得獎紀錄：‧2006年10月經濟部金書獎。
‧2005年7月榮獲誠品書局「財經．商業」類第2名。
‧2005年8月榮獲博客來趨勢領導排行榜第一名。
‧2005年7月榮獲金石堂財經類暢銷排行榜第三名。
‧2005年6月榮登金石堂財經類暢銷排行榜。
‧2005年9月榮登何嘉仁書店企管類、非文學類暢銷排行榜。
‧2005年登上《紐約時報》心理勵志類排行榜（5/1當週）第二名。
‧2005年登上《紐約時報》五月份商業書排行榜第二名。
‧2005年登上《出版人週刊》(Publishers Weekly) 非文學類 4/25起連續兩週排行榜第三名。
‧2005年11月 榮登金石堂財經類暢銷排行榜...

第6章　招募要看贏家特質

　　當我對企業界發表演說，有時會碰到令我張口結舌的問題，我只能回答：我完全給不出正確答案。比方說，兩年前在聖地牙哥的一場保險業高階主管會議上，有位女士站起來說：「徵才面談的時候，哪一個問題能幫你決定該錄用誰？」
　　我搖搖頭，說道：「哪一個問題？我想不出來是哪一個。你覺得呢？」
　　「所以才問你啊！」她答道。
　　聽眾哄堂大笑，當然是因為我被考倒了，但也可能是因為他們深有同感。
　　招募人才不容易。
　　請到優秀的人才更是難上加難。
　　況且，談到贏，沒有什麼事情比找到合適的人來做事更重要。世界上任何高明的策略和先進的科技，少了優秀人才去運用執行，都不能見到成效。
既然用對人如此重要，也如此具有挑戰性，所以本章要探討的層面很廣：

■ 首先，我們會簡單提到，在決定錄用某人之前，應該搬出哪三塊試金石檢驗候選人。
■ 接著說明，多年來我用於招募人才的4-E（以及1P）架構。這個名稱來自它包含的四個特質，碰巧都是以E 開頭。此外也包括一個以P 為首的詞（passion，熱情）。
■ 再來討論聘雇領導人時，需要特別留意的四個特質。前一章談的是身為領導人的你應該做什麼事，也就是領導守則。本章則談如何聘請領導人。
■ 最後，我會回答六個關於人才招募常見的問題，這些問題在我巡迴演講時常常碰到。另外，聖地牙哥那位保險業高階主管令我「張口結舌」的問題，也會在此一併解答。畢竟，我有兩年的時間思索該怎麼回應！

嚴選人才的三塊試金石

　　你在考慮將某人安插到某個職位前，他必須先通過三塊試金石的檢驗。請記住：這個篩選工作應該在招募程序展開時進行，絕非等到要簽署聘用合約時才考慮。
　　第一塊試金石是人品正直（integrity）。人品正直的意思有點含糊籠統，所以，請容我說明我自己的定義。人品正直的人會實話實說，信守承諾。他們對做過的事勇於負責、承認錯誤、處理善後。他們了解法令、行規和公司成文與不成文的內規，並且守法。正直的人會遵守規則，並以正當的方式一決勝負。
　　要怎麼看出一個人的人品是否正直？如果應徵者是公司內部員工，這就很簡單；你也許看過他的處世態度，或是認識那些了解他的人。至於來自公司外部的應徵者，你便得憑藉名聲和照會。不過，這些方法未必萬無一失。你同時得靠自己的直覺。這個人看起來是否真誠？他對錯誤能坦然面對嗎？他能否以同樣坦率審慎的態度來談論自己的生活？
　　隨著年歲增長，許多人會對一個人的品格操守培養出直覺。請大膽運用自己的直覺判斷。
　　第二塊試金石是聰明才智（intelligence）。這倒不是說應徵者必須讀過莎士比亞，或者有能力解開複雜的物理習題，這裡指的是應徵者應該擁有強烈的求知慾，知識廣度夠，能在當前複雜的世界中，和其他聰明人共事，或者領導其他聰明人。
　　人們有時候會把學歷和聰明才智混為一談。我初進職場時，自然也犯了這種毛病。然而，隨著經驗累積，我了解到聰明人來自各式各樣的學校。我認識許多絕頂聰明的人物，他們是哈佛或耶魯的畢業生。但是，與我共事過的幾位優秀高階主管，則是畢業於羅德島普洛維登斯（Providence）的布萊恩特大學（Bryant University）和愛荷華州的杜標克大學（University of Dubuque）等學校。
　　奇異有幸能夠網羅這些人才齊聚一堂。
　　我的論點在於，講到一個人的聰明才智，應徵者的教育背景只占一小部分。
　　成為贏家的第三個基本特質是人格成熟（maturity）。順帶一提，這和實際年齡無關。不論你的年紀大小，你都可能擁有成熟的人格，也有可能不夠成熟。無論如何，某些特質似乎能代表一個人已經長大：這個人能夠忍人所不能忍，也能應付壓力和挫折；相對的，處於順境時，他享受成功的歡愉，卻也不忘保持謙虛。成熟的人會尊重別人的情緒。他們充滿自信，卻非傲慢自大。
　　說真的，成熟的人常帶有幽默感，特別是開得起自己的玩笑！
　　成熟和正直一樣，缺乏衡量的準則。你同樣必須依賴照會、名聲，最重要的是──自己的直覺。

