★《今日美國》、亞馬遜書店創業類暢銷書★
矽谷瘋傳的成長祕密！
首本馬斯克直屬高階主管第一手實錄，
首度揭密特斯拉核心決策機制！
當別人說「不可能」，他如何做到？
5步驟演算法，
拆解馬斯克打破既有規則、引爆超速成長的祕密
「馬斯克的五步驟演算法——從『質疑每一項要求』開始——已被證明是推動特斯拉、SpaceX乃至眾多企業成長的驚人公式。在特斯拉最艱難、也最關鍵的時期擔任總裁的麥克尼爾，親身實踐並以極大韌性貫徹這套演算法。」
——華特．艾薩克森（Walter Isaacson），《馬斯克傳》作者
特斯拉的成功，是仰賴馬斯克的狂想與天才？其實不然。真正驅動特斯拉高速進化、持續突破極限的，是一套可被複製的系統——「演算法」（The Algorithm）。這套神秘的演算法，如今首度由馬斯克最核心的高階主管親自揭露……
喬恩．麥克尼爾在2015至2018年間擔任特斯拉總裁，他也是華特．艾薩克森撰寫《馬斯克傳》時的重要受訪者，在訪談中曾透露這套演算法，但這樣的系統無法在人物傳記中完整呈現，因此艾薩克森極力鼓勵麥克尼爾親自執筆，也催生出《演算法》這本書。
【演算法：在特斯拉超高速成長期的實戰淬鍊】
麥克尼爾上任總裁時，正值公司營收從20億美元暴增至200億美元、從新創企業邁向大型製造商的關鍵轉型期。隨著規模高速擴張，單靠過去卓越人才的即興發揮，已不足以支撐成長，馬斯克與團隊開始定義出一套強調速度與簡化的「演算法」系統。麥克尼爾不僅親自實踐，也在自己創辦的 DVx Ventures 多次驗證成功。本書將完整拆解這套演算法的五步驟：
步驟1：質疑每一項要求：在企業中，許多牢不可破的「鐵律」，其實只是前人留下的習慣。馬斯克要求團隊把每一個「不行」視為潛在的「可行」。案例：特斯拉曾打破中國外資車廠必須合資的慣例，成為首家由外資100%獨資設立車廠，保住了關鍵的現金流。
步驟2：刪掉流程中每一個可刪的步驟：檢視流程，砍掉顧客沒有為其付費的環節。案例：特斯拉曾把線上購車流程從64次點擊縮減到10次，帶動數位銷量暴增20倍。
步驟3：簡化與優化：把一個複雜的問題拆解成簡單的元素。案例：特斯拉將新進銷售人員培訓期的厚厚手冊，濃縮成一個簡單卻激勵人心的目標：「服務要好到讓顧客在晚餐時討論你」。
步驟4：加速週期時間：週期時間愈短，代表在不增加固定資源的前提下，提高產出量與運作效率。案例：特斯拉透過「車輛計畫」（Vehicle Plan），讓供應鏈、生產、物流與交付全面同步，成功將造車週期從14天壓縮至不到6天。
步驟5：自動化放在最後一步：在還沒徹底了解並優化流程前，過早自動化只會放大問題。案例：特斯拉在量產Model 3時曾因全自動化陷入產能地獄，最終竟是在工廠外搭起巨大的帳篷，改由人工從頭組裝汽車，之後才逐步重新導入機器人。
【讓演算法發揮威力的3項文化秘方】
1.將產品定義擴展到顧客的完整體驗：產品不只是機器本身，還包含顧客購買、使用甚至維修時的所有感受。案例：特斯拉發現顧客買車險又貴又麻煩，便利用車輛數據推出自家保險，不僅解決顧客痛點，也創造穩定經常性收入。
2. 為組織激發緊迫感與當責文化：馬斯克每週二親自檢視關鍵專案進度，當最高領導者親自參與細節，全公司的標準、速度與執行力都會被推向極限。案例：當 1200 輛 Model X 因「鷹翼門」對齊問題而無法出貨時，馬斯克與作者親自走到長達一英里的生產線上尋找問題根源，甚至連續多天睡在工廠。
3. 親身經歷用戶的體驗： 管理者必須親自成為顧客，去體驗自家的產品與服務。案例：特斯拉高階主管被要求每天開剛出廠的車回家，並在隔天早上將最真實的使用回饋直接回報給馬斯克。
【學特斯拉，啟動企業的超高速成長】
