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【前言】
如果當初人生不是這樣走，黃仁勳說不定會當老師。他最喜歡的媒介是白板：自他在1993年共同創立輝達以來，他一直擔任首席執行長，在他出席的許多會議上，他會跳起來、拿著他最愛的方頭白板筆，畫圖解說問題或簡述構想──就算同時還有別人在講話或在白板上寫東西，他也會這麼做。事實上，他也不時輪流扮演老師和學生這兩種身分，在員工間孕育出合作精神，發展眾人的見解，解決他們面臨的問題。他繪製的草圖精確到可直接轉作技術文件的圖示；同事叫他「仁勳教授」，因為他有本事在白板上用人人都能理解的方式解釋複雜的概念。
在輝達，白板不只是會議上首要的交流工具，也同時代表可能性和短暫性：相信一個成功的構想，不論多精湛，最後都會被擦掉，被新構想所取代。輝達位於加州聖塔克拉拉的兩棟總部大樓裡，每間會議室都有一塊白板，象徵每一天、每一場會議都是一個新契機，也象徵創新是必要，而非可有可無的選項。「板書」也需要積極的思考，且勢必會揭露一位員工（包括高階主管）對資料的熟悉程度。員工必須在一群觀眾面前即時展現他們的思考過程，沒法躲在精心排版的幻燈片或光鮮亮麗的行銷影片後面。
白板也許就是輝達獨特文化的終極象徵。這家微晶片設計公司在1990年代創立，一開始很不起眼，只是數十家電腦繪圖晶片公司的其中之一，主要是在第一人稱射擊遊戲如《雷神之鎚》（Quake）等追求極致表現的重度玩家中享有盛名，後來卻發展成人工智慧（AI）時代首屈一指的先進處理器供應商。輝達處理器的架構非常適合AI的工作負載，因為它能夠同時進行多項數學運算，這是訓練和運作先進的大型語言AI模型所不可或缺。輝達很早就看出AI的重要性，且進行前瞻性投資超過十年──包括提升硬體性能、發展AI軟體工具、優化網路效能等等──使該公司的技術平台就完美定位，成為當今AI浪潮的主要受惠者。如今AI應用場景不勝枚舉。各公司利用輝達支援的AI伺服器來提升程式設計師的生產力：生成開發人員覺得寫起來乏味的低階碼、自動執行不斷重複的客服工作、讓設計師能夠按照文字提示（text prompt）創作和修改圖像，進而加快構想的反覆運算速度。
輝達的再造已見成效：2024年6月18日，輝達超越微軟成為世界最有價值的公司，市值達3.3兆美元。它是在全球對其AI晶片需求若渴之下達到這個里程碑；股價在過去十二個月裡漲了兩倍。說持有輝達股票是史上相當出色的投資還嫌保守了。從1999年初它首次公開發行（IPO）到2023年底，輝達的投資人享有美國股票史上最高的年化複合報酬率：年複合成長率（compound annual growth rate，CAGR）超過33%。1如果投資人在1999年1月22日上市時買了一萬美元的輝達股票，到2023年12月31日，那些股票的價值將高達1,320萬美元。
輝達的文化就從黃仁勳開始。他的朋友、員工、供應商、競爭對手、投資人和崇拜者都直呼他「仁勳」。（我在這本書裡也會直呼其名）。他在AI熱潮之前就小有名氣，曾在2021年名列《時代》（Time）雜誌全球百大影響力人物。但隨著輝達的市值達到1兆、2兆、3兆美元，他的知名度也水漲船高。現在你三不五時就會看到他的招牌皮夾克、頂著一頭簡單旁分的銀髮，出現在報導或短片裡──其中很多形容黃仁勳是「世間罕見的天才。」
