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「在組織管理觀念由過往的『管理思維』逐漸轉換到重視『領導思維』的此際，結合公司願景與策略的OKR模式，有別於傳統的KPI績效考核制度以數字定義成果，OKR以全方位的目標設定與定義出關鍵成果，讓組織全體成員自動自發以有方向、有進度的方式達成績效...

執行OKR的全方位指南
任何公司開始落實OKR後，很快就會明白OKR的作用之大，遠超乎一件「評量專案」。OKR的最終目的是藉由辨別目標與關鍵成果來改善績效，還要經常修訂目標與關鍵成果，以利公司在瞬息萬變的商場上靈活應變。然而，要藉由OKR獲得成功，就必須持續執行無以計數的程序和事項。
首次實踐就想獲得成效，就要推動高階主管由衷給予支持並懷抱熱忱，要判定何處需應用OKR，要精通有效OKR的細節，要公司整體上下都連結OKR，要呈報成果，要獲得關鍵知識，要讓這套方法深植於公司文化，而這些並非全部要件，此處只不過列舉一部分罷了。
行文至此，就標準做法和經過驗證的流程而言，OKR仍是相當新興的領域。OKR是剛萌芽的準則，有愈來愈多人開始實踐，顧問與軟體供應商也主動試圖彌平知識鴻溝，但渴望實踐OKR的組織沒有明確的說明指南可供參考，難免受到潛在缺點所害，白白浪費為求變革所付出的心力。對於前述困境，本書正是答案所在。撰寫本書為的就是彌平知識與實踐間的鴻溝。組織想獲得OKR的好處，就必須先意識到──並懂得克服─大範圍實施這套做法時，會碰到的種種挑戰。
本書內容奠基於我們在全球各地的OKR顧問經驗和大規模研究，猶如一本全方位指南，引導讀者領略整個OKR領域。本書簡要介紹的工具和技巧必能協助目前採行OKR的人士獲得成功，並促使更多高階主管在所屬組織推行OKR計畫。在概述本書的編排方式以前，先說明我們的背景，還有我們在這個主題上的經驗吧！

本書是執行OKR的最佳工具
本書共有七章，前六章大多按時間順序帶領讀者實踐OKR，最後一章是舉例分享目前執行OKR從中獲益的全球化機構。
開頭第1章講述OKR的歷史，接著列出目標與關鍵成果的定義和例子。現代企業面臨重重嚴峻挑戰，OKR正適合用來幫助克服種種挑戰。第1章探討的是一些更為迫切的主題，結尾概述OKR具備的許多好處。
實踐OKR之前，務必先確認貴單位已準備好踏上前方旅程。第2章探討如何為OKR的創立與應用做好準備。第一個提出的問題是：「為何需要 OKR？」此外，還討論「高階主管的支持」此一重要主題，講述獲得支持的方法。關於在何處研擬OKR，也列出考量因素，還制定研擬OKR的全方位計畫。第2章結尾利用使命、願景、策略來確立OKR的策略環境。
要讓OKR帶來益處，就必須用心制定，使其具備一些關鍵特性。第3章概述創立有效OKR的方法。先說明關鍵成果的類型，再討論健全度指標與OKR評分法。第3章結尾檢討創立OKR採用的 CRAFT 流程，就是指create（創立）、refine（改進）、align（契合）、finalize（定稿）、transmit（傳達）。
整個機構上下都必須創立OKR，才能增進投入度、責任心、專注力。我們稱之為「連結 OKR」，這也是第4章的主題。第4章探討企業可採取哪些流程與訣竅，以利進行OKR的縱向連結與橫向連結。
要從OKR獲得最大價值，就要在各週期的期間與結束時，經常密切留意OKR。第5章探討的是OKR檢討週期，以及軟體如何促成OKR的成功。OKR檢討週期含有三大機制，這也正是本章所討論的：週一會議、季中查核、季度檢討。第5章後半部探討實踐及管理OKR時，使用軟體的情況。
為確保OKR長久成功，OKR必須深植於企業文化。第6章探討的是OKR的永續之道。很多公司會以為OKR算是「專案」，但這是錯誤的觀念。本章一開始就說明OKR何以應視為持續不斷的過程。運用OKR的公司都必須決定要不要把OKR連結到績效考核和╱或獎酬。第6章詳細探討這些潛在的關連，列出優缺點與建議，結尾羅列創立OKR前中後期應考量的十大問題，並分析方法，還有要不要請顧問協助實踐OKR。
第7章闡述六家目前應用OKR且獲益良多的全球化企業的故事。列舉的公司有：Zalando、Flipkart、Sears Holdings（西爾斯控股）、TaxSlayer、GoNoodle、CareerBuilder。這些傑出又創新的企業提出的意見，你肯定會喜歡並可從中學習。
公司無論處於OKR哪個研擬階段，都能從本書建言獲益良多。為OKR付出心力的公司當然能從精細的工具與技巧中獲得好處，順利完成管理系統的初步設計，進而創立出穩健的管理系統。目前採用OKR的企業複習了書裡的主題後，也能從中獲益。書中記述的流程和實踐情況可用於檢查或稽核企業採取的方案，確保方案的運作達到成效高峰。至於目前運用另一種策略管理系統的企業，在此邀請貴單位考量OKR的諸多優點。
無論你處於OKR旅程的哪個位置，在此感謝你接納我們成為你的嚮導。

