名人推薦：無論中國是否能出一個Facebook或扎克伯格，我都相信理解Facebook，並從王淮的親身體驗學習，對於中國的創業者、工程師、學生都會有莫大的幫助。

　　——李開復

王淮放棄了谷歌的Offer，婉拒了雅虎的挽留，加入了當時還很小的Facebook，與Facebook一同成長。他親歷Facebook的創業故事，將帶你走進這家公司，看它如何一日千里地創造了將全世界人民聯繫在一起的偉大夢想。王淮詳細描述了Facebook最終能崛起的一些核心武器，與我們重溫他見證這個改變世界的歷程。王淮的夢想已經部分成真，而我的夢想，則是和他一起，找到下一個中...

第七節　矽谷盛行的“工具文化”

不斷發展、改進公司的內部工具，可以極大地提高每個員工的工作效率，可以減少運營人員的數量。這樣既改善了整體協調，又減少了整體開支。

為幫助工程師更好地進行產品開發，Facebook對內部工具（Tools）是非常非常關注的。招聘我進公司的總監黃易山，就是這方面一個最有力的倡導者。他極力強調，公司要把最好的人才放到工具開發那一塊，因為工具做好了，可以達到事半功倍的效果，所有人的效率都可以得到提高，而不僅僅是工程師。

　　Facebook有兩個工具組。一個叫研發工具組（Dev Tools），專門負責研發工具的開發和維護，包括所有有助於工程師開發速度和質量的工具，主要服務對像是內部工程師。另外一個叫網站支持和工具組（Site Support and Tools），主要負責公司裡所有通用工具的開發和維護，關注的主要是如何方便用戶和Facebook的交流以及Facebook內部的溝通，主要都是通信工具，服務對像是用戶和所有員工。

　　研發工具有哪些呢？

新的工程師剛加入Facebook時，需要分配自己的開發服務器，公司就做了一個工具來管理分配所有的開發專用服務器。在一個頁面上，你可以很清晰地看到所有的開發服務器，包括哪些人是現在的使用者、什麼時候申請分配的、服務器的操作系統版本、配置信息等。對於空餘的服務器，你可以一鍵申請，並自動初始化該服務器。這讓剛加入的菜鳥們可以迅速地獲得自己的研發活動空間。

工程師最重要的工作就是寫代碼。針對代碼管理，公司也開發了很多工具。我在這裡介紹部分工具供參考。 Facebook的代碼庫管理是通過一種叫GIT的開源管理系統，為此開發了一些工具來集成GIT。比如有一個工具是在提交代碼之前自動檢測所修改的代碼是否符合公司代碼規範，如果不符合，該工具會自動警告，但把決定權交給工程師。 Facebook提倡對修改的代碼寫測試案例，在代碼提交時自動檢測是否存在覆蓋這些修改的測試案例，如果沒有則會警告，但工程師仍然可以強制提交。但這種情況下，代碼若出錯給網站帶來巨大危害的話，工程師可能會被嚴厲批評，因為這本是可以避免的錯誤，是人性的狂傲忽視了工具的提醒。在代碼審查（Code Review）方面，Facebook做了一個可視化的工具，現已開源，叫Phabricator。工程師可以在頁面上非常方便地針對每一段（單行或者多行）代碼進行交互討論；負責審查的工程師可以接受代碼改變，可以提出疑問要求原作者繼續修改，可以提出自己不適合以退出該代碼審查，等等。只有代碼被明確接受後，才能被工程師提交到服務器端的代碼庫，這一點被集成到提交工具中強制執行。這些工具的基本理念就是，凡是被很多人不斷重複的好習慣，要將其自動化，綁定到工具之中。以“Don't Make Me Think”（別讓我多想）的方式來推廣好習慣。

