名人推薦：由全球五十位頂尖思想家所提供的光明指引，一定可以讓大家找到企業經營的真正成功之道。這些指引所涵蓋的主題，不管是從組織到決策、從用人到創新、從性別到領導、從市場行銷到產業變革等等，可以說是每個執行長都必須深入了解的管理議題……本書不只討論的主題包羅萬象，所收錄的思想家們更是「氣象萬千」，從作家到教練、主持人到演說家、經理人到創業家、青年才俊到管理大師，也考慮性別、職位、區域的平衡，非常具有代表性。

──洪世章，國立清華大學科技管理研究所清華講座教授



這本書除了創新之外，在目標設定、團隊...

內文選摘一

2. 以雙重轉型克服與日俱增的不確定性

史考特‧安東尼（Scott Anthony）現任創見顧問公司的管理合夥人。他與克雷頓‧克里斯汀生（Clay Christensen）合作過多本著作，並且獨力撰寫了《第一哩路》（暫譯）（The First Mile）。他入圍了2015年Thinkers50創新獎的決選名單。

親愛的執行長，

「變化的腳步越來越快」，這是一句老掉牙的話。事實上，這句話堪稱自文藝復興時代以來便不絕於耳。但當前的情況似乎有所不同。數十年來辛勤積累的事業，可以在一夕之間瞬間崩潰。創見顧問公司（Innosight）研究顯示，標準普爾指數涵蓋的五百家企業中，超過五成會在十年內遭到除名。即將取代當代巨擘的許多公司，目前甚至還不存在。

每一位企業領袖都需要思考越來越快的變化會帶來怎樣的衝擊。諸如機器人和無人機的興起、電腦從日常生活中消失、「凡事皆服務」（everything-as-a-service）和大數據分析等大趨勢，勢必為全球經濟帶來天翻地覆的變化，無人可以倖免。

許多企業領袖將與日俱增的不確定性形容為生存挑戰。的確，變化莫測的環境迫使企業領袖質疑自己的角色。大多數領袖之所以爬到目前的地位，靠的是通盤掌握錯綜複雜的既有事業，並且制定出以事實為基礎的嚴謹決策。他們需要培養新的技能，懂得運用判斷與直覺來制定決策，以探索的心態取代原本的最佳化概念。

儘管市場領袖被顛覆性新興企業擊垮的模式，似乎是資本主義的一項要素，但這樣的模式附帶沉重的交易稅，摧毀了歷經數十年錘鍊而成的專業知識，並且讓地方社群四分五裂。這種模式也是沒必要的，因為對當前事業構成威脅的破壞力量，同時也為明天的事業創造了無限可能。企業領袖若懂得以有利的方式扭轉破壞力量，就能夠擁有未來，而不是遭到摧毀。

要因應挑戰，有賴我們所謂的「雙重轉型」（dual transformation）。A轉型將既有事業重新定位，讓生意更貼近市場、更有韌性。想想Adobe將核心事業從銷售套裝軟體，轉變為透過網際網路提供即時隨選服務；或者喜利得（Hilti）從銷售工具，轉變為提供工具管理解決方案。B轉型則創造明日的成長引擎。想想亞馬遜如何將公司內部為了提高IT速度而研發的成果，轉變為價值數十億美元的雲端運算服務；或者雀巢如何創造出醫療保健的事業組合。

之所以稱為雙重轉型，是因為這兩種轉型必須同時並進，而不是彼此不相干的多角化經營。相反的，A和B兩種轉型應該由精心設計並積極管理的「能力紐帶」（capabilities link）銜接起來，將創新的兩難翻轉為企業的良機。畢竟，儘管大公司的創新速度無法比市場更快，但假如結合了規模與創業精神等獨特資產，大公司的創新成果可以比市場更好。

雙重轉型將是領導團隊前所未有的嚴峻挑戰。一旦轉型成功，企業的本質將重新洗牌。某些原有成分會保留下來，一如毛毛蟲蛻變成蝴蝶，或者冰塊化為水蒸氣。不過，正如這些譬喻，組織的形式或內涵將徹底改變。要掌握雙重轉型，必須擁有：

