCM課題的新技術④ ～運用數位分身在VUCA時代實現供應鏈最佳化～ 237

結語 241
SCM顧問的供需辭典
● SCM 036
● 需求預測／促銷／銷售計畫 093
● 安全庫存／缺貨／時間凍結期 121
● MOQ 151
● 整體最佳化 170
● 庫存／庫存分配 206
● 產銷協調會議 240

【出版序】從產業群聚到供應鏈生態系 以決策力與協作力迎向新一輪全球競爭／謝明達 003
【推薦序】以短交期與快速回應 打造韌性供應鏈／賴入定 006
【推薦序】兼具策略視野與實務價值的供應鏈管理指南／謝志忠 007
【推薦序】掌握供應鏈核心邏輯 提升企業決策競爭力／薛昭宏 008
【審校序】從「打群架」到「算得準」台灣製造業體系運作的下一哩路／王渙真 009

前言 011

第1章 SCM與供需管理
1-1 什麼是SCM ～SCM的整體概念～ 020
1-2 什麼是供需管理 ～供需管理的基本概念～ 025

第2章 需求預測、需求計畫的課題與解方
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