Facebook的代碼發布是灰度發布，所以開發了一個方便設計灰度發布的工具。在這個工具中，工程師和產品經理（也可以授權給其他非研發人員）可以設計新產品發布的目標人群特點（比如對年齡、性別、地域、受教育程度等方面的限制）及發布的人群比例（在0%～100%之間自由調整），所有的改變都不需要修改代碼，只需要在工具頁面上點擊鼠標即可​​，讓灰度發布變得很輕鬆。

發布過程由一個利用點對點（Bit Torrent）算法實現的工具進行多線程同時發布，更新幾十萬台機器只需要幾十分鐘。由於是不間斷地發布，對公眾的服務不可以停，所以Facebook會將一部分機器從公眾服務狀態中拿下來，更新之後再放回，然後繼續下一批，直到所有機器都被更新。這樣就可以保證在任意狀態下都有足夠多的機器來支持用戶訪問。整個過程都是通過工具自動實現的。而監控這個發布過程的進展，也有一個工具用於監測並且將其進度可視化，你可以很方便地看到哪些服務器更新了，現在正在更新哪些服務器，整個網站的進度是百分之幾，等等。

發布之後的數據監測更是重點，Facebook做了很多工具使之變得容易。數據收集只要1～2行代碼即可完成，數據的整理、分類和存儲皆在後台的上萬台服務器上自動完成，數據的可視化報表只需要通過一個頁面工具點點鼠標設置便可即時生成，不需要任何代碼。數據波動的自動警報也可以設置，可以自動發郵件、發短信，可以要求24小時全球輪班的站點穩定工程部門（Site Reliability Engineering）按照你既定的反應方案去解決。如果還不行，最後會打電話給你，直接把你從床上拽起來。在Facebook工作的四年半時間裡，這樣的事件至少在我身上發生了10次。

還有一種工具是人為的，我們組經常用，就是把最最重要的目標及相關的任務、目標日期、負責人等信息寫到白板上，掛在離我們最近的牆上。每天一抬頭就可以看到，每次開會都會路過，時刻提醒我們最最重要的事情是什麼，這種工具對我們組非常有效。

網站支持和內部通信工具有哪些呢？

在如何處理用戶和Facebook之間通信這個問題上，針對常見的問題（尤其是關於如何使用某項功能的問題），Facebook在用戶提交時，嘗試將其引導到網站幫助或FAQ的頁面。但這並不能滿足所有人的需求，尤其是和個人特殊情況相關的問題，仍然有很大一批用戶會堅持提交問題，這時候Facebook內部處理工具就要把問題自動分配（Routing）到最相關的運營組，比如，和支付欺詐相關的問題應當自動分配給反欺詐運維組的那十幾個人。然後，工具會提供常見的通用解決方案，比如，若選擇退款，可以做到一鍵退款，絕大多數回信內容自動產生（用戶姓名、原問題等個體信息都會自動嵌入），運維人員可以選擇要不要修改內容，然後發送。如果針對某一個功能的問題突然多起來，工具會自動發現並提醒運維人員手動查看，運維人員可以根據實際情況決定要不要工程師介入尋找並修復可能的問題根源。所有用戶問題的回复率、回复滿意度、交互次數等信息都會被統計或抽樣統計，以保證客戶服務的質量。

　　另外一個重要工具是招聘工具。 Facebook有一套專門的做題系統（Puzzle System）嘗試去篩選可靠的工程師。這套系統是一個專門的招聘工程（Recruiting Engineering）組做的，包括題庫的管理和更新、自動提交系統和打分系統等。如果在解題這個環節脫穎而出的話，公司獵頭（Recruiter）會給工程師打電話，安排他下一步的電話面試。另外一種獲得電話面試的途徑是通過內部推薦。所有的內部推薦都是通過專門的人才提交工具上傳簡歷，這個工具和整個招聘系統結合，並註明這是一個內部推薦、誰是推薦人。而整個面試過程裡，包括誰應該參與面試，誰實際參與了面試，每一步面試官對應聘者的評價和打分，都在工具裡被很好地記錄和顯示出來。當然還有必不可少的權限控制——只有參加面試的人員才能夠看到關於應聘者整個流程的所有資料。最後，該工具允許打印所有的相關資料以幫助決策委員會在討論該應聘者時擁有全部的相關數據。