21世紀，首選的目標管理工具
我們很迷BBC 電視節目《關連》（Connections），該節目於1978年首播，並於1994年和1997年重播。該節目講述重大發現、科學突破和歷史事件如何「以互有連結的方式接續，
促成彼此的發展，實現特定層面的現代科技。」該節目明確表示，幾乎每一樣事物背後都有其悠久又有意思的歷史。OKR也是如此。
多數人認為OKR模式源於1990年代谷歌採納的模式，還以為這是相當新的模式，其實OKR模式是接連的原則、做法、原理造就而成，源頭可追溯至一百年前。20世紀初，很多組織機構都迷上腓德烈．溫斯羅．泰勒（Frederick Winslow Taylor）的理論，他在新興的科學化管理領域蔚為先驅，率先於管理領域應用嚴謹的科學方法，證明這樣可大幅提高效率與生產力。
另一條發展線是研究人員在1920年代發現日後所稱的「霍桑效應」（Hawthorne Effect）。調查員在芝加哥城外的霍桑工廠（Hawthorne Works）研究照明對員工績效造成的影響，研究
顯示，照明增加，生產力隨之改善。不過後來經過判定，生產力改善很可能是員工獲得關注、動機提高所致。從前述的發展和其他諸多進展，大家得以更瞭解公司如何監控零散活動，藉此增加生產力，但絕大多數情況，員工本身是後來才加上的因素。然而，彼得．杜拉克（Peter Drucker）出版著作後，一切都變了。
大部分的人──連我們自己在內──都認為彼得．杜拉克是管理思維之父，杜拉克制定管理學標準，更奠定現代商業公司的理論根基。他超過三十本的著作中，有多本更是商管領域的經典之作。
1954年出版的《彼得．杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management），對想瞭解OKR的人尤其重要，杜拉克在書中說了三位石匠的故事，有人分別去問他們在做什麼？第一位石匠說：「我在賺錢過活。」第二位邊搥打石頭邊回答：「我做的是全國最棒的石匠工作。」最後，第三位很有信心地說：「我在蓋教堂。」
第三位石匠顯然跟有抱負的整體願景有所連結，第一位幾乎只著眼收多少錢做多少事。杜拉克主要關注的重點是第二位，該名石匠著眼於實用的專業技能，而在此例中就是成為全國最好的石匠。卓越的技藝當然值得尊敬，在事項的執行上向來也是重要環節，但卓越的技藝必須跟企業整體目標相關連才行。
在許多情況下，現代的經理在評鑑績效時，並非依據對公司的付出程度，而是他們自己對事業成就的標準，這是杜拉克害怕的現象。他寫道：「現在正進行中的科技變革使這種現象的危險度大幅增加。在工商企業裡工作且受過高等教育的專家人數必定會大幅增加⋯⋯專家必須更密切合作，才能促成新科技的興起。」杜拉克竟然在1954年就寫出這段先見之言！他
向來有先見之明，不僅體認專業職務的激增現象會是現代公司的特徵，也立刻察覺這些專家要是著眼於個人成就，不顧企業目標，那麼這樣的變化就會帶來危險。
杜拉克提出「目標管理法」（Management By Objectives, MBO）這套系統來因應此難關，採用下列原則：
每位經理人，上至「大老闆」、下至領班或文書組長，都需要明確清楚的目標。這類目標應制定人員所屬管理單位需達到多高的績效，還應制定人員及其所屬單位需付出多少來協助其他單位達到目標。最後，還應表明經理可期待其他單位付出多少來達到經理的目標。這類目標應一律出自於企業目的。