‧在信號未明之前做出抉擇的勇氣。說來矛盾，轉型的必要性越明顯，轉型的過程就越困難。

‧清晰專注於明天的成長機會，即便這意味著跟昨日的重要事業道別。

‧以探索的好奇迎接瞬息萬變的時代，並且處理在朝新方向邁進的路上無可避免的失足、顛仆，以及沒錯──失敗。

‧面對黑暗時期，當重要幹部質疑企業的決心、當今日與明天的衝突浮現、當根本的認同議題威脅著分散或阻礙進度時，要抱著堅持的信念。

雙重轉型也將是領導團隊前所未有的大好機會。破壞性變革創造出建立龐大新市場的機會窗口；這是無足輕重的角色一躍成為市場領袖的時機，也是企業名留青史的時機。

要展開這趟脫胎換骨之旅，請自問三個看似簡單的問題。我們今天是誰？明天會變成什麼樣子？如何開始改變？請記得，最大的風險不在於你採取什麼行動；最危險的，莫過於當周圍世界日新月異，你仍徒勞無益地緊緊依附現狀，不肯改變。

及早掌握破壞性變革並且適當因應的領袖，將有能力在未來幾年蒸蒸日上。至於那些趕不上變化的人，呃，達爾文對他們自有一套處置之道。

內文選摘二

36. 做最好的，那是唯一不擁擠的市場

湯姆‧彼得斯（網址：tompeters.com）是企業暢銷書始祖《追求卓越》（In Search of Excellence）的作者之一，另著有劃時代的《解放型管理》（Liberation Management）。他是Thinkers50名人堂的一員。

親愛的執行長，

要寫這封信，最簡單的方法就是差不多每一段落都用上「破壞性」這類字眼，然後一有機會就拋出「大數據」和IoT（物聯網）等種種術語。的確，我們遭受了破壞性力量的轟炸，而物聯網和高階人工智慧可能打亂我們的腳步──甚至把我們趕下車。（對了，「領導力」、「願景」和「真誠」等字眼也至少得露露臉。）

首先，我要敦促你聘請最聰明的年輕女孩（和幾名年輕小伙子）幫你應付這個瘋狂的年代──說到「年輕」，我猜你應該明智到安插了兩三個「三十歲以下」的青年才俊進入董事會，甚至拔擢更多名年輕人進入管理團隊，對吧？（如果沒有，難不成你睡著了？）

我的好朋友──已故的喬治‧沃林（George Whalin）──寫了一本很棒的書，叫做《零售巨星：全美最棒的二十五家獨立商店》（暫譯）（Retail Superstars: The 25 Best Independent Stores in America）。我大概送出去了將近一百本──給企業老闆、地區總經理，甚至會計和人力資源領袖。為什麼？兩個原因。第一，書中披露了二十五個想像力天馬行空的行動──這些活蹦亂跳的獨立店家挑戰超級商場，打得他們望塵興嘆。以俄亥俄州費爾菲爾德市（Fairfield）的吉姆叢林國際市場（Jungle Jim’s International Market）為例。顧客不論遠近、甚至千里迢迢來體驗它的「購物娛樂」──好比說一千六百種起司、一千四百種辣醬、每瓶美金八塊到八千塊不等的一萬兩千種酒。還有，吉姆叢林還贏了「美國最佳廁所」的全國大獎。無可匹敵。我拿喬治的書送人的第二個原因是書中的一句話：「做最好的；那是唯一不擁擠的市場。」你大可認為這句話很幼稚，但我選擇說它「鞭辟入裡」。

說完最佳廁所，讓我們談談最多的狗糧──確切地說，兩百萬片狗餅乾。那是商業銀行（Commerce Bank）幾年前決心誘導顧客遠離自動提款機（和競爭對手）、走入銀行所送出去的狗餅乾數量。我承認愛上了銀行創辦人維農‧希爾（Vernon Hill）的經營哲學：「你想靠省錢成功？還是靠花錢成功？」；「超額投資於我們的人員、超額投資於我們的設施」；「刪減成本是個死亡螺旋；我們的整體精神在於提高收益。」（順帶一提，德國人把這套哲學發揮得淋漓盡致。他們無與倫比的出口紀錄，完全建立在服膺「做最好的」的中型企業上）。