對於我們這些採訪半導體產業的記者來說，黃仁勳早已眾所周知。輝達三十年的歷史，都以他馬首是瞻，他是科技業現任執行長之中任職最久的。該公司不僅在他的驅策下存活至今，還超越它在無情、無常晶片產業的所有競爭對手，甚至可說勝過地表每一家公司。從我出社會工作以來，我大半職涯都是以專業身分追蹤輝達（先是證券分析師，現為新聞記者）的發展，親眼見證了黃仁勳的領導和高瞻遠矚如何在這些年塑造這家公司。話雖如此，我的看法仍是外部觀察者的觀點，既仰賴具體事實，也仰賴個人解讀。要獲知輝達成功的祕密，我必須訪問很多人，很多公司內外部人士。我也必須跟黃仁勳本人聊聊：跟他很多員工一樣，當他的學生。
‧人生頭一次重大勝利
就在輝達成為全球市值最高公司的四天前，我的機會來了。輝達得知我正在寫一本書；2024年6月初，一位代表提議就在他對加州理工學院2024年畢業生發表畢業典禮演說之後幫我安排見面。我欣然同意，於是6月14日星期五上午九點五十幾分，我站在一座舞台前，等黃仁勳現身。那天有標準的加州天氣：天空蔚藍，陽光和煦。學生和親友坐在一頂大白色帳篷底下。加州理工董事會主席大衛‧湯普森（David Thompson）介紹黃仁勳出場，開玩笑說當天稍早，兩人在校園裡四處參觀時，這位輝達執行長引來如此熱烈的關注，讓他覺得自己好像與貓王（Elvis Presley）並肩同行。
黃仁勳在演說中告訴學生，從加州理工畢業，將是他們人生的高峰之一。他也提到他對高峰一詞有些認識。「我們都身處生涯的高峰，」他說：「長期關注輝達和我個人的同學，相信你們明白我的意思。只不過，你們未來還有更多、更多高峰要攀登，我則是希望今天不是我的高峰。不是最高峰。」他發誓要跟以往一樣努力工作，確保輝達在未來還有更多高峰，並鼓勵畢業生以他為榜樣。
在黃仁勳說完結語後，我被帶往凱克太空研究中心（Keck Center for Space Studies），進入一間鑲了木板的會議室，牆上都是飛行員、太空人和總統的黑白照片。黃仁勳在那裡等我。我們閒聊了一會兒，我才開始提問事先準備好的問題。我解釋說我以前是電玩發燒友，從1990年代就開始自己組裝電腦。我是在研究顯示卡時頭一次接觸輝達，自此成為忠實用戶。我也提到在我職業生涯之初，效力華爾街一家基金公司時，投資輝達成了我人生頭一次重大勝利。
「幹得好。」黃仁勳一本正經地說：「輝達也是我人生頭一次重大勝利。」
我們開始天南地北討論輝達的歷史。黃仁勳知道他有很多前員工深深懷念輝達的草創時期。但他不願給予輝達的創業階段──還有他自己的失策──過於正面的評價。
「我們還年輕的時候，搞砸了很多事。輝達不是從第一天就偉大的公司。我們花了三十一年才讓它變強。它以前不太妙。」他這麼說：「很強就不會造出NV1了。很強就不會造出NV2了。」他這麼說，指的是該公司前兩款晶片設計──都是差點毀掉輝達的賠錢貨。「我們戰勝自己，活了下來。我們是自己最大的敵人。」
輝達有好幾次瀕臨破產的經驗。但每一次，在沉重的壓力下，它都能從自己所犯的錯誤中學習。它留住了一批核心的死忠員工，其中很多人待到今天。當然，也有人沒留下來，使輝達需要融入新血。「每一次危機都有人離開，每一次我們都重新振作起來。我們療傷止痛，讓它活下來，」他說。
他突然轉成第三人稱。「要是公司頭十五年沒有黃仁勳參與，那就太好了。」他大笑，意味他並不以當時公司的治理方式或自己的一派天真和缺乏策略性思考為傲。
結果我得站在一個奇怪的立場，向輝達的創辦人捍衛輝達的過往。我指出，那些早期的決策──我自己做過研究調查，對此有相當程度的認識──並非一無是處。就算犯錯，其中一些失敗也可歸咎於不可預期，或他和公司無法掌控的因素。事後來看，其中很多似乎無可避免。
「好，你這樣講也可以。」黃仁勳說：「我不喜歡談我們的過去。」
‧最純粹的「輝達之道」