這段話是他在1950年代寫的。他繼續表明目標是短期動機與長期動機的關鍵環節，也認為目標涵蓋有形的企業目的與無形的企業目標，例如企業發展、勞工績效、態度、公共責任。
最後一點再度展現杜拉克的先見之明，還要再過40年，無形的「資產」才正式納入公司績效管理系統（平衡計分卡）。
杜拉克多少算是知名的管理大師，他說的話對美國公司的董事會議室有舉足輕重的影響力，因此高階主管對他的看法會產生共鳴，從而爭相在公司內建立MBO系統。可惜，不管是哪種類型的經理層級或公司層級變革手法，往往實踐形式有很大的差異，通常會跟杜拉克的MBO 模式原意相差甚遠。急於獲取MBO好處的公司會犯的最大錯誤，或許就是把原本設想為高度參與的活動，扭轉成由上而下的官僚做法，資深經理把目標強塞給員工，不太考量員工究竟要如何執行。
儘管50年前的企業就面臨巨大壓力，不得不快速因應多變的市場環境，但許多經理人仍把MBO 模式變成靜態做法，往往以1年為期來設立目標，從而損及MBO模式的完整性。不過，說到設立目標，公司多半不會採用更頻繁的步調，反而選擇「設立完就忘掉」的模式，至今仍有許多公司採用這種模式。
杜拉克期望公司運用MBO促進跨部門的合作，推動個人創新，確保全體員工的目光專注於整體目標。實務上，前述情況少之又少，最後MBO飽受批評。然而，有商業頭腦的人看見杜拉克話語具備的潛在力量，體認到MBO 流程與生俱來的價值。現在正是安迪．葛洛夫（Andy Grove）上場的時候。
安迪．葛洛夫是矽谷的傳奇人物，1987 年至1998 年間擔任英特爾公司執行長，帶領公司度過重大轉型，從記憶體晶片製造商轉型成全球第一的微處理器供應商。他是精明的商學生，體認到MBO系統具備的潛在力量，管理英特爾時更把該系統當成關鍵環節。然而，葛洛夫對MBO模式做了若干修改，成為多數人今日認識的原則。
在他看來，成功的MBO系統必須回答兩大問題，第一個是：「我想要前往何處？」亦即目標；第二個是：「該如何調整步伐，確認自己是否即將抵達目的地？」第二個問題看似簡
單，在展開OKR行動時卻是一項創舉，也就是要把「關鍵成果」連結到目標上。
葛洛夫在應用OKR時，依循的準則之一就是提升專注度。正如他所言：
這點就跟別的一樣，我們因無法回絕而成了受害者。在此例中，就是指目標太多，我們回絕不了。我們必須體認到，要是設法每件事都專注，就等於什麼事都專注不了。此外，體認到這點後還要付諸行動。
嚴格挑選幾項目標，就等於是明確傳達出我們會答應哪些事，回絕哪些事。唯有做到這點，MBO系統才會發揮作用。
然而，葛洛夫並未止步於目標數量的限制，他對杜拉克模式做了幾項重大的修正。
第一，他提議目標與關鍵成果的設立應更為頻繁，建議每季設立，有些情況下應每月設立。原因在於他體認到自己所在產業步調快速，同時也表明公司文化務必要能採納立即提出的
意見。葛洛夫還主張目標與關鍵成果不該視為「法律文件」，不該把員工綁在他們提出的目標上，員工的績效考核也不該只以員工的成果為依據。葛洛夫認為，OKR應該只是公司判定員工成效的標準之一。
葛洛夫之所以能在英特爾成功應用OKR，另一項重要因素是他確保OKR的創立是由上到下、由下到上的參與。如前文所述，杜拉克實施MBO模式，是採用由上到下、由下到上的參與機制，但許多公司固守階級心態，拋棄這種參與機制。葛洛夫卻不是如此，他憑直覺就知道，唯有員工參與，才可增進自制與動機。