這套反向理論似乎奏效了。2007年，希爾以85億美元的金額把商業銀行賣給了多倫多道明銀行（TD Bank），隨後帶著手下那群虎虎生風的銀行團隊前進古板的英國市場、開設大都會銀行（Metro Bank），再度以令人耳目一新的手法得到驚人的成功（在此透露消息：在我下筆此刻的兩週之後，我將參加大都會銀行在倫敦舉行的年度「驚豔獎」晚宴。）

我剛剛寫完我的下一本書、也可能是此生的最後一本書：《卓越的紅利》（暫譯）（The Excellence Dividend: Meeting the Tech Tide with Work That Wows and Jobs That Last）。寫這本書的立意，是要總結我個人五十年來從事管理以及觀察管理者的心得。寫作過程中最困難的部份是要挑出一句格言，也就是用一兩句話捕捉我這半世紀的奮鬥精髓。我很滿意最後成果──出自舉世無雙的理察‧布蘭森（Richard Branson）之口：「商業必須給予人們豐富且有意義的生活──否則不值得存在。」

工作的是「人」，創造成長與利潤的也是「人」。真正重要的，是「人」。

真該死。

好吧，我就墮落一次，用用「破壞性」這個字眼吧。我認為絕大多數白領工作，包括最高薪的職位，都將受到人工智慧的威脅，尤其在接下來二十年內。（牛津的一項研究指出，有五成的工作處於消失的危險。）我主張為企業領袖樹立明確的道義責任。如同我在新書裡說的：「做為領導人，你最大的道義責任就是竭盡所能幫助麾下每一名員工發展技能，包含『軟性』與『硬性』能力（不論臨時或半永久性的員工──就2017年這個時代來看，世界上沒有所謂『永久』的事）。額外紅利：這也是最高明的中期至長期的利潤最大化策略！」米哈里‧齊克森特米海伊（Mihály Csíkszentmihályi）在他的著作《好生意》（暫譯）（Good Business）中說道，我們絕大多數人受雇於企業，就此而言，企業有「提高人類全體福祉」的社會責任。何其任重而道遠啊！

我在最近一場演講中大動肝火。聽眾是一家公司的加盟業者，他們忿忿不平地抱怨激烈競爭（包括競爭對手、科技與法規）迫使他們降低工資，結果往往導致拙劣的工作品質。我承認我一時沖昏了頭──竟本著喬治‧沃林、維農‧希爾和理察‧布蘭森的精神嚴斥他們。我說我認為他們標榜的目標，應該是開出業界最高的工資──而為了達成目標，他們必須提供「最好的服務」，讓他們得以索取遠高出市場的價格。許多人反唇相譏，不過當他們當中最成功的大型加盟業主挺身為我辯護，堅稱我所的話「一針見血」時，那一天最後圓滿落幕。

你現在應該很清楚我的理念了──如果你持續專注於創造卓越的商品或服務，並且聘用卓越的員工來設計、落實且不斷重新思索你的商品與服務，整體而言，好事自然會發生。

最後，我引用拿破崙的話做為結語：「戰爭的藝術不必仰賴複雜的戰術，最簡單的行動最高明，常識是根本條件。由此可知犯錯的為什麼都是將軍，因為他們總想耍小聰明。」

致上最誠摯的祝福，願你吉星高照，而且別忘了，要做最好的──那是唯一不擁擠的市場。

內文選摘一

2. 以雙重轉型克服與日俱增的不確定性

史考特‧安東尼（Scott Anthony）現任創見顧問公司的管理合夥人。他與克雷頓‧克里斯汀生（Clay Christensen）合作過多本著作，並且獨力撰寫了《第一哩路》（暫譯）（The First Mile）。他入圍了2015年Thinkers50創新獎的決選名單。

親愛的執行長，

「變化的腳步越來越快」，這是一句老掉牙的話。事實上，這句話堪稱自文藝復興時代以來便不絕於耳。但當前的情況似乎有所不同。數十年來辛勤積累的事業，可以在一夕之間瞬間崩潰。創見顧問公司（Innosight）研究顯示，標準普爾指數涵蓋的五...