我發現這在輝達內部是相當普遍的態度：公司文化不鼓勵回顧過往，無論是非成敗，而鼓勵聚焦於未來──就像一塊充滿機會的空白白板。但不了解輝達是如何走到今天，就不可能了解今天的輝達。
這本書是第一本訴說輝達故事的書──是完整的故事，不只是黃仁勳的故事，雖然他是一切的中心。故事將一路回到1993年──對任何在科技業工作的人來說，那是好幾輩子以前的事了──黃仁勳、克蒂斯‧普里姆（Curtis Priem）和克里斯‧馬拉科夫斯基（Chris Malachowsky）在一家丹尼餐廳（Denny’s）後排的小包廂創立輝達的經過。少了其中哪一人的貢獻，輝達就不可能誕生。黃仁勳的商業敏銳度和嚴格的管理風格固然是輝達初期成功的關鍵，但普里姆設計晶片架構的非凡造詣，以及馬拉科夫斯基的製造專業，同樣不可或缺。
這是一個至今長達三十年的故事，為了說這個故事，我採訪了一百多人。其中許多是現任或前任輝達員工，深諳輝達的內部運作方式──受訪者包括黃仁勳、兩位共同創辦人，以及早期及現任高階管理團隊的多數成員。除此之外，還有兩位最早投資輝達的創業投資家、多名科技業的執行長、曾幫助輝達製造及銷售晶片的事業夥伴，以及其他和輝達同場較勁、十之八九不是對手的半導體公司。
透過這些訪問，我開始了解輝達到底哪裡特別。它的獨特不在於它的技術造詣──這比較像是結果，而非根本原因。不是財務資源或新機會──這些是來自高市場評價。不是預見未來的神祕能力。不是運氣好。而是它獨特的組織設計和工作文化，也就是我所謂的「輝達之道」（Nvidia Way）。輝達文化結合了罕見的員工自主與最高標準；它鼓勵速度最快，又要求品質頂尖；它讓黃仁勳得以扮演策略師和執行者，又能直接看到公司裡的每一名員工和每一件事。最重要的是，它要求每個人都要有近乎超人等級的努力與心理韌性。輝達文化之所以特別，不只是因為在這裡工作極耗心力（雖然確實如此），更是因為黃仁勳的管理風格和美國企業截然不同。
黃仁勳會以他獨特的方式經營公司，是因為他相信輝達最大的敵人不是競爭對手，而是它自己──更明確地說，是何成功公司都會面臨的自滿，特別是像輝達這樣歷史悠久、紀錄輝煌的公司。擔任新聞記者時，我見到不少公司隨著發達興盛而出現組織渙散的現象，而主因就是辦公室政治：員工的焦點不是擺在推動創新或服務顧客，而是幫助主管升官發達。這分散了員工的注意力，使他們無法盡心盡力工作，得不斷回頭提防來自隔壁辦公室的威脅。這正是黃仁勳創立輝達組織架構要杜絕的現象。
「這麼多年來，我了解事情會怎麼發生，人們會怎麼保護自己的地盤，會如何捍衛自己的想法。我建立了一個更扁平的組織，」黃仁勳說。他對抗暗箭傷人、表裡不一和鉤心鬥角的方法是公開問責──如有必要，也公開給人難堪。「如果我們有哪個領導者不為他人的成功而奮鬥，有哪個領導者剝奪了別人的機會，我會大聲說出來，」他說。「我不介意指責他人。你這樣做個一兩次，就沒人敢亂來了。」
輝達這種獨樹一格的文化或許聽來怪異，甚至出奇苛刻──就算以科技業的標準來看也是如此。但我訪問了那麼多前輝達員工，卻很難找到不認同的人。他們全都指出，輝達基本上沒有大型組織常見的那種辦公室政治和優柔寡斷。他們提到自己很難適應其他公司的工作環境：既缺乏直接坦率的溝通，也沒什麼完成任務的急迫性。他們形容輝達不只是授權給他們，更要求他們履行自己的專業使命，並以此作為必要的雇用條件。
某種意義上，這就是最純粹的「輝達之道」。這是一種堅定不移、相信盡力做好工作就會獲得豐厚回報的信念；也是一種在逆境中堅持到底的動力。或者，如黃仁勳直視我的眼睛所說的：他的公司成功的祕訣，無非就是「純粹的意志力」。