4-E與1-P架構

　　4-E架構花了我好幾年的時間才摸索成形。當然，別人也有足以打造致勝團隊的架構。然而我發現，年復一年，這個4-E 架構不論在哪個行業或哪個國家，都能創造成效。
　　第一個E 是正面能量（positive energy）。前面談領導的章節已經論及這個特質。正面能量意指往前衝的能力，也就是從實際行動中獲得成長，享受變化。擁有正面能量的人，通常外向樂觀。他們很容易和別人交談、做朋友。他們從早到晚都保持神采奕奕，極少露出疲態。他們樂在工作，從不抱怨工作辛苦。
　　他們也喜歡玩樂。
　　擁有正面能量的人，熱愛人生。
　　第二個E是鼓舞他人（energize others）的能力。正面能量能激勵他人振作。懂得激勵別人的人，能夠鼓舞團隊去做不可能做的事，並在進行的過程，樂在其中。事實上，這種人能吸引別人搶破頭，找機會和他們共事。
　　鼓舞他人不只是做做巴頓將軍式的演說。你必須深入了解你的業務，也要具備強大的說服力，能講得頭頭是道，以激起他人的鬥志。
　　夏琳‧貝格利（Charlene Begley）正是鼓舞士氣的絕佳例子。她於1988年加入奇異，任職財務管理儲備幹部。後來幾年，經過多種職位的歷練，獲選執行奇異交通運輸業務的六標準差計畫。此時，她的領導能力開始大放異采。她帶領的團隊受到她盡心竭力投入工作的鼓舞，六標準差計畫因此推行得有聲有色，得到全公司的矚目。
　　貝格利鼓舞士氣的能力，很難細說分明。那是各種技巧融會貫通的結果。她長於溝通，能把目標定義得十分清楚。她工作非常認真，為人卻不至過於嚴肅。其實，她相當風趣，樂於把功勞歸給別人。她總是那麼愉快樂觀，不管工作有多困難，一定能夠完成。
　　貝格利激勵六標準差團隊的能力，是她在奇異公司出類拔萃、平步青雲的關鍵特質之一。在推行六標準差並擔任另外兩項領導工作後，她先獲擢升為奇異企業稽核單位的主管，再晉升為奇異自動化事業部（GE Fanuc Automation）的執行長。今天，三十八歲的貝格利已是奇異年營業額高達三十億美元的鐵路事業部的執行長兼總裁。
　　第三個E是當機立斷（edge），也就是勇於做出「是或非」的困難決定。這個世界充滿灰色地帶。任何人都可以從各種不同的角度看某個問題。有些聰明人有能力從不同的角度切入，他們也真的會去追根究柢分析。但是，有效率的人，曉得什麼時候該停止評估，就算手邊資訊不夠完整，也能當機立斷。無論層級高低，經理人如果躊躇不決，是再糟糕不過的事。這種人老是說：「一個月後再回來討論，到時我們再仔細地重新檢討。」或者，更可怕的是，當面贊同你，可是，後來有其他人在場時，他又改變心意。我們把這種優柔寡斷的人叫做拖泥帶水型主管。
　　多年來，我任用過的一些聰明人，有不少來自顧問業。他們就是很難當機立斷，特別在負責實務運作的時候。每次一碰到狀況，他們總想出太多方案，這反而阻礙他們採取行動。這種猶疑不決的個性，造成他們所屬的組織欠缺作為。結果，這也成了他們個人的致命缺陷。
　　第三個E也引出第四個E，那就是執行力（execute）──完成任務的能力。第四個E似乎毋庸贅述，但是奇異多年來一直只強調前三個E。我們以為這些特質已經夠了，並據此評量數百名員工，評量結果可歸類於「高潛力」的人不少，其中也有許多獲得晉升至管理職。
　　那段期間，我和奇異的人資主管比爾‧柯納提（Bill Conaty）前往各單位參加人事考評會議。會議中，我們拿著一張文件，上面貼有每位經理人的照片，附上所屬主管給他的績效評語，並畫出三個圓圈，代表我們那時使用的三個E。每個E會塗上顏色，表示這位經理人的表現優劣。例如，正面能量塗滿半個圓圈，鼓舞他人塗滿一整個圓圈，當機立斷則只塗了四分之一個圓圈。
　　某個星期五晚上，訪視中西部業務單位一整個星期之後，柯納提和我飛回總公司，一頁頁翻閱三個圓圈都塗滿的高潛力員工的資料。柯納提轉頭對我說：「傑克，我們好像漏了些什麼。我們網羅了這些優秀人才，可是有些人的績效卻奇差無比。」
　　我們漏掉的，就是執行力。
　　結果顯示，你或許具備正面能量、善於鼓舞士氣、並能當機立斷；然而，你還是無法抵達終點線。執行力是種不凡、獨到的能力，代表一個人懂得如何化決策為行動，克服阻力、混亂或者始料未及的障礙，往前推進，直到完成。具備執行力的人很清楚，做出成果才能致勝。
　　如果候選人具備四個E，接著得看最後一個P，那就是熱情（passion）。我所謂的熱情，是指發自內心深處對工作產生真正熱忱的人。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學習與成長；若是身邊有志同道合的人，更大感振奮。
　　不過有趣的是，熱情洋溢的人不只樂在工作，他們往往對每件事都是興味盎然。他們可能是運動迷，或者積極擁護母校，要不就是政治狂熱分子。
　　不論在哪方面，他們總是充滿生命力。