《演算法》揭開了當代最引人注目的企業崛起之謎，為所有渴望突破瓶頸的企業管理者提供了一套可複製的成長策略。除了特斯拉與矽谷新創公司，百年車廠通用汽車、服飾業Lululemon、米其林三星餐廳Alinea，任何產業都能提升效率、釋放創新能量，藉此實現超高速成長——你的企業一樣也能啟動屬於自己的突破與進化。
◎本書特色
1.馬斯克驅動特斯拉成長的「演算法」，絕無僅有的內部第一手實戰報告
前總裁麥克尼爾由親身參與者的視角，真實剖析特斯拉的超高速成長五步驟與三大文化要素，豐富的案例與細節，真正帶領讀者走進特斯拉核心決策圈的實戰之作。對特斯拉好奇的人不可錯過！
2.《馬斯克傳》作者催生與推薦的驚艷之作
麥克尼爾並非媒體記者或商學院分析師，而是特斯拉決策現場的核心人物。因此獲《馬斯克傳》艾薩克森力薦，將這套極具商業價值的演算法獨立出書，將這套親身實踐的內部秘笈公開，分享給所有企業管理者，極具參考價值。
3.演算法五步驟，每一步都是可複製的創新方法
演算法的每一步都可用來質疑常規、顛覆市場、激發創新思維，這正是推動特斯拉、SpaceX 等公司持續創新的最重要驅動力。
4.跨產業適用，無論老公司或是新創，都能激發全新思考
除了特斯拉案例，通用汽車、Lululemon等企業運用演算法思維，都能簡化流程並加速成長，在變局中建立專屬於自己的護城河。
5.案例滿載，讀來如親臨現場般酣暢淋漓
作者生動刻畫了特斯拉每個臨危授命、與時間賽跑的當下，充滿張力的細節栩栩如生，讓人一讀就停不下來。
作者簡介：
喬恩．麥克尼爾Jon McNeill
創投公司 DVx Ventures共同創辦人暨執行長。他是連續創業者與企業領導者，擁有推動營收成長與擴張企業規模的豐富經驗，曾任特斯拉總裁及Lyft營運長。目前擔任多家公司董事，包括通用汽車、CrossFit與Lululemon等。他經常受邀演講，並於 CNBC 等媒體發表觀點，亦常為《財星》、《Semafor》與《TechCrunch》等商業媒體所引用。
譯者簡介：
鍾玉玨
台大外文系畢，從事國際新聞編譯近30年，現為台灣大學外文系翻譯學程兼任講師，幸能透過教書與譯書結識年輕學子與各界菁英、擴大知識觸角以及精讀各領域名作。近期譯作《MBA必讀50本管理經典》、《失控的焦慮世代》、《輝達之道》、《長勝心態》、《變化中的世界秩序》、《國家為什麼會破產》（合譯）、《蘋果在中國》等。
吳俊廷
資深譯者，譯作包含商管財經、心理勵志類。
各界推薦
名人推薦：
◎專業推薦
華特．艾薩克森（Walter Isaacson），《馬斯克傳》作者
史考特．庫克（Scott Cook），財捷（Intuit）共同創辦人
凱文．塔維爾（Kevin Taweel），亞迅（Asurion）創辦人暨董事長
雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）， Lean In 創辦人、Meta前營運長
◎推薦語
「馬斯克的5步驟演算法——從『質疑每一項要求』開始——已被證明是推動特斯拉、SpaceX乃至眾多企業成長的驚人公式。在特斯拉最艱難、也最關鍵的時期擔任總裁的麥克尼爾，親身實踐並以極大韌性貫徹這套演算法。在這本生動又珍貴的著作中，他深入拆解這套公式，透過一個個令人震撼的真實案例，說明你如何將其應用於企業與人生，突破現狀並實現成長。」
——華特．艾薩克森（Walter Isaacson），《馬斯克傳》作者
「這套致勝關鍵，如今終於不再是祕密！特斯拉與 SpaceX 如何成為各自產業史上最有價值的公司？特斯拉前總裁在本書中首度公開說明，揭露兩家公司領導者每週實際運作、持續勝出的5步驟創新流程。內容可實際應用，5個簡單步驟，所有企業領導者都能立即上手。全書串聯從新創到大型企業、從餐飲到製造與金融等多元產業的精彩故事。我真希望當年創業時，就能讀到這本書。」