【前言】
如果當初人生不是這樣走，黃仁勳說不定會當老師。他最喜歡的媒介是白板：自他在1993年共同創立輝達以來，他一直擔任首席執行長，在他出席的許多會議上，他會跳起來、拿著他最愛的方頭白板筆，畫圖解說問題或簡述構想──就算同時還有別人在講話或在白板上寫東西，他也會這麼做。事實上，他也不時輪流扮演老師和學生這兩種身分，在員工間孕育出合作精神，發展眾人的見解，解決他們面臨的問題。他繪製的草圖精確到可直接轉作技術文件的圖示；同事叫他「仁勳教授」，因為他有本事在白板上用人人都能理解的方式解釋複雜的概念。
在...

【前言】
如果當初人生不是這樣走，黃仁勳說不定會當老師。他最喜歡的媒介是白板：自他在1993年共同創立輝達以來，他一直擔任首席執行長，在他出席的許多會議上，他會跳起來、拿著他最愛的方頭白板筆，畫圖解說問題或簡述構想──就算同時還有別人在講話或在白板上寫東西。事實上，他也不時輪流扮演老師和學生，在員工間孕育出合作精神，發展眾人的見解、解決他們面臨的問題。他繪製的草圖精確到可直接轉作技術文件的圖示；同事叫他「黃仁勳教授」，因為他有本事在白板上用人人都能理解的方式解釋複雜的概念。
在輝達，白板不只是會議上首要的交流工具，白板也同時代表可能性和短暫性：相信一個成功的構想，不論多精湛，最後都會被擦掉，被新構想所取代。輝達位於加州聖克拉拉的兩棟總部大樓，每間會議室都有一塊白板，象徵每一天、每一場會議都是一個新契機，也象徵創新是必要，而非可有可無的選項。「板書」也需要積極的思考，且勢必會揭露一位員工（包括高階主管）對資料的熟悉程度。員工必須在一群觀眾面前即時展現他們的思考過程，沒法躲在版型清爽的幻燈片或光鮮亮麗的行銷影片後面。
白板也許就是輝達獨特文化的終極象徵。這家微晶片設計商在1990年代創立，一開始很不起眼，只是數十家電腦繪圖晶片公司的其中一家，認識它的主要是在第一人稱射擊遊戲《雷神之鎚》（Quake）和其他遊戲追求極致表現的重度玩家，後來卻發展成人工智慧（AI）時代首屈一指的先進處理器供應商。輝達處理器的結構非常適合AI的工作負載，因為它能夠同時進行多項數學運算，這是訓練和運作先進的大型語言AI模型所不可或缺。輝達很早就看出AI的重要性，且進行前瞻性投資超過十年──包括提升硬體性能、發展AI軟體工具、將網路效能優化等等──使該公司的技術平台就完美定位，成為當今AI浪潮的主要受惠者。如今AI使用案例不勝枚舉。各公司利用輝達支援的AI伺服器來提升程式設計師的生產力：生成開發人員覺得寫起來乏味的低階碼、自動執行不斷重複的客服工作、讓設計師能夠按照文字提示（text prompt）創作和修改圖像，進而加快構想的反覆運算速度。
輝達的再造已見成效：2024年6月18日，輝達超越微軟成為世界最有價值的公司，市值達3兆3千萬美元。它是在全球對其AI晶片需求若渴之下達到這個里程碑；股價在過去十二個月裡漲了兩倍。說持有輝達股票是史上相當出色的投資還嫌保守了。從1999年初它首次公開發行到2023年底，輝達的投資人享有史上美國股票最高的年化複合報酬率：年複合成長率（compound annual growth rate，CAGR）超過33%。1如果投資人在1999年1月22日首次公開發行時買了一萬美元的輝達股票，到2023年12月31日，那些股票的價值將高達1,320萬美元。
輝達的文化就從黃仁勳開始。他的朋友、員工、供應商、競爭對手、投資人和崇拜者都直呼他「仁勳」。（我在這本書裡也會直呼其名。）他在AI熱潮之前就小有名氣，曾在2021年名列《時代》（Time）雜誌全球百大影響力人物。但隨著輝達的市值達到一兆、兩兆、三兆，他的知名度也水漲船高。現在你三不五時就會看到他的招牌皮夾克、頂著一頭簡單旁分的銀髮，出現在報導或短片裡──其中很多形容黃仁勳是「你前所未聞的天才。」