推薦序1

雲中誰寄錦書來

洪世章／國立清華大學科技管理研究所清華講座教授

相信大部分的人，都很喜歡收到問候的來信。猶記得三十多年前，在上大學之前於成功嶺受訓的兩個月時間，每天最期待的事情，就是晚飯後，值星班長拿著一疊疊的信件逐一發放時，能夠念到我的名字。多年後，到了大學教書，每天最期待的事情之一，就是在信箱裡，收到學術期刊主編的來信，當然，最好是沉甸甸的一封，表示有修改的機會，而非只是薄薄的一頁退稿信。

幾年後，實體的信件被電子郵件所取代，但期待的心情仍未改變。就像電影《電子情書》（You've Got Mail）裡面的湯姆．漢克斯與梅格．萊恩一樣，都很期待聽到從電腦中傳來的信件語音提醒。現代人雖然沒有千里修書的困擾，但等待來信的心情，卻仍未改變。越是紛擾的年代，越是期待驛使梅花，魚雁不絕。無所不在的社群平台，讓大家都像患了「注意力缺陷過動症」，容易分心，難以專注，也沒有辦法做到有系統的學習。書信交流，把大家拉回到溫暖的日常生活，享受當下寧靜，「莫聽穿林打葉聲，何妨吟嘯且徐行。」寫信、收信、讀信，儼然已是現代生活的「小確幸」。特別是執行長的工作更忙，要他們空出時間讀完一本書，有時真是件奢侈的事情。將最新的理論知識去蕪存菁，透過信件的方式來包裝、傳播，無疑是個最有效的溝通方法。

展信閱讀的執行長，就像荷蘭畫家維梅爾（Jan Vermeer）筆下的〈窗前讀信的少女〉，透過明亮的光線，找到自己心靈可以交流的時刻。由全球五十位頂尖思想家所提供的光明指引，一定可以讓大家找到企業經營的真正成功之道。這些指引所涵蓋的主題，不管是從組織（例如：「以變形蟲組織提高策略靈活度」、「打造讓員工充分發揮長才的組織」）到決策（例如：「判斷是驅策創新的力量」、「提升決策品質的三點訣竅」）、從用人（例如：「發掘並培養全球化人才」、「爭奪人才，而非對人才作戰」）到創新（例如：「培養以創新思維解決問題的關鍵能力」、「建立創新文化，創造無形優勢」）、從性別（例如：「重視女性職場新秀」、「女性在職場的處境」）到領導（例如：「如何讓團隊持續進步並發揮效力」、「直覺力是未來最重要的領導技能」）、從市場行銷（例如：「將商業模式建立在核心用戶行為之上」、「準備好迎接女性經濟時代」）到產業變革（例如：「電腦運算技術將決定企業存亡」、「將網路科技視為禮物，而不是挑戰」）等等，可以說是每個執行長都必須深入了解的管理議題。

我在閱讀本書的過程中也曾納悶，為何不將這些信件按照不同的主題予以分類，就像是《曾國藩家書》分成修身、勸學、治家、理財、交友、為政、用人等七篇。但等到我讀過一遍後，才真正感受到其中的原因。「文似看山不喜平，才下峻嶺又高峰」，隨機地從一個主題跳到另一個主題，讓本書多了一點閱讀的樂趣，而這就像是收信人的盼望，因為未知、不確定所產生的驚喜，總是更加令人期待。

本書不只討論的主題包羅萬象，所收錄的思想家們更是「氣象萬千」，從作家到教練、主持人到演說家、經理人到創業家、青年才俊到管理大師，也考慮性別、職位、區域的平衡，非常具有代表性。這些人有些我們應該都很熟悉，例如《追求卓越》的作者湯姆．彼得斯（Tom Peters）、領導力訓練專家馬歇．葛史密斯（Marshall Goldsmith）、開放創新之父亨利．切斯柏（Henry Chesbrough），但也有很多是可望成為明日之星的「潛力股」。例如來自台灣、目前任教於華威大學商學院的劉正威博士。華威大學是我的母校，在書中讀到劉正威的來信時，感覺特別親切。因為我曾當過清華大學EMBA執行長，也曾任科技部人文司司長，所以就本書的標準而言，也算是準收信人之一，劉正威博士在信中所提到的三種決策偏見──共識偏見、自尊心偏見和成功偏見，可都是「於我心有戚戚焉」。當然，其他大部分的來信，我也都能感受到執筆者的用心、智慧與真知灼見。