還有一個重要的工具，就是每六個月一次的業績評價工具。這個工具允許員工對自己評價、員工互相評價、員工和老闆之間互評等，還要考慮權限的管理。這並不是一個很容易開發的工具，一開始是內部開發，但後來還是決定使用Rypple來提供專業的業績評價工具。

從這些工具可以看出，Facebook是一家工具驅動的公司，但這並不表示所有工具都要公司自己開發。必須清楚的是：工具開發是手段，而不是目的，Facebook的目的是打造一個最好的社交網站。因此，對於某個需要的工具，如果有更專業的人做得更好的話，Facebook非常樂意付費購買他們的服務，而把精力集中在核心產品上。這就是為什麼Facebook會花大筆錢購買數據庫軟件MySQL的支持服務。

　　還有很多其他工具。 Facebook希望通過工具來解決所有可能想到的問題，比如，要請假有相應工具，你可以說明休息多長時間，需要讓哪些人知道這些情況等；所有新想法的提出、討論，讓網絡頭腦風暴變成了可能；各種電子設備如電腦、手機等IT服務的請求和處理，通過工具來解決……能夠想到的地方就盡可能用工具。與物理工具不同，計算機工具可以實現“槓桿效應”的反复累積，通過組合這些“槓桿效應”可以達到更高的層級。

因此，公司的工作效率，影響到你需要雇用的員工數，影響到公司的成本究竟是多少，並將直接影響到公司內部產品的獨創性。黃易山就認為，工具團隊不應該是一個由二線員工組成的“事後諸葛亮”的後勤部門，公司裡最有才華的工程師應該用公司自己的工具來工作，並且企業文化里要優先反映這些。編寫出優秀的工具並繼續加以改善、更新，這比尋找下一個偉大的創意更重要。

我最近跟國內一些技術公司的高管們討論過有關工具的話題，有些人非常贊同，也想通過工具來解決很多工程性問題。比如你要在公司裡推廣一些規範性的規則，一種傳統的方法是反復強調，另一種是開發出好用的工具，把這些東西固定化在裡面，借助工具進行強制性推廣，就能解決很多問題。 Facebook沒有專門的軟件質量測試人員，都是工程師自己進行。公司就有這方面的工具，把測試過程中重複性的工作集中起來，自動化實現，只有一些必須要個性化處理的部分由工程師具體再去做。我在開發反欺詐系統時，將欺詐案例識別直接拋給人工處理當然是最簡單的方式，但我們希望通過自動處理來解決大部分欺詐案例，而把精力放在那些確實需要單獨處理的特殊案例上，最後決定的方向是“進行自動處理”和“建立反饋機制”，設計出用於用戶報告（外部工具）和案例審查（內部工具）的工具。這樣一來，我們也可以自動採集客戶支持部門的處理意見，並集成到下一輪的機器學習中去，工具會越加精確、聰明，且與時俱進。

Facebook在2005～2006年的發展中，公司根據不斷增長的用戶數量，聘請了成比例的客戶服務人員。當後來有1000萬用戶時，公司的客戶服務人員還不到20個。到Facebook的用戶數量達到1億時，很明顯，公司不能用相同的速度來增加員工數量，所以公司讓內部方案團隊與客戶服務分析師更加緊密地配合，推出了更具創新性的工具和用戶界面，極大地提高了客戶服務部門的工作效率。通過內部工具團隊研發的產品，客戶服務部分析了目前已完成建立的工作並創建了定制方案，方法是讓電腦去做可自動化處理的部分並優化用戶體驗，這樣客戶服務分析師就可以專注於人工最擅長處理的事務。