（其他精采內容，請見本書）

第6章　招募要看贏家特質

　　當我對企業界發表演說，有時會碰到令我張口結舌的問題，我只能回答：我完全給不出正確答案。比方說，兩年前在聖地牙哥的一場保險業高階主管會議上，有位女士站起來說：「徵才面談的時候，哪一個問題能幫你決定該錄用誰？」
　　我搖搖頭，說道：「哪一個問題？我想不出來是哪一個。你覺得呢？」
　　「所以才問你啊！」她答道。
　　聽眾哄堂大笑，當然是因為我被考倒了，但也可能是因為他們深有同感。
　　招募人才不容易。
　　請到優秀的人才更是難上加難。
　　況且，談到贏，沒有什麼事情比找到合適的人...

序文 國立政治大學企業管理所系專任講座教授　司徒達賢

【歷久彌新的經營智慧】

網際網路普及加上全球政治、經濟、社會上前所未有的變化，使企業經營的遊戲規則和手法也不得不日新月異。這些對管理實務與思想當然會產生巨大的衝擊。然而有些管理上的重要理念，卻不因經營環境的不同而減損其價值，這本《致勝:威爾許給經理人的二十個建言》雖然觀念皆取材於作者上個世紀的工作經驗，但重新再讀，感覺它的主張，大部分依然歷久彌新。
除了威爾許個人不凡的事業成就之外，這本書的可讀性或吸引力來自幾項原因。
第一，成功企業家的著作，包括威爾許的第一本書在內，大部分都是介紹自己成長經歷中所獲得的管理心得。這本《致勝》則是來自作者在世界各地與無數高階經理人及MBA學生們進行「Q&A」的靈感。換言之，許多作者雖然想法很多很好，但未必了解潛在讀者心中的疑惑或感到有興趣的議題。「Q&A」或接受聽眾自由提問，可以讓作者有機會反省自己對某些議題的想法，並設法針對問題整理出自己過去其實並未想過的論述。這種做法不僅可以刺激作者（講者）的知能成長，同時也大幅提升文章的可讀性。這本書讓讀者讀來似乎是與作者進行一場親切的對談，其原因即在於此。
第二，學者長於驗證分析，但通常缺乏實務經驗；有實務經驗的成功高階人員，大部分「知其然而不知其所以然」，無法解釋成功做法背後的細緻理由。威爾許的不同之處在於:他幾乎所有的管理做法和想法，都是從自己親身的管理經驗中建構而得。從其文中可以想見，他是一位不斷嘗試、持續檢討、隨時思考的管理者，對其所有管理作為，背後都有一套曾經深入想過的道理。奇異公司是多角化的大型跨國企業，他從基層一路升遷的過程中，顯然將每天所面對的人與事甚至整個企業集團做為其管理修練以及自我心智成長的道場。本書說理清楚而未引經據典，是因為這些都是作者在每天面對的挑戰中，自己發展出來的理論。
第三，本書寫作風格平實而坦誠，常以極為簡單的白話來說明觀念與道理。書中議題很多，其中我最熟悉的是策略，最不熟悉的是「六個標準差」，而威爾許對前者的描述完全掌握了實務上的重點；對後者則因褪去了一切專業術語，讓讀者很容易的就體會到它的核心精神與價值。這一則代表了作者真正深入了解這些管理工具又曾親自運用過，句句出自肺腑，因此可以執簡馭繁，直指人心；再則表現出作者對自己知能的高度自信，完全不需要任何複雜的學理名詞來背書或壯膽。
當然，本書也並非是管理聖經，因為畢竟作者的經驗完全來自那個時代的那種企業。他的主張是否可以適用在電子商務？中小企業？家族企業？服務業？亞洲文化？Y世代或Z世代的員工？都有待進一步的檢驗。如果我們讀書所在乎的是追求放諸四海皆準的答案，任何好書都可能很快就被時代淘汰；如果讀書是為了學習作者的思維方式以及他得到想法的過程，這本書的價值應該還可以維持很久。