「雲中誰寄錦書來？雁字回時，月滿西樓。」

推薦序2

做最好的CEO

周碩倫／兩岸知名企業創新教練

「CEO首席執行官」通常位於企業金字塔的頂端，象徵著權位和財富，是許多職場工作者奮鬥的目標與夢想。過去在大企業的時代，成為CEO通常要過關斬將、千錘百鍊，沒有三兩三，是上不了梁山，更別說是登到頂端當上CEO。但現今的時代流行創新、創業，許多人年紀輕輕頭銜就已經掛上CEO，公司內部讓你學習的對象和歷練變少，公司外部資深的CEO也沒時間理你，如何養成年輕的CEO，儼然成為目前管理界的難題。

Thinker 50（50大商業思想家）號稱商業思想界的奧斯卡，每兩年公布的得獎名單是我持續關注的焦點。Thinker 50這次邀請50位頂尖商業思想家用一對一的方式與讀者聊CEO該注意的事，觀點包羅萬象，但每個都是關鍵議題，不管你是大企業的CEO，還是新創企業校長兼撞鐘的CEO，這五十個議題都值得你深思！

在兩岸擔任企業創新教練，我特別關注其中幾篇和創新相關的議題，想與你分享：

第2篇「以雙重轉型克服與日俱增的不確定性」以及第35篇「管理當下與開創未來，兩者齊頭並進」，就是我經常跟企業談的「成長的第二曲線」。創新並不是完全丟棄老本行，而是在原有基礎上進行「延續性創新」，同時也在全新的技術上進行「破壞式創新」。雙重轉型、左右開弓，是現今經營企業的的重要挑戰。

第16篇「判斷是驅策創新的力量」和第29篇「破除數據分析的盲點」，都強調了質性研究和直覺判斷有時候比不完整的數據更具有參考價值。CEO的數字能力固然重要，但是迷信數字可能導致喪失對顧客的敏感度，進而失去市場。首席執行官一定要經常站在第一線，觀察顧客行為、聆聽顧客意見，企業才有可能持續滿足顧客、獲取成長！

第17篇「擴大思考格局，創造指數型成長」提到「十倍好」的概念，這是在創新時重要的思維模式。許多企業只思考比對手、比現在進步10％或20％，不知不覺就陷入舊的思維模式。凡事思考「十倍好」或是「十倍省」，能夠幫助你擺脫競爭，突破固有的思維模式，創造指數型的成長。

第22篇「培養以創新思維解決問題的關鍵能力」提出「創新多半源自於多元人才間的集體合作」，培養創意摩擦、創意敏捷和創意決定三種關鍵能力，將不友善的董事會改造成對創新友善的董事會，才能真正推動企業的創新。

第50篇「在企業擴張之際回歸創辦人心態」所談的內容，和亞馬遜創辦人貝佐斯所提倡的「第一天心態」（Day 1）不謀而合。企業持續創新的關鍵，就在於保有「Day 1的創辦人心態」，其中包含以客戶為中心、保有彈性不拘泥於工作流程、快速跟上趨勢，但有保持創業的初心和熱情。

當然這本書除了創新之外，在目標設定、團隊領導、企業文化、市場行銷、趨勢解讀、以及個人修煉上，都有著墨。只要讀一本書，就可以將羅傑‧馬丁、馬歇‧葛史密斯、湯姆‧彼得斯、琳達‧希爾、戴夫‧尤里奇⋯⋯等大師給CEO的建議全部吸收。要想成為最好的CEO，這是最有效率的養成教材了。