不斷發展、改進公司的內部工具，可以減少招聘運營人員的費用，讓每個員工的效率更高，這樣既改善了整體協調（員工數量少意味著協調更容易進行），又減少了整體開支。如今，Facebook每一位工程師服務的用戶數均超過100萬人，隨著用戶數量的持續增長，這種效率優勢將更加明顯。

不過有一個現實問題是，工具團隊要招聘新員工有一定難度。 Facebook的用戶已經達數億，而且還在不斷增長，如果你開發的是直接面向用戶的產品，每天有那麼多人在使用，那成就感顯然非常棒。而你要說服新員工去開發內部工具，稱這樣可以帶給工程師以及其他同事更高的效率、最終幫助公司做出更好的產品，這個理由顯然缺乏吸引力。所以，工具團隊在招聘上花了很多工夫，想各種辦法找到合適的人。

一種方式是用一些通過提高效率的具體案例和數據來做理性說服，這需要在開發工具的同時檢測工具使用前後的效率變化。當然，為了吸引內部最好的人才願意到工具團隊，企業文化中也一定要著重反映出這一點：公司將內部工具視為持續的重要投資，以保持公司的領先地位。集中精力努力說服幾位頂尖工程師加入工具組，具有很好的示範效果和磁鐵效應。如果真正做到如此重視，最優秀的工程師是願意加入工具團隊的，這樣可以大大提升同事們的效率，從而更好地服務於用戶，這也是一種外部用戶所感受不到的成就感。

第四節Facebook的招聘標準：只和最好的人合作

一流人才只願意和與自己水平相當的人共事，他們聚在一起會變得更好。一流人才無法容忍二流人才。

在招人的標准上堅持一點，讓面試官明白他們需要招到比他們更強（在某些方面），至少不會拖後腿的人，如果不是，那就拒絕平庸，不要妥協。

Facebook就是希望通過這樣的程序能找到一流的、合適的人才，這樣才能做出最好的產品，成就偉大事業。面試中的技術性問題就是解決“是否一流”的問題，文化性問題就是解決“是否合適”的問題。

一流人才只願意和與自己水平相當的人共事，他們聚在一起會變得更好。一流人才無法容忍二流人才。那什麼是“最好的人”？我個人的理解是能夠盡其所知，用其所長，學其所不能，從而迅速完成目標並遠超期望的人。他們的本能是挑戰自我，超越別人的期望，超越自己的期望。對他們來說，僅僅“足夠好”是不夠的。

全部由一流人才組成的團隊有很多好處。

　　1.這讓你更加願意被委以重任。從我的經驗來看，他們不會輕易信任不熟悉的人。如果你還沒有證明自己和他們一樣出色甚至更出色，他們寧願獨立辛苦工作也不願接受你的幫助，因為他們擔心你會搞砸。但當你證明自己之後，他們會信任你，放心把事情交給你一起合作。一個互幫互助的一流團隊才能真正做到1+1遠大於2。

2.通過完成艱鉅任務，一流人才互設榜樣。你會想“真牛啊，這哥們儿竟然能把這玩意兒做出來，我得加油了”，對這種同伴帶來的壓力進行合理利用，可以大幅度提高工作表現，並在團隊中形成良性循環。 Facebook鼓勵不同項目間公開分享他們的苦與樂、成果與教訓，從不吝嗇對好項目​​的公開讚美，這樣才能讓榜樣的影響傳播開來。