對於我們這些採訪半導體產業的記者來說，黃仁勳已眾所熟知好一段時間了。輝達三十年的歷史，都以他馬首是瞻──是科技業現任執行長之中任職最久的。該公司不僅在他的驅策下存活至今，還超越它在無情、無常晶片產業的所有競爭對手，甚至可說勝過地表每一家公司。從我出社會工作以來，我大半職涯都是以專業身分追蹤輝達（先是證券分析師，現為新聞記者），親眼見證了黃仁勳的領導和高瞻遠矚如何在這些年塑造這家公司。話雖如此，我的觀點仍是外部觀察者的觀點，既仰賴具體事實，也仰賴於解讀。要獲知輝達成功的祕密，我必須訪問很多人，很多公司內外部人士。我也必須跟黃仁勳本人聊聊：跟他很多員工一樣，當他的學生。
‧人生頭一次重大勝利
就在輝達成為全球市值最高公司的四天前，我的機會來了。輝達得知我正在寫一本書；2024年6月初，一位代表提議幫我安排和黃仁勳見面，就在他對加州理工學院2024年畢業生發表畢業典禮演說之後。我欣然同意，於是6月14日星期五上午九點五十幾分，我站在一座舞台前，等黃仁勳現身。那天有標準的加州天氣：天空蔚藍，陽光和煦。學生和親友坐在一頂大白色帳篷底下。加州理工董事會主席大衛‧湯普森（David Thompson）介紹黃仁勳出場，開玩笑說當天稍早，兩人在校園裡四處參觀時，這位輝達執行長引來如此熱烈的關注，讓他覺得自己好像與貓王（Elvis Presley）並肩同行。
黃仁勳在演說中告訴學生，從加州理工畢業，將是他們人生的高峰之一。他也提到他對高峰有些認識。「我們都身處生涯的高峰，」他說：「長期關注輝達和我個人的同學，相信你們明白我的意思。只不過，你們未來還有更多、更多高峰要攀登，我則是希望今天不是我的高峰。不是最高峰。」他發誓要跟以往一樣努力工作，確保輝達在未來還有更多高峰，並鼓勵畢業生以他為榜樣。
在黃仁勳說完結語後，我被帶往凱克太空研究中心（Keck Center for Space Studies）、進入一間鑲了木板的會議室，牆上都是飛行員、太空人和總統的黑白照片。黃仁勳在那裡等我。我們閒聊了一會兒，我才開始問我事先準備好的問題。我解釋說我以前是電玩發燒友，從1990年代就開始自己組裝電腦。我是在研究顯示卡時頭一次接觸輝達，自此必選輝達的產品。我也提到在我職業生涯之初，效力華爾街一家基金公司時，投資輝達成了我人生頭一次重大勝利。
「幹得好。」黃仁勳面無表情地說：「輝達也是我人生頭一次重大勝利。」
我們開始天南地北討論輝達的歷史。黃仁勳知道他有很多前員工深深懷念輝達的草創時期。但他不願給予輝達的創業階段──還有他自己的失策──過於正面的評價。
「我們還年輕的時候，搞砸了很多事情。輝達不是從第一天就是偉大的公司。我們花了三十一年才讓它變強。它以前不太妙。」他這麼說：「很強就不會造出NV1了。很強就不會造出NV2了。」他這麼說，指的是該公司前兩款晶片設計──都是差點毀掉輝達的賠錢貨。「我們戰勝自己，活了下來。我們是自己最大的敵人。」
輝達有好幾次瀕臨死亡的經驗。但每一次，在沉重的壓力下，它都能從自己所犯的錯誤中學習。它留住了一批核心的死忠員工，其中很多人待到今天。當然，也有人沒留下來，使輝達需要融入新血。「每一次有人離開，每一次我們都把重新振作起來。我們療傷止痛，讓它活下來，」他說。
他突然轉成第三人稱。「要是公司頭十五年沒有黃仁勳參與，我會非常高興。」他大笑，意味他並不以當時公司的治理方式或自己的一派天真和缺乏策略性思考為傲。
結果我得站在一個奇怪的立場，向輝達的創辦人捍衛輝達的過往。我指出，那些早期的決策──我自己做過研究調查，對此有相當程度的認識──並非一無是處。就算犯錯，其中一些失敗也可歸咎於不可預期，或他或公司無法掌控的因素。事後來看，其中很多似乎無可避免。
「好，你這樣講也可以。」黃仁勳說：「我不喜歡談我們的過去。」
‧最純粹的「輝達之道」
我發現這在輝達內部是相當普遍的態度：公司文化不鼓勵回顧過往，無論是非成敗，而鼓勵聚焦於未來──機會的空白白板。但不了解輝達是如何走到今天，就不可能了解今天的輝達。這本書是第一本訴說輝達故事的書──完整的故事，不只是黃仁勳的故事，雖然他是一切的中心。故事將一路回到1993年──對任何在科技業工作的人來說，那是好幾輩子以前的事了──黃仁勳、克蒂斯‧普里姆（Curtis Priem）和克里斯‧馬拉科夫斯基（Chris Malachowsky）在一家丹尼餐廳（Denny’s）最裡面的小包廂創立輝達的經過。少了其中哪一人的貢獻，輝達就不可能誕生。黃仁勳的商業敏銳度和積極進取的管理風格固然是輝達初期成功的關鍵，但普里姆設計晶片架構的非凡造詣，以及馬拉科夫斯基的製造專業，同樣不可或缺。