【序文 3M全球中央執委／3M中國總裁　余俊雄】

錘煉贏家的特質

　　傑克威爾許先生所著《致勝》一書近日於臺灣付梓再版，蒙天下文化盛情之邀為其撰寫序言。我深感此書再版對於身邊的各位同業乃至臺灣工商界實為一大幸事，故欣然應允。
　　身為二十世紀全球最傑出的經理人之一，威爾許在任奇異首席執行長期間，成功地將坦誠相待且直言不諱的企業價值，以及行動至上的經營理念灌輸到奇異的每個角落。整個奇異風氣為之耳目一新，並打造出充滿活力的團隊，令奇異浴火重生。這段業界美談相信各位讀者早已如數家珍，無需贅述。大家真正關心的是「怎樣才能贏」。威爾許先生在本書中坦誠如故，回答一針見血：世界上並沒有成為贏家的萬應靈丹。以我在3M從業四十多年的經驗来看，此言不虛。

領導力成就贏家

　　致勝雖無定勢，但贏家企業卻有共性，《致勝》一書所述正是如何不斷錘煉贏家氣質，令企業脫穎而出成為業界領袖。這種氣質，以我所見，正是通常所說的領導力。威爾許先生在本書之中對經理人的二十條建言均圍繞著領導力，而我對這二十條建言的體會是：
　　領導力＝有共識的使命和價值＋找到合適的人選＋在行動中栽培人才達成目標。
　　這條定律不只在威爾許先生治下的奇異適用，以我多年的經驗和觀察，幾乎所有贏家企業，不論是數位時代的新貴企業還是像奇異、3M這樣的百年老店都因遵循著這一金科玉律而獲得成功。
　　原因其實很簡單：不論商業模式和行業屬性，任一商業機構都由人構成。因此，打造贏家企業務必不厭其詳向全體成員闡明共同的努力目標和行為準則，並將領導力灌輸到機構的每個角落。我想提醒大家的是，首席執行長是領導力的培養者而不是保管者，真正的贏家企業每個人都應該是領導者。

領導力以人為本

　　既然致勝要靠人來完成，「以人為本」成為致勝的基本準則是非常自然的。在威爾許先生看來「以人為本」不是用來裝飾公司門面的漂亮口號，更不是每天充當好好先生；人盡其才，賞罰分明，人人由尊嚴才是「以人為本」的核心。
　　我始終認為，領導力是藝術而非科學。藝術講求平衡，既有明文約定不可擅動的天條，例如職業操守和企業使命；也有留給員工用來挑戰甚至顛覆的空間，比如各種技術，行銷手段，製造工藝，甚至預算編制流程等等。前者確保企業眾心協力；後者則是創新的源泉。
　　以3M為例，我們相信成功的秘訣在於不斷激發員工好奇心，通過授權鼓勵員工冒險，對成功的創新給予激賞，對於失敗給予容忍，由此推動全員創新，超越客戶需求，為投資人、社會和員工帶來回報。這一延續了一百一十年的信條，正是以人為本的另一個很好的詮釋。