最後，葛洛夫瞭解到OKR模式務必要採用拓展概念才行。他表示：
若拓展需求不是自然而生，那麼管理階層打造出的環境就必須能促進拓展需求的發生。比如在MBO系統中，應設立夠高的目標，讓個人（或組織）就算全力以赴，但達到目標的機會只有五成。雖然這番努力有半數會以失敗告終，但只要大家都努力去追求自身能力所不能及的成就，那麼結果往往會超乎預期。如果你希望自己和部屬都達到績效顛峰，那麼設立目標就是至關重要之事。
行文至此，距離今日所見的谷歌和OKR的蓬勃現況只差一步之遙，而約翰．杜爾（John Doerr）正是這當中的橋梁。
今日的杜爾是頗受敬重的矽谷創投公司凱鵬華盈公司（Kleiner Perkins Caufield and Byers）合夥人，剛開始他任職於英特爾公司，接著熱切沉浸在安迪．葛洛夫樂於自願提供的許多管理課程裡，其中一門管理課程自然是目標與關鍵成果。杜爾體認到MBO模式的價值與潛力，至今仍繼續不吝與企業家分享所知。
杜爾早期門下的學生有賴利．佩吉（Larry Page）和賽吉．布林（Sergey Brin），他們是谷歌創辦人。約翰．杜爾描述當時谷歌採用OKR的情況：
我們投資谷歌不久後，就在大學路（University Avenue）某家冰淇淋店樓上的乒乓球桌旁，開了好幾次的董事會。接著，賴利召開全員大會，因為我向他簡報了OKR⋯⋯當初簡報的投影片我還留著呢⋯⋯賴利和賽吉很聰明，很積極，很有抱負，他們想要的不只是打造月球探測器，更要發射它們。於是谷歌採用OKR系統，當時大概只有三十個人吧！
到了如今，我認為OKR已是谷歌公司文化的一部分，是DNA的一部分，是語言的一部分，是你實際會用的詞彙。賴利為了自己、為了公司而採用OKR，它成為一種用以培養人們能力的工具。大家都認為OKR的重點在於責任，而OKR確實也創造出責任這項副產品。其實，OKR是用來創立組織裡的社會契約，用以表示我會簽約去做這件很棒的事。
OKR模式始於樸素的開端，始於冰淇淋店樓上的董事會，但在如今的谷歌公司，OKR模式已成為首選的績效管理工具。
今日的我們住在谷歌宇宙裡。至於這隻巨獸在商業時代思潮中的地位，嗯，舉個例子吧，在亞馬遜網路書店（Amazon）輸入「Google」（僅限在書籍分類中），就會獲得17,882筆的搜尋結果（此為2016年3月的數據）。假如有人要寫一本書，講述谷歌多常更換洗手間的擦手紙，那本書很可能躍升至排行榜第一名。
谷歌在流行文化的地位很高，因此你或許會以為谷歌一採用OKR方案，OKR就立刻開始取得優勢。實則不然，一直要到2013年，谷歌創投（Google Ventures）合夥人瑞克．克勞（Rick Klau）發表影片後，OKR模式與運動才真正開始獲得勢不可擋的動力。如今，克勞的影片觀看次數已超過三十萬次，
雖然數字看來不是很高（畢竟小貓睡覺的影片輕鬆就能吸引數百萬的觀看次數），但這部方案影片的長度將近一個半小時，所以也稱得上頗有成就。OKR就是認真的投入，許多企業都願意認真投入，效法谷歌的績效典範。
時至今日，世界各地有成千上萬的企業採用OKR。大家往往以為OKR活動的核心是矽谷，有領英、推特、Zynga等一流公司熱切支持OKR原則，可是OKR其實獲得全球各地大小企業採納。前文說明的正是OKR時至今日的情況。我們期待各位的公司對OKR的下個研擬階段有所貢獻。