——史考特．庫克（Scott Cook），財捷（Intuit）共同創辦人
「我幾乎是一口氣讀完這本書。它將馬斯克的演算法概念，轉化為一套強而有力的領導與執行框架。最讓我有共鳴的是其中的文化要素——對速度、當責精神與專注的強調，這正是推動高速成長的關鍵。我在閱讀過程中不斷寫筆記，想分享給管理團隊，因為我很清楚，這些原則能讓任何組織變得更敏捷、更有戰鬥力。」
——凱文．塔維爾（Kevin Taweel），亞迅（Asurion）創辦人暨董事長
「麥克尼爾的職涯一直都在打造並擴張企業，從帶領公司營收成長十倍，到創辦六家成功的新創公司。如今，他將這些歷經實戰淬鍊出的關鍵洞察完整分享於本書。《演算法》是一本為不願接受『我們一直都是這樣做』的領導者而寫的行動指南，幫助你追求的是指數級成長，而非小幅進步。這本書談的不只是理論，更是一份實戰藍圖，能在充滿變動與挑戰的經濟環境中，打造成功團隊、強化組織文化並創造成果。」
——雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）， Lean In 創辦人、Meta前營運長
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華特．艾薩克森（Walter Isaacson），《馬斯克傳》作者
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章節試閱
第 2章∣步驟 2：刪掉流程中每一個可刪的步驟
我在特斯拉工作的那些年，嚴重的財務壓力是家常便飯。資金總是捉襟見肘，破產的威脅如影隨形。我們迫切需要想辦法以更少的錢做更多的事，因為手上經常只有不到三個月的現金來維持公司營運。這讓我們時刻處於與時間賽跑的緊繃狀態，但也激發了創新。
2015 年尤其充滿挑戰。銷售量下滑，Model X 難以順利量產，而現金流也岌岌可危，難以支撐公司營運。特別令人擔憂的是，在電動車這個尖端市場中，有一個本應是我們強項的領域，卻表現疲弱。
很多人會說（其實也的確很多人這麼說），對於一輛售價高達八萬五千美元的汽車而言，電子商務模式根本行不通。顧客需要辦理貸款，比較與評估許多選項，這些流程在特斯拉門市裡處
理，顯然更容易。
但馬斯克不同意這看法。相反地，他訂下了一個看似離譜的目標：將線上銷售量提升二十倍，而且要盡快實現。
這個高難度目標，並不是建立在對線上購物趨勢有深入的研究，或是我們清楚知道要如何實現。馬斯克的做法是：設定極具挑戰性的目標，逼著團隊全力以赴解決問題，質疑所有背後的假設。這種方式最有可能催生突破性想法。
當我設法精簡流程時，會先請各部門主管一步不漏地列出詳細流程。首先，我要確認他們是否清楚所有步驟，以及是否理解每個步驟的具體成效。光是這樣的盤點，有時就能砍掉一些步驟，但通常遠遠達不到我們在特斯拉所追求的目標—精簡80％。
接著，我會請他們把顧客不會為我們付費的步驟一一圈出來。舉例來說，顧客不會為我們帳目稽核或績效評估付費，這些步驟就是最適合刪除的對象。這個過程可能令人痛苦，甚至一開始看起來適得其反—也許最後發現，其中10％的步驟其實需要重新納入。但正是因為我們稍稍走過了頭，才能真正找到極限在哪裡。
為了讓數位銷售成長二十倍，我們首先必須了解目標市場。多年來，公司內部一直默認特斯拉車主大致可分為兩類：重視性能或關注環保，有些人兩者皆是。但這個假設真的對嗎？銷售主管賈尼斯．斯里瓦茲（Ganesh Srivats）以及數據分析負責人麥可．羅斯特（Michael Rossiter）著手展開調查。