領導力行動至上

　　我所認識的威爾許先生是徹頭徹尾的行動派，他的信條是「與其坐而論道，不如起而行之」，從書中也可以鮮明的感受到這一點。他在這本書裡主張「策略，做就對了！」而且把他制定策略的過程講得異常簡單明瞭。請別誤會，策略並非毫無意義，他主張的是從投影片轉化為競爭力的策略，有「知」而無「行」是遠遠不夠的，知行合一才是致勝之道。以我在3M的經驗，對於行動的重要性，無論怎樣強調都不為過，所有的策略、商業流程、人才選拔獎懲制度、危機免疫力的培養，乃至變革能力的提升，都有賴於首席執行長以及扁平化機構多年一貫的，對整個機構開誠佈公的交流和及時的行動。
　　威爾許先生的經驗表明，他主張的致勝之道無論是對於三個人的初創企業，還是三萬人的產業巨擘都適用；但問題在於如果沒有行動，你永遠都不會體會到成為贏家的自豪。實際上，很多讀者在讀完這本書之後都會有這樣的感覺，箇中道理都如此直接甚至淺顯，只是「說起來簡單，做起來難。」如果各位致力於在工商界開疆拓土，我以此與你共勉：「正道往往因其坎坷而令人退避三舍，最終的贏家只能是不畏艱難的行動派。」

序文 國立政治大學企業管理所系專任講座教授　司徒達賢

【歷久彌新的經營智慧】

網際網路普及加上全球政治、經濟、社會上前所未有的變化，使企業經營的遊戲規則和手法也不得不日新月異。這些對管理實務與思想當然會產生巨大的衝擊。然而有些管理上的重要理念，卻不因經營環境的不同而減損其價值，這本《致勝:威爾許給經理人的二十個建言》雖然觀念皆取材於作者上個世紀的工作經驗，但重新再讀，感覺它的主張，大部分依然歷久彌新。
除了威爾許個人不凡的事業成就之外，這本書的可讀性或吸引力來自幾項原因。
第一，成功企業家的著...

序　　　歷久彌新的經營智慧　司徒達賢
序　　　錘煉贏家的特質　余俊雄
初版序　聽威爾許自己怎麼說？ 許士軍　　　
引言　　「天天都有新問題」

第一部　根本理念
1　賦予使命與價值生命／有血有肉的東西，誰把它講得空洞無物？　
2　坦誠致勝／終結企業最大的骯髒小祕密　　
3　差異化管理能提升個人及團隊／殘酷無情加上達爾文主義？應該說秉公處理，效果奇佳　　　　
4　人人都發聲，人人有尊嚴／用他們的雙手，也要借他們的腦袋　　

第二部　談企業
5　領導在於栽培／以前，顧好自己；現在，顧好別人　　　　
6　招募要看贏家特質／4E+1P，找出致勝人選
7　用人員管理打造致勝團隊／找到合適的人員陣容後，接下來怎麼做？　　
8　解雇是必要之惡／好聚好散說「拜拜」
9　培植變革的DNA／山可移，海可倒
10　從危機管理尋找免疫力／從「喔，天哪」到「還好，沒事」

第三部　談競爭
11　策略，做就對了！／披薩店的策略？全都在醬料裡了！　　　　
12　改革預算，轉化競爭立足點／不再討價還價，不再蕭規曹隨　　
13　追求有機成長／三個準則，創造一場「完美風暴」　　　　　
14　合併與收購的陷阱／提防一頭熱心理，避免七個致命的錯誤　　　
15　六標準差簡單講／比看牙醫有意思　　　

第四部　談工作
16　合適的工作／找到它，永遠不必再費心　
17　升遷沒有捷徑／除了運氣之外，更重要的事　　
18　別怕碰到惡主管／水深火熱的日子，你不必淪為受害者　
19　平衡工作與生活／面面俱到指南，魚與熊掌可以兼得　　　　　　

第五部　漏網之魚
20　拾遺漫談／疑難雜症也有解方
　　謝辭／謝謝關心商業的人們
　　越洋專訪威爾許／探訪贏家　編輯部

序　　　歷久彌新的經營智慧　司徒達賢
序　　　錘煉贏家的特質　余俊雄
初版序　聽威爾許自己怎麼說？ 許士軍　　　
引言　　「天天都有新問題」

第一部　根本理念
1　賦予使命與價值生命／有血有肉的東西，誰把它講得空洞無物？　
2　坦誠致勝／終結企業最大的骯髒小祕密　　
3　差異化管理能提升個人及團隊／殘酷無情加上達爾文主義？應該說秉公處理，效果奇佳　　　　
4　人人都發聲，人人有尊嚴／用他們的雙手，也要借他們的腦袋　　

第二部　談企業
5　領導在於栽培／以前，顧好自己；現在，顧好別人　　　　
6　...