建議可以用三種方法來閱讀這本書：

一、深入挖掘：把這本書作為一個管理思考模式的索引，挑出你有興趣的主題來閱讀，並由此挖掘作者的原始著作深入研究，相信能讓你在這些重要議題上有獨特的見解和啟發。

二、不要貪多：每個禮拜讀一篇，並在閱讀完畢的一週裡試驗這些大師的建議，五十篇大約剛好一整年，可以實踐五十個重要管理觀念，相信對於企業的轉型改變會有莫大的幫助。

三、嘗試對話：讀完或者執行之後，將你的心得或執行成果寫下來，就像回信給這些大師一樣，告訴他們也告訴自己：那些觀念有用？哪些觀念沒用？

相信這本《向50位頂尖管理大師學領導》，不但會是你在企業管理上的「解憂雜貨店」，也會徹底改變你的工作與生活。

推薦序1

雲中誰寄錦書來

洪世章／國立清華大學科技管理研究所清華講座教授

相信大部分的人，都很喜歡收到問候的來信。猶記得三十多年前，在上大學之前於成功嶺受訓的兩個月時間，每天最期待的事情，就是晚飯後，值星班長拿著一疊疊的信件逐一發放時，能夠念到我的名字。多年後，到了大學教書，每天最期待的事情之一，就是在信箱裡，收到學術期刊主編的來信，當然，最好是沉甸甸的一封，表示有修改的機會，而非只是薄薄的一頁退稿信。

幾年後，實體的信件被電子郵件所取代，但期待的心情仍未改變。就像電影《電子情書》（You've Got Ma...

史都華‧克萊納（Stuart Crainer）與德斯‧迪洛夫（Des Dearlove）／Thinkers50創始人

溫布頓網球賽男單決賽打到一半，攝影機鏡頭掃過皇家包廂的一群貴賓。歷屆溫網冠軍、體壇巨星、政治家，老牌和當紅的新舊名人齊聚一堂。其中有一個人似乎對喬科維奇銳不可當的崛起之勢興趣缺缺，反而更熱中於手上的智慧型手機。他是蘇銘天爵士（Sir Martin Sorrell），WPP集團的執行長。

電子郵件源源不斷地朝當代執行長撲面而來，要求佔用他們的時間。他們無處可逃。

最頂層的人似乎很享受這樣的要求。眾所周知，蘇銘天爵士承諾在二十四小時內回覆任何一位WPP員工發給他的電子郵件。他料想，如果有人膽敢打擾執行長，肯定是為了什麼要緊的事。

接受我們採訪的一位執行長總結了他的行為模式：「實際情況是，每次在路上的時候，我會打通電話；休息的時候，我也會打電話找個人聊聊。我過濾腦子裡的名單，看看我跟誰有一陣子沒聯絡了；我要嘛知道這個人有新案子要忙，要嘛知道他家裡發生了什麼大事──剛添了寶寶之類的。」

儘管如此，這位仁兄顯然樂在工作。「執行長的生活不是每個人都受得了的，」他告訴我們，「那是極其操勞、高壓而且往往孤獨的生活方式，對體能、精神和情緒都有很高的要求。而且當然，誰也無法保證能在這個職位上成功，甚至存活下來。那麼，幹嘛做這份工作？因為狀況好的時候，那也是全世界最棒的工作。」

大部分工作都附帶工作說明書，詳盡羅列確切的職責範圍。但是當你爬到企業的領導職位，工作說明書就沒了，你只能靠自己一邊做一邊釐清方向。唯一確定的是，人們期待你交出成績。

那樣的孤獨有可能很沉重──這說明了企業主管教練（executive coaching）這一行興起的部分原因。不知道應該什麼時候跟誰做些什麼事情，帶來了遠超過絕大多數高階主管通常在企業層層保護之下所能體驗到的自由。當上高階主管之前，他們往往一心一意追求穩固的局面；一旦成為執行長，他們發現不確定性主宰了一切。就連準備得最周全的人都可能手足無措。

關於高階主管的職務內容以及他們應該如何管理日常工作生活，至今尚未出現連貫性的研究。填寫長達六頁的學術問卷，鮮少是執行長日常工作的當務之急。事實上，在亨利‧明茲伯格（Henry Mintzberg）一九七三年出版《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work）之前，執行長生活的現實面大體仍屬於未經探索的處女地。

相對於投入時間思索長遠發展，明茲伯格發現經理人成了當下的奴隸，在一項任務和另一項任務之間疲於奔命，每一件事情後面都緊跟著另一件來打岔的事情、另一項使命。花在任何議題的中位數時間只有短短九分鐘。別忘了，這是電子郵件尚未問世的四分之一世紀以前。