他們找到的結果令人驚訝：特斯拉的核心買家並非只有兩類，而是有五類：
1. 科技型：這類顧客關注我們的Autopilot（自動輔助駕駛技術）。軟體與應用程式對他們來說是核心吸引力。
2. 安全型：不同於以男性為主的科技型買家，這類顧客幾乎清一色是女性。特斯拉在交通事故中安不安全，對她們最重要。至於Autopilot 一開始反而讓她們覺得是扣分。
3. 性能型：這類買家熱愛在狂暴模式（Ludicrous Mode）下體驗G 力（g-force），享受在2.5 秒內從靜止加速到時速60 英里的疾馳快感。對他們而言，安全的重要性明顯排在後面。
4. 環保型：這類顧客最在意的是，這次購車能產生多少碳減排效應。奇怪的是，儘管特斯拉在電動車領域居於領先地位，但網站上關於這個主題的內容幾乎為零、甚至完全沒有。
5. 身分地位：這一類客戶讓我們感到驚訝。這些車主原本可能會選擇開法拉利或蘭博基尼這樣的跑車，卻把特斯拉視為既環保且前衛的替代選擇。
從一開始就可明顯看出，特斯拉電商網站有大量可以刪減與優化的地方。我們發現，許多潛在顧客最關心的資訊—車型、價格、現貨量以及電池續航力—都被淹沒在大量關於馬力與加速性能的數據之下。整個網站似乎全為了性能導向的買家所設計。
賈尼斯與麥可還剖析了買家從考慮到下單的選購歷程。幾乎所有類型的買家在最後下單之前，都會花三十至六十天的時間研究想購買的車款。
基於這些洞察，我們重新設計了網站，為每一種類型的買家建立專屬的分頁，提供相對應的詳細資訊，讓他們能夠快速、輕鬆地確認特斯拉是適合他們的理想車款。
銷售量確實有了起色，但遠遠達不到馬斯克的目標。質疑先前關於誰是我們核心顧客的假設，確實有幫助，但我們仍未把簡化銷售流程發揮到極限，至少目前還沒有。
接下來才是困難的部分。線上下單購買特斯拉車款相當繁瑣：從頭到尾需要點擊六十四次之多。那是一段漫長又枯燥乏味的過程。每點擊一次，我們都能想像潛在顧客因為挫折而把手機收進口袋，或乾脆闔上筆電。時間會扼殺上門的生意。因此馬斯克制定了另一個挑戰性目標。「把點擊次數降到十次吧，」他說。
演算法的第二步就是移除流程中每一個非必要的步驟，這個例子正好說明了這一點。和其他案例一樣，它也延伸到演算法的其他層面。當你試圖移除步驟（步驟2），勢必會質疑每一項要求（步驟1），同時還要進行簡化（步驟3）。這種重疊是自然而然的，因為演算法的核心精神，就是從營運中擠出時間、精力與開銷。這種解決問題的方法之所以神奇，在於它往往能催生顛覆性創新，甚至徹底重塑整個流程。
為什麼買一輛車需要點擊這麼多次？首先，顧客面對的選項實在太多。特斯拉早期就決定採取接單生產（made-to-order）的模式，這相當獨特。但多年來，卻沒有人質疑我們向顧客提供的選項之多，讓人目不暇給。車身顏色有七種、座椅材質琳瑯滿目、引擎功能各不相同。選項多到幾乎看不到盡頭，潛在的組合超過三十萬種。
有一天，我和Model X 產品團隊負責人史特林．安德森（Sterling Anderson）一邊喝咖啡，一邊感嘆顧客正面臨選擇超載（choice overload）的困境。史特林證實我的直覺，並提到貝瑞．史瓦茲（Barry Schwartz）的著作《選擇的弔詭》（The Paradox of Choice）。該書以數學方式證明了過多選擇會扼殺顧客的決策能力。我連夜讀完這本書，並意識到接下來的工作有多艱鉅：我們必須說服工程團隊，將原本多到幾乎看不到盡頭的選項簡化到只剩幾個核心配置方案，這麼做不僅能減少點擊次數、提高轉換率，還能簡化製造流程、供應鏈與配送系統。