　　3.一流人才喜歡互相挑戰。我記得有一位工程師總監曾立下賭約——如果在規定時限之前完成網站翻譯平台所需的代碼修改，他將把頭髮染成藍色。這樣的挑戰把“枯燥”的工作變成了具有挑戰性的遊戲。在玩遊戲中寫程序比純粹地寫程序要有趣得多。當然公司裡也有很多更加認真的挑戰。 Facebook有個很知名的開源項目，公開叫HipHop，它是將PHP的代碼重寫成C++，然後再編譯成二進制代碼，可節省CPU資源40%以上。這個項目一開始沒有人相信能完成，但推動這個項目的華人工程師趙海平堅持了下來，並做到了。趙海平後來被美國《快公司》（Fast Company）雜誌評為2010年度全世界最具創新精神的50人之一。這種高難度的挑戰在Facebook並不罕見。因為一流人才天生容易對挑戰上癮，不管是挑戰別人還是接受新的挑戰。

　　4.一流人才可以相互學到很多。每個一流人才都有自己“牛”的地方，彼此有很多可以互補之處。如果Facebook沒有這種學習的環境，我就可能不會在那兒待四年多。對缺乏經驗的人來說，這點很有用。我們僱用非常聰明的畢業生（潛在的一流人才），這些人希望“引爆”自己來證明他們“牛”在何處，他們不願到一個舒適、無挑戰的公司過日復一日的生活，他們希望通過不斷學習來豐富自己的經驗，完成不可能完成的任務，並在職業生涯中前進，證明“我行”。毫無疑問，和一流人才在一起，才能更容易地實現這些目標。

　　那如何才能遠離非一流人才呢？首先，慢點招人（Hire Slow）。在招人的標准上堅持一點，讓面試官明白他們需要招到在某些方面比他們更強，至少不會拖後腿的人。如果不是，那就拒絕平庸，不要妥協。我曾好幾次在招聘決策會議上發現履歷看起來很漂亮的應聘者無法拿到Offer，只因為某個面試官覺得這個人沒給他留下深刻的印象，沒有讓他“驚訝”。而有些獲得一致通過的候選人仍被放棄，因為大家都只是覺得他僅僅“符合要求”而已，沒有出彩的地方。在招人問題上，絕大多數情形下，要小心，不要冒進。 Facebook也會僱用那些沒有全票通過、但有一兩票是“強烈推薦”的應聘者，或者這種應聘者本來就是通過內部推薦而開始面試的，因為對於已有員工的“強烈推薦”不應輕易忽視，這時可以適度冒險。

　　其次，炒魷魚要快（Fire Fast）。使用非一流人才就像服用慢性毒藥，遲早會出事。 Facebook要求所有的經理人員對員工的表現要特別敏感，經理如果發現員工所分配的任務經常沒有完成或者答應的事情經常沒有做到，如果是客觀原因，一定要盡力幫助解決；如果判斷為能力問題，那就通過合法的程序迅速將人炒掉。我見過幾次比較慢的解僱，對團隊造成了極大的負面影響。

這裡講一個合作的組裡發生的故事。我們組做的很大一部分工作是設計機器學習模型以對支付欺詐做自動判斷，所以對數據分析要求非常高。因此，我們在和我們合作的運營組中設立了機器運行數據專家的職位。 2010年時，面試了一個劍橋大學畢業的博士，年紀比較大，他在面試中展露出非常淵博的關於機器學習的理論知識。光他展示出的論文就有5厘米厚，當然我也懶得看。通過他做實際的編程題目，我感覺他的工程實現能力並沒有達到我所希望的、能和我們組順利配合的標準。所以在那次面試中就我給了“不推薦”，但由於我只是幫合作的運營組招人，而且職位也不是工程師，對工程能力的要求相對要低，所以我沒有堅持反對招這個人。但後​​來發現，我其實應該堅持。因為這位學究式的人物最適合待在研究所，他只知道不斷地提出一個又一個新辦法，卻不會把一個不完美的辦法不斷地實現出來，加以工程化，然後通過實際數據不斷完善。我覺得他的表現應該被注意到，並給予適當的壓力去改進。於是向他的老闆反映了這個情況，但他的老闆不夠重視，沒有馬上採用我的意見。那我只能單方面地採取自己力所能及的措施——將他和我們組的項目隔離，因為我們組的工程師不希望他繼續參與這些項目——我們開始不邀請他到我們的項目會議中來，自己在工程師部門內部去尋找相關的機器學習專家、有很強的編程實現能力的專家。此人後來在運營組內部也造成了各種不作為和損失之後，終於離開了公司。我覺得他早幾個月就應該離開。倒不是說他不夠聰明，只是他想做的是研究，而公司想要的是把想法迅速地、高質量地實現出來，然後在實踐中不斷改進，這種文化上的巨大差異和期望上的截然不同導致了必然的悲劇。