所以說，這就是執行長的世界：不斷被打擾、時間似乎永遠不夠用、無法對人吐露肺腑之言、不知道可以信任誰、不確定自己可以和不可以說些什麼。

該怎麼做？

我們遴選全球首屈一指的商業思想家，問他們可以對執行長提出什麼忠告？執行長真正需要知道和關注哪些事情？

《向50位頂尖管理大師學領導》就是成果。

我們相信本書可以對每一位現任執行長以及準執行長提供必要的思想糧食，為如今這個巨變時代譜出領導力的行動計劃。

史都華‧克萊納（Stuart Crainer）與德斯‧迪洛夫（Des Dearlove）／Thinkers50創始人

溫布頓網球賽男單決賽打到一半，攝影機鏡頭掃過皇家包廂的一群貴賓。歷屆溫網冠軍、體壇巨星、政治家，老牌和當紅的新舊名人齊聚一堂。其中有一個人似乎對喬科維奇銳不可當的崛起之勢興趣缺缺，反而更熱中於手上的智慧型手機。他是蘇銘天爵士（Sir Martin Sorrell），WPP集團的執行長。

電子郵件源源不斷地朝當代執行長撲面而來，要求佔用他們的時間。他們無處可逃。

最頂層的人似乎很享受這樣的要求。眾所周知，蘇銘天爵士承諾在二十四小時內回覆任何...

推薦序1　雲中誰寄錦書來　洪世章
推薦序2　做最好的CEO　周碩倫
原著序　執行長理念的百科全書　張瑞敏

前言　獻給孤獨的領導者 史都華‧克萊納與德斯‧迪洛夫

重新制定你的生活目標
以雙重轉型克服與日俱增的不確定性
重視女性職場新秀
以行動兌現對顧客的承諾
以變形蟲組織提高策略靈活度
發掘並培養全球化人才
打造讓員工充分發揮長才的組織
爭奪人才，而非對人才作戰
創新不是奢侈品，而是必需品
將商業模式建立在核心用戶行為之上
電腦運算技術將決定企業存亡
提高企業的聚合能力
信奉市場，還是服侍股東？
創造獎勵合作和連結智慧的文化
面對政府失能，企業領袖如何衝破險阻
判斷是驅策創新的力量
擴大思考格局，創造指數性成長
聰明執行長的四項經典挑戰
關掉發送模式，轉入接收模式
將網路科技視為禮物，而不是挑戰
如何團隊持續進步並發揮效力
培養以創新思維解決問題的關鍵能力
打造更人性化的工作環境，創造雙贏
鼓勵並助長內部員工的自我顛覆
建立創新文化，創造無形優勢
直覺力是未來最重要的領導技能
提升決策品質的三點訣竅
「股東權益最大化」是錯誤的追求目標
破除數據分析的盲點
用真誠和熱情感染員工，贏得尊敬與信任
女性在職場的處境
重新思考「人才」的定義
藉由「文化地圖」了解組織文化
成為領導行為和氛圍的CBO行為長
管理當下與開創未來，兩者齊頭並進
做最好的，那是唯一不擁擠的市場
直指內心的四大重要反思
莫虛擲領導人的「特權」
「創新」救不了你，但棘手問題或許可以
準備好迎接女性經濟時代
因應史上最艱鉅管理挑戰的「革命專案」
別再用老方法領導企業
別當「武功高強的營運長」，成為「有未來感的執行長」
當今三星級企業必備的三樣原料
讓員工選擇自己的主管
存在和歸屬帶來最強大的力量
擁抱網際網路的第二紀元
有效的領導人是「矛盾的疏導者」
成為善用部屬才能的「乘法領導者」
在企業擴張之際回歸創辦人心態

作者姓名索引

推薦序1　雲中誰寄錦書來　洪世章
推薦序2　做最好的CEO　周碩倫
原著序　執行長理念的百科全書　張瑞敏

前言　獻給孤獨的領導者 史都華‧克萊納與德斯‧迪洛夫

重新制定你的生活目標
以雙重轉型克服與日俱增的不確定性
重視女性職場新秀
以行動兌現對顧客的承諾
以變形蟲組織提高策略靈活度
發掘並培養全球化人才
打造讓員工充分發揮長才的組織
爭奪人才，而非對人才作戰
創新不是奢侈品，而是必需品
將商業模式建立在核心用戶行為之上
電腦運算技術將決定企業存亡
提高企業的聚合能力
信奉市場，還是服侍股東？
創造...