如果我們能簡化整個流程，只提供顧客少數幾種選擇，確實可以大幅減少點擊次數。但考慮到特斯拉接單生產的核心信念，光是提出這樣的建議，都可能被視為褻瀆公司的信仰。我們真的要為了優化電商網站（網站只占整體銷售額的一小部分），希望減少網站的點擊次數，而徹底改造整個生產流程嗎？
我找了工程主管道格．菲爾德和製造主管葛瑞格．賴克爾德（Greg Reicheld），希望讓他們了解我們對核心買家所做的研究結果，以及目前提供過多選項所衍生的成本。我們也討論了其他較小眾的特斯拉客群，但最終發現，他們大致可歸納為兩類：實用型買家與性能型買家。
基於這個前提，我問他們：如果我們把選項濃縮到只剩兩種套餐，會怎麼樣？
他們告訴我，這麼做會「讓我們看起來像本田」。這並不是他們眼中特斯拉的定位，也不希望特斯拉發展成那樣。特斯拉是強調獨特性的高端品牌，即使我們正在擴大產品線，希望吸引廣大的中產階級，但這個定位依舊不變。
當我追問這種簡化對製造端會有什麼影響時，他們表示會去取得相關數據。
一週後，他們回報說，若將選項縮減到只剩兩種基本配置，將徹底改變製造流程，不僅簡化製造流程，也能降低成本。此外，由於供應商數量減少，我們可以向較少的供應商集中採購，連帶提升供應鏈效率。
從製造角度來看，這做法非常合理，但品牌形象的顧慮也確實不容忽視。畢竟，有相當多顧客花高價購車，如果我們大幅縮減可選項目，他們會不會不開心？
在我看來，許多高奢品牌在專注產品品質的同時，往往只提供有限的選擇。例如，不同於經典美式餐館動輒厚厚一大本的菜單，高檔餐廳通常只遞給客人一頁菜單，上面只有寥寥幾道菜色。顧客相信，每一道菜都不錯，值得一試。只要顧客信任我們的品牌，我認為我們也能把選項精簡到一頁之內。
道格和葛瑞格都表示支持，願意試一試。這個改變可能對供應鏈、製造複雜度與利潤率產生可觀的影響。
我把這個想法告訴馬斯克，他立刻點頭同意。於是我們迅速進入執行階段。我們簡化產品選項，精簡製造流程與供應鏈。這些改變其實比我們當時正在進行的電商應用程式優化工程更重要，不過兩者之間彼此相關。正是從計算顧客點擊次數開始，我們著手簡化營運的複雜性。
簡化行動對銷售的影響幾乎是立竿見影。不論是實體門市還是線上購車，轉換率都大幅提升。銷售額成長逾20％。成本也開始下降，雖然幅度較為緩慢，但我們的毛利率最後創下歷史新高。
這項重大調整讓我們大步邁向電商目標，目前已完成過半，點擊次數從六十四次降到三十次。雖然進展顯著，但仍是目標點擊數的三倍之多，我們該如何消除最後這二十次點擊？
大多數點擊都與融資環節相關，包括車貸與租賃文件，這些文件往往需要數十個簽名。那麼，這些文件中究竟有多少是真正必要？這又回到演算法的第一步。整個汽車產業似乎都在墨守一套成規，照章行事，幾乎到了一字不差的程度。有些條文甚至一字不改，代代沿用。
我和馬斯克討論這個問題，他的看法一針見血：如果把貸款文件的本質濃縮成一段話，其實就是—買方保證每月固定支付某個金額，直到付清車款為止。他問：「為什麼一段話就能說清楚的事，會變成幾十頁文件和數不清的簽名？」
答案是，各州的法律規定。他立刻要求團隊深入研究每一州的法規，並整理出一份摘要，說明哪些確實是法律強制規定，哪些其實可以省去。
我們發現，絕大多數貸款文件並非監管機構強制規定，而是銀行律師所擬，他們採取各種預防措施，為的是保護銀行的利益。對每一項要求提出質疑—即演算法的第一步—讓我們發現一個業界從未考慮過的潛在創新：一鍵完成的貸款或租賃文件。
首先，我們必須爭取銀行支持這個想法。這項任務由我們內部的銀行專家比爾．唐納利（Bill Donnelly）領軍。比爾詢問了數十家銀行，是否能把貸款文件濃縮成一段話。得到的答覆都是他瘋了，但他繼續尋找願意試試看的銀行。