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第七節　矽谷盛行的“工具文化”

不斷發展、改進公司的內部工具，可以極大地提高每個員工的工作效率，可以減少運營人員的數量。這樣既改善了整體協調，又減少了整體開支。

為幫助工程師更好地進行產品開發，Facebook對內部工具（Tools）是非常非常關注的。招聘我進公司的總監黃易山，就是這方面一個最有力的倡導者。他極力強調，公司要把最好的人才放到工具開發那一塊，因為工具做好了，可以達到事半功倍的效果，所有人的效率都可以得到提高，而不僅僅是工程師。

　　Facebook有兩個工具組。一個叫研發工具組（Dev Tools），專門負責研...

第一章 扎克伯格的真實一面
第一節 第一次見到他問了奇怪的問題
第二節第一次F8大會，我們在台上台下一起顫抖
第三節 扎克伯格在公司內部知無不言
第四節 每年一項新“挑戰”
第五節《社交網絡》“只有2%是真的”——穿的T恤和拖鞋
第六節關注用戶體驗細節，更指明產品發展方向
第二章 　打進Facebook
第一節 選Facebook還是Google
第二節在雅虎的負面經驗：“公司政治”問題
第三節 Facebook工程師面試聊什麼
第四節Facebook的招聘標準：只和最好的人合作
第五節 找到一流人才的途徑
第六節 面試中忌諱的幾個問題
第七節 招聘永遠是第一位的
第三章 　歡迎來到“新兵訓練營”
第一節為什麼要有新兵盜酚??br /> 第二節新兵在這6周里究竟要做什麼
第三節 誰可以做新兵訓練營的導師
導師需要做什麼
第五節如何為新員工找到合適的工作職位
第六節訓練營不僅是新員工培訓班，也是經理培訓班
第四章黑客文化是Facebook的核心理念
第一節 黑客創立公司
第二節黑客的驅動力是不斷地學習和再創造
第三節 Facebook的“黑客之道”
第四節 找到黑客級別的工程師
第五節 工程師驅動文化
第六節 產品開發的三個準則
第七節 矽谷盛行的“工具文化”
想換組，公司幫你——Hack-A-Month計劃
第五章 　從個人成長為團隊管理者
第一節 　成長為更全面的工程師　
第二節接受新挑戰：進入支付相關領域
第三節 一次危機成為打造團隊的機會
第四節 如何招到你想要的人手
第五節 如何有效管理你的團隊
第六節 如何有效分配工作任務
第七節 增進親密感以減少緊張關係
第八節 如何開展一對一碰頭會
第九節 “升職”的意義
第十節導師文化：尋找一位可信賴的導師幫你提高

第一章 扎克伯格的真實一面
第一節 第一次見到他問了奇怪的問題
第二節第一次F8大會，我們在台上台下一起顫抖
第三節 扎克伯格在公司內部知無不言
第四節 每年一項新“挑戰”
第五節《社交網絡》“只有2%是真的”——穿的T恤和拖鞋
第六節關注用戶體驗細節，更指明產品發展方向
第二章 　打進Facebook
第一節 選Facebook還是Google
第二節在雅虎的負面經驗：“公司政治”問題
第三節 Facebook工程師面試聊什麼
第四節Facebook的招聘標準：只和最好的人合作
第五節 找到一流人才的途徑
第六節 面試中忌諱的幾個問題
第七節 招...