執行OKR的全方位指南
任何公司開始落實OKR後，很快就會明白OKR的作用之大，遠超乎一件「評量專案」。OKR的最終目的是藉由辨別目標與關鍵成果來改善績效，還要經常修訂目標與關鍵成果，以利公司在瞬息萬變的商場上靈活應變。然而，要藉由OKR獲得成功，就必須持續執行無以計數的程序和事項。
首次實踐就想獲得成效，就要推動高階主管由衷給予支持並懷抱熱忱，要判定何處需應用OKR，要精通有效OKR的細節，要公司整體上下都連結OKR，要呈報成果，要獲得關鍵知識，要讓這套方法深植於公司文化，而這些並非全部要件，此處只不過列舉一部分罷了...

好評推薦
前言　執行OKR的全方位指南

第1章　 科學化管理的OKR模式
21世紀，首選的目標管理工具
如何定義OKR模式？
目標──想做什麼？
關鍵成果──如何達成目標？
解決難題的好工具
貫徹OKR的好處

第2章　提升執行力的OKR計畫
為何需要OKR？
高階主管是實踐的關鍵
在何處創立OKR？
跨單位合作
研擬計畫的成功訣竅──
成功轉型的關鍵
OKR三大基石──使命、願景、策略
藍圖策略──策略規畫問題的解答

第3章　打造有效的OKR策略
奧馬哈──開始行動！
設立強大的目標
設立目標的訣竅
目標說明──執行目標的備忘錄
有效關鍵成果的特性
創立關鍵成果的訣竅
關鍵成果的類型
以評分來了解進度
設立OKR的頻率──定期是關鍵
找出最重要的目標
視狀況調整策略
OKR可中途調整
設立流程的CRAFT

第4章　推動互助合作的OKR連結
提升公司與員工的重要連結
促進公司各層級雙向學習
打造完美的契合度
落實連結，放大價值
連結OKR，邁向共同企業目標

第5章　成功執行OKR的管理法
三個檢討的週期
在季末改進OKR
管理OKR所需的軟體
20道問題，釐清軟體需求

第6章　將OKR深植公司文化，推動企業永續發展
OKR不是短期專案
負責人是成功關鍵
績效考核不一定客觀
獎酬並非萬靈丹
創立OKR的十大OKR問題
聘請顧問的效益
結語──有助組織獲得高收益

第7章　成功典範
印度電子商務巨頭FLIPKART
美國最大求職網站CAREERBUILDER
歐洲線上時尚平台翹楚ZALANDO
零售業巨擘西爾斯控股公司
創新科技教育平台GONOODLE
知名稅務計算與申報軟體開發公司TAXSLAYER

誌謝
附註

好評推薦
前言　執行OKR的全方位指南

第1章　 科學化管理的OKR模式
21世紀，首選的目標管理工具
如何定義OKR模式？
目標──想做什麼？
關鍵成果──如何達成目標？
解決難題的好工具
貫徹OKR的好處

第2章　提升執行力的OKR計畫
為何需要OKR？
高階主管是實踐的關鍵
在何處創立OKR？
跨單位合作
研擬計畫的成功訣竅──
成功轉型的關鍵
OKR三大基石──使命、願景、策略
藍圖策略──策略規畫問題的解答

第3章　打造有效的OKR策略
奧馬哈──開始行動！
設立強大的目標
設立目標的訣竅
目標說明──執行目標...