最後，有兩家銀行同意考慮這個瘋狂的想法：美國銀行（U.S. Bank）與盟友銀行（Ally Bank）。這兩家銀行在汽車金融市場都算是成熟且經驗豐富的業者，同時規模不大、靈活性強，有能力推動創新。
與美國銀行團隊合作前間，我們研究所有需要簽名的文件。結果發現，其中90％ 的內容都是公式化文字。有些段落重複，明顯沒有必要，卻因為被認為刪掉會有風險而被保留。
同時，我們還收集了可以與銀行共享的客戶訊息。我們掌握大量客戶資訊，因此銀行不需要再重複詢問。最後，我們實現了一鍵式貸款申請。
我們的銷售營運主管贊恩．尼爾森更進一步。他與益博睿（Experian）合作，為每位客戶預填資料。也就是說，我們只需要客戶的姓名和駕照，其餘資訊就會自動填入貸款與租賃的表格。
結果如何？客戶只需點擊十二次，就能在特斯拉完成購車與貸款。接下來的十個月，網站與應用程式這兩個平台的銷售量成長了二十倍。
這項創新徹底改變了汽車產業的數位銷售面貌—而這一切的起點，僅僅是簡單地設定了一個目標：減少顧客在我們網站上需要點擊的次數（或步驟）。
第 2章∣步驟 2：刪掉流程中每一個可刪的步驟
我在特斯拉工作的那些年，嚴重的財務壓力是家常便飯。資金總是捉襟見肘，破產的威脅如影隨形。我們迫切需要想辦法以更少的錢做更多的事，因為手上經常只有不到三個月的現金來維持公司營運。這讓我們時刻處於與時間賽跑的緊繃狀態，但也激發了創新。
2015 年尤其充滿挑戰。銷售量下滑，Model X 難以順利量產，而現金流也岌岌可危，難以支撐公司營運。特別令人擔憂的是，在電動車這個尖端市場中，有一個本應是我們強項的領域，卻表現疲弱。
很多人會說（其實也的確很多人這麼說），對於一輛售...
目錄
各界推薦
引言
第1 部：演算法的原則
第1 章∣步驟1：質疑每一項要求
有時候，「不可能」其實只是「尚未解決」
Cork：藏在二十五頁PDF背後的一門生意
第2 章∣步驟2：刪掉流程中每一個可刪的步驟
颶風艾瑪：隨機應變的自由
ZUMI：別再為了帳單煩惱
第3 章∣步驟3：簡化與優化
將整門課程濃縮成一句話
重新打造交車流程
ALINEA：米其林三星餐廳的精簡之道
第4 章∣步驟4：加速週期時間
特斯拉的週期時間
通用汽車的悍馬電動車
Lululemon：為奧運加速
第5 章∣步驟5：自動化放在最後一步
在帳篷裡靠人力手動生產汽車
在混亂的停車場理出頭緒
CURBEE：把特斯拉的一項創新轉化為新創企業
第6 章∣顛覆常規重新思考
五步演算法，融會貫通
深入細節
第2 部：演算法的3 項文化要素
第7 章∣將產品的定義，擴展至顧客的整體體驗
投入保險業
通用汽車的有趣之作Bolt
第8 章∣為組織激發緊迫感與當責文化
新創公司的節奏管理
STASH—執行長推動AI專案
第9 章∣親身經歷用戶的體驗
吃自己的狗糧
20%法則
結語∣接下來的方向
致謝
各界推薦
引言
第1 部：演算法的原則
第1 章∣步驟1：質疑每一項要求
有時候，「不可能」其實只是「尚未解決」
Cork：藏在二十五頁PDF背後的一門生意
第2 章∣步驟2：刪掉流程中每一個可刪的步驟
颶風艾瑪：隨機應變的自由
ZUMI：別再為了帳單煩惱
第3 章∣步驟3：簡化與優化
將整門課程濃縮成一句話
重新打造交車流程
ALINEA：米其林三星餐廳的精簡之道
第4 章∣步驟4：加速週期時間
特斯拉的週期時間
通用汽車的悍馬電動車
Lululemon：為奧運加速
第5 章∣步驟5：自動化放在最後一步
在帳篷裡靠人力手動生...
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