這是一個至今長達三十年的故事，為了說這個故事，我採訪了一百多人。其中許多是現任或前任輝達員工，深諳輝達的內部運作方式──這一群組包括黃仁勳、兩位共同創辦人，以及早期及現任高階管理團隊的多數成員。除此之外還有兩位最早投資輝達的創業投資家、多名科技業的執行長、曾幫助輝達製造及銷售晶片的事業夥伴，以及其他和輝達同場較勁、十之八九不是對手的半導體公司。
透過這些訪問，我開始了解輝達到底哪裡特別。它的決定性特徵不是它的技術造詣──這比較像是果，而非根本原因。不是財務資源或新機會──這些是來自高市場評價。不是預見未來的神祕能力。不是運氣好。而是它獨特的組織設計和工作文化，也就是我所謂的「輝達之道」（Nvidia Way）。輝達文化結合了罕見的員工自主與最高標準；它鼓勵速度最快，又要求品質頂尖；它讓黃仁勳得以扮演策略師和執行者，又能直接看到公司裡的每一名員工和每一件事。最重要的是，它要求每個人都要有近乎超人等級的努力與心理韌性。輝達文化之所以特別，不只是因為在這裡工作極耗心力（雖然確實如此）；更是因為黃仁勳的管理風格和美國企業截然不同。
黃仁勳會以他獨特的方式經營公司，是因為他相信輝達最大的敵人不是競爭對手，而是它自己──更明確地說，是會牢牢箝住任何成功公司的自滿，特別是像輝達這樣歷史悠久、紀錄輝煌的公司。擔任新聞記者時，我見到不少公司隨著發達興盛而出現組織渙散的現象，而主因就是內部政治：員工的焦點不是擺在推動創新或服務顧客，而是幫助主管升官發達。這分散了員工的注意力，使他們無法盡心盡力工作，得不斷回頭提防來自隔壁辦公室的威脅。這正是黃仁勳創立輝達組織架構要杜絕的現象。
「這麼多年來，我了解事情會怎麼發生，人們會怎麼保護自己的地盤，會如何捍衛自己的想法。我建立了一個更扁平的組織，」黃仁勳說。他對抗暗箭傷人、表裡不一和勾心鬥角的方法是公開問責──如有必要，也公開給人難堪。「如果我們有哪個領導者不為他人的成功而奮鬥，有哪個領導者剝奪了別人的機會，我會大聲說出來，」他說。「我不介意指責他人。你這樣做個一兩次，就沒有人敢亂來了。」
輝達這種獨樹一格的文化或許聽來怪異，甚至出奇苛刻──就算以科技業的標準來看也是如此。但我訪問了那麼多前輝達員工，卻很難找到不認同的人。他們全都指出，輝達基本上沒有大型組織常見的那種內部政治和優柔寡斷。他們提到自己很難適應其他公司的工作環境：既缺乏直接坦率的溝通，也沒什麼完成任務的急迫性。他們形容輝達不只是授權給他們，更要求他們履行自己的專業使命，並以此作為必要的雇用條件。
某種意義上，這就是最純粹的「輝達之道」。這是一種堅定不移、相信盡力做好工作就會獲得豐厚回報的信念；也是一種在逆境中堅持到底的動力。或者，如黃仁勳直視我的眼睛所說的：他的公司成功的祕訣，無非就是「純粹的意志」。

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在輝達，白板不只是會議上...

各界推薦
前言
第1部‧早期（1993年以前）
第1章‧痛苦與磨難
第2章‧繪圖革命
第3章‧輝達誕生

第2部‧瀕死經驗（1993–2013年）
第4章‧全員到齊
第5章‧超級積極
第6章‧贏就對了
第7章‧GeForce與創新的兩難

第3部‧崛起（2002–2013年）
第8章‧GPU時代
第9章‧被折磨才變偉大
第10章‧工程師思維

第4部‧走向未來（ 2013年至今）
第11章‧進入人工智慧領域
第12章‧「最令人畏懼的」避險基金
第13章‧照亮未來
第14章‧大爆炸

結語‧輝達之道

黃仁勳管理哲學

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第11章‧進入人工智慧領域
第12章‧「最令人畏懼的」避險基金
第13章‧照亮未來
第14章‧大